• Sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt
• Nhiều công ty mới trong và ngoài nước tham gia vào thị trường dược phẩm đặc
biệt là các công ty đa quốc gia có nhiều tiềm lực về vốn cũng như về nhân sự và có nhiều chính sách thu hút nhân sự
• Sự không nhất quán trong chủ trương của Bộ Y Tế về sản xuất và sử dụng thuốc
Phối hợp S/O: Chúng ta sẽ phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với những cơ hội của Công ty. Nhưng Công ty cũng phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Có nghĩa là Công ty Dược Thuốc Việt phải phối hợp các điểm mạnh là uy kinh nghiệm 10 năm thành công với những sản phẩm kê toa, cộng với tinh thần nhiệt tình của đội ngũ nhân viên kinh doanh, sẵn sàng thay đổi theo các mới, với những cơ hội là những thị trường mới chưa được khai thác (thị trường ngách) để phát triển sản phẩm tốt nhằm xây dựng nhãn hiệu sản phẩm gắn liền với Công ty.
Phối hợp S/T có được do phối hợp tính mềm dẻo, xông xáo của đội ngũ kinh doanh, thiết lập các chương trình đãi ngộ nhân viên để nhân viên kinh doanh làm việc nhiệt
tình hết mình, luôn tim kiếm cơ hội; có bộ phận nghiên cứu thị trường để kịp thời nhận thấy những cơ hội, những thị trường ngách để khai thác và nhanh chóng thay đổi cơ chế, chính sách công ty, hạn chế những rủi ro do chính sách y tế thay đổi mang lại. Các công ty lớn thường không khai thác được thị trường ngách do bộ máy cồng kềnh nên thay đổi sẽ lâu và kém hiệu quả; hơn nữa lợi nhuận từ thị trường ngách này không đủ bù đắp những chi phí do việc thay đổi cơ chế mang lại.
Phối hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của Công ty và các cơ hội lớn. Công ty có thể vượt qua các mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội dựa vào thị trường tiềm năng, nhất là những thị trường chưa được chú ý đúng mức, nhiều nhà cung cấp và chính sách thông thoáng của chính phủ.
Phối hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Công ty làm thế nào phải giảm tối đa các mặt yếu và tránh được các nguy cơ, bằng cách ngày càng củng cố uy tín của mình thông qua làm quan hệ cộng đồng xây dựng mối liên hệ giữa công ty với những sản phẩm công ty đã từng tiếp thị để tạo niềm tin cho khách hàng và đối tác, xây dựng mạng lưới phân phối rộng hơn, nhất là ở Hà Nội và các thành phố lớn khác bằng cách xây dựng đại lý trực tiếp hay hợp tác với các công ty dược nhà nước tại địa phương, luôn luôn huấn luyện nhân viên có tính chuyên nghiệp hơn để dễ dàng thích ứng với những thay đổi đột ngột của môi trường.
Ma trận TOWS
Điểm mạnh (S)
•Kinh nghiệm
•Quản lý mềm dẻo
•Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình.
Điểm yếu (W)
•Tiềm lực tài chính yếu •Quản lý hệ gia đình •Nhân viên tiếp thị hạn
•Mạng lưới phân phối khu trú.
Cơ hội (O)
•Thị trường tiềm năng, có nhiều thị trường ngách.
•Chính sách thông thoáng của Bộ Y Tế. •Chi phí đầu tư cho y tế
ngày càng tăng.
Phối hợp S – O
S - Quản lý mềm dẻo
- Nhân viên trẻ, nhiệt tình
O - Thị trường tiềm năng, thị trường ngách - Nhiều đối tác cung cấp sản phẩm mới Phối hợp W – O W – Sản phẩm tự cạnh tranh. O – Thị trường tiềm năng.
- Nhiều đối tác cung cấp sản phẩm mới
Nguy cơ (T)
•Các đối thủ cạnh tranh
•Nhiều công ty mới
•Chính sách không ổn
định, hay thay đổi (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phối hợp S – T S – Bộ phận nghiên cứu thị trường. - Sự nhanh nhạy T – Đối thủ cạnh tranh mạnh Phối hợp W – T W – Mạng lưới phân phối mỏng.
- Nhân viên yếu về chuyên môn
T – Đối thủ cạnh tranh mạnh
S = Strengths = các điểm mạnh W = Weakncasses = các điểm yếu
O = Opportunities = các cơ hội T = Threats = các nguy cơ
Hình 8: Sơ đồ phân phối dược phẩm ngoại nhập tại Tp.HCM:
Dược phẩm sản xuất tại nước ngoài
Nhà nhập khẩu
(Các doanh nghiệp nhà nước)
Phí nhập khẩu 2 – 3 % Thuế nhập khẩu 5-10%
Thuế GTGT 5% Văn phòng
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DƯỢC PHẨM THUỐC VIỆT GIAI ĐOẠN 2003-2005
3.1 TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
Tầm nhìn chung của Công ty Dược Thuốc Việt chủ yếu tập trung vào phát triển hệ thống phân phối, tạo uy tín và quan hệ khách hàng tốt nhằm chuẩn bị mọi điều kiện
cần thiết để sẵn sàng cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài khi Việt Nam gia nhập WHO, nhất là kể từ 1/1/2008 khi Bộ Y Tế cho phép các công ty dược nước ngoài trực tiếp nhập khẩu và tiếp thị dược phẩm tại Việt nam với thuế suất giảm còn 5-10%. Để thực hiện được điều đó, trước hết Công ty phải phấn đấu trở thành một nhà phân phối chuyên nghiệp ỡ môi khía cạnh như giao hàng và quản lý đối với mọi sản phẩm và kênh phân phối mà Công ty triển khai, các mối quan hệ, con người và kho bãi.
Công ty Dược Thuốc Việt là một công ty có qui mô trung bình, tiềm lực kinh tế không mạnh nhưng bằng những kinh nghiệm tiếp thị đối với những sản phẩm kê toa và với sự năng động nhiệt tình của đội ngũ kinh doanh; công ty sẽ luôn khảo sát thị trường, phát hiện những nhu cầu chưa được đáp ứng để xây dựng những sản phẩm dẫn đầu tại Việt Nam.
Để đáp ứng được tầm nhìn chiến lược trên, Công ty dựa trên cơ sở phân tích SWOT, có được thông qua nghiên cứu môi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội tại của mình, để xây dựng chiến lược phát triển hệ thống phân phối sao cho sát với thực tiễn và mang tính khả thi cao.
3.2 CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY DƯỢC PHẨM THUỐC VIỆT:
Dựa trên phân tích SWOT ở chương 2, để có đầy đủ cơ sở xay dựng chiến lược phát triển hệ thống phân phối cho Công ty, cần phân tích thêm các khả năng tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nhằm gia tăng tính khả thi cho chiến lược.
Bảng 6 : Khả năng hạn chế nguy các nguy cơ
Nguy cơ Khả năng, biện pháp hạn chế Điều kiện thực hiện
Dự kiến thành
công
Tiềm năng nguồn vốn hạn chế
Khai thác thị trường ngách, chi phí đầu tư thấp.
Xem xét khả năng vay vốn kinh
Đội ngũ nghiên cứu thị trường tốt.
Quan hệ ngân hàng; tài chính
Khá
Cơ hội Khả năng tận dụng cơ hội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Điều kiện thực hiện Dự kiến thành công Nhu cầu sử dụng dược phẩm còn rất lớn Mở rộng mạng lưới phân phối đến những khu vực chưa được đáp ứng đầy đủ nhu cầu
Nghiên cứu mức độ tăng trưởng của các khu vực chưa có đại lý hoặc trình dược viên
Tốt
Thị trường tăng trưởng nhanh với chủng loại đa dạng.
Gia tăng doanh số bằng cách nhập thêm mặt hàng mới phù hợp nhu cầu.
Chính sách nhập khẩu của nhà nước. Củng cố hệ thống kho, điều vận và nhân sự Rất tốt Thị trường ngách cho các sản phẩm mới
Điều nghiên phát hiện nhu cầu chưa được đáp ứng. Xây dựng thương hiệu dẫn đầu cho các nhóm thị trường này.
Bộ phận nghiên cứu thị trường nhạy và chính xác. Thu thập đầy đủ thông tin nhanh và chính xác về nhà sản xuất.
Tốt
Mức sống tăng Tăng cường khả năng
phục vụ khách hàng của đội ngũ bán hàng
Huấn luyện đào tạo đội ngũ bán hàng trở thành chuyên nghiệp
doanh kế toán mạnh
Cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt
Củng cố và tăng cường quản lý mối quan hệ với khách hàng.
Đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo và nhận thức cao
Tốt
Xuất hiện nhiều doanh nghiệp mới trong và ngoài nước
Rút ngắn thời gian mở rộng mạng lưới phân phối, thiết lập các mối quan hệ mới
Quản lý tài chính tốt, sẵn sàng đầu tư khi đủ điều kiện
Trung bình
Chính sách về sản xuất, phân phối, sử dụng thuốc thiếu nhất quán
Cập nhật thông tin chính xác, chính sách mềm dẻo, sẵn sàng thích ứng với môi trường
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Báo cáo hàng ngày, hàng tuần.
Trung bình
Sức ép từ phía khách hàng gia tăng
Kiềm soát phân phối một cách có hệ thống
Phối hợp nhuần nhuyễn giữa các bộ phận
Xây dựng chính sách giá và chiết khấu hợp lý. Tăng cường huấn luyện đội ngũ bán hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tốt
Cạnh tranh lao động có trình độ cao
Tạo môi trường làm việc tốt, bình đẳng và cơ hội thăng tiến
Chế độ lương bổng hấp dẫn, khen thưởng vật chất xứng đáng
Tốt
Bảng 7 : Khả năng phát huy các điểm mạnh
Điểm mạnh Biện pháp phát huy điểm
mạnh
Điều kiện thực hiện Dự kiến
thành công
tiếp thị dược phẩm & những mặt hàng có tiếng.
tên tuổi công ty.
Tận dụng kinh nghiệm khai thác những sản phẩm mới. động, sáng tạo và nhận thức cao Kinh nghiệm vững vàng, quan hệ tốt với khách hàng
Củng cố và tăng cường quản lý mối quan hệ với khách hàng, mở rộng thêm các mối quan hệ mới Sắp xếp thời gian làm việc hợp lý, thực hiện đầy đủ và đúng với lịch trình công tác đã sắp xếp Tốt Đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình
Đào tạo thêm kỹ năng để tăng hiệu quả công việc. Định hướng công việc, chế độ đãi ngộ để có đội ngũ nhân viên kinh doanh ổn định
Chế độ lương bổng hấp dẫn, khen thưởng vật chất xúng đáng
Tốt
Bảng 8 : Khả năng khắc phục các điểm yếu
Điểm yếu Khả năng, biện
pháp hạn chế
Mạng lưới phân phối còn mỏng Tập trung tăng cường mạng lưới phân phối, nhất là các thành phố lớn Tuyển dụng đại lý bằng đăng báo hay thông qua quan hệ. Liên kết các công ty dược nhà nước khác. Tốt Quản lý còn theo dạng gia đình Xây dựng hệ thống quản lý nhất quán, tuyển dụng nhân sự có năng lực Đánh giá được năng lực toàn bộ nhân sự hiện hữu
Tốt
Nhân viên tiếp thị và trình dược thiếu
chuyên nghiệp
Đào tạo phương pháp làm việc một cách nhất quán, nâng cao khả năng chuyên môn. Cử nhân viên đi học nâng cao chuyên môn
Xây dựng các tiêu chuẩn công việc một cách khoa học và khả thi.
Khen thưởng và nhắc nhở kịp thời.
Tốt
3.3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CÔNG TY DƯỢC THUỐC VIỆT GIAI ĐOẠN 2007-2010:
3.3.1 Chiến lược chung nhằm phát triển hệ thống phân phối (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dựa trên tầm nhìn chiến lược của Công ty, kết quả phân tích môi trường kinh doanh của Công ty và kết quả tận dụng các cơ hội, hạn chế các nguy cơ, phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu, chiến lược chung nhằm phát triển hệ thống phân phối của Công ty Dược Thuốc Việt đến năm 2010 như sau :
Phát triển hệ thống phân phối về cả chiều rộng lẫn chiều sâu : Hiện nay, mạng lưới phân phối của Công ty đã bao phủ 16/61 tỉnh thành. Về phương diện phát triển theo chiều rộng, Công ty chủ yếu tập trung vào khu vực phía Bắc, khai thác đầy đủ Miền Đông Nam Bộ, Đồng bằng Sông Cửu Long, dự kiến đến năm 2010 sẽ đạt được độ bao phủ từ 35-40 tỉnh thành của cả nước. Về phương diện phát triển chiều sâu, Công ty tập trung nguồn nhân lực cho những khu vực có doanh số lớn như TPHCM, Hà Nội, Đà Nẵng, đồng bằng sông Cửu Long và cho kênh phân phối chiếm tỷ trọng lớn bao gồm các doanh nghiệp phân phối dược phẩm quốc doanh và tư nhân cũng như các bệnh viện trọng điểm. Đó cũng là thị trường mục tiêu của chiến lược.
Xây dựng & cũng cố quan hệ khách hàng (chủ yếu tạo TP.HCM) bằng cách phát huy các lợi thế cạnh tranh như :
- Tên tuổi, chất lượng của dược phẩm và các nhà sản xuất .
- Khả năng giao hàng khẩn cấp trong vòng 1 giờ .
- Khả năng kiểm soát tốt thị trường với đội ngũ tiếp thị và trình dược đông đảo và
đủ năng lực.
- Mối quan hệ tốt và chặt chẽ với mọi đối tượng khách hàng.
Hệ thống hoá các hoạt động phân phối : quản lý toàn bộ mọi hoạt động liên quan đến khách hàng, mạng lưới phân phối, kho vận, đội ngũ tiếp thị và trình dược, thống nhất phương pháp làm việc và sự phối hợp giữa các bộ phận.
Tạo cơ sở vững chắc để cải tiến liên tục nhẳm đáp ứng mọi thay đổi của môi trường và yêu cầu của thị trường : Triển khai xây dựng thêm kho bãi đạt tiêu chuẩn GSP, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tập trung vào cải tiến chất lượng dịch vụ của Công ty.
Tiến tới chuyên nghiệp hoá các hoạt động phân phối, giao hàng, tiếp thị, trình dược. Chiến lược phát triển hệ thống phân phối của Công ty nhắm vào cả hai nhóm sản phẩm như đã trình bày và được tóm tắt như sau :
Chia thành 2 nhóm kinh doanh (Business Unit):
Nhóm A: Chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của 4 sản phẩm củ (Suzyme, Amlong-A, Lochol, Coronia). Các chỉ tiêu chính của nhóm này như sau:
* Phát triển doanh số hiện tại với chỉ tiêu 25% hàng năm, để đạt khoảng 1,5 triệu USD trong năm 2010, cụ thể như sau:
Năm 2007 2008 2009 2010
Doanh số chỉ tiêu
(USD) 603,339 814,508 1,099,586 1,484,441
Chỉ tiêu này được xem là khả thi do những nguyên nhân sau:
X Tốc độ phát triển chung của ngành dược bình quân hàng năm 20-30% &
đang có chiều hướng ngày càng tăng.
X Thị phần trống còn rất nhiều: Tại TP.HCM: khối bệnh viện còn 55% thị
phần chưa được khai thác; tính bình diện cả nước, còn 46/61 Tỉnh thành chưa được khai thác.
X Bốn sản phẩm này, tính theo thị hiếu về hoạt chất đang có trên thị trường, đang name trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm. * Xây dựng hệ thống phân phối bằng cách tuyển dụng đại lý thông qua tuyển dụng trên báo đài, tận dụng các mối quan hệ; xây dựng mối quan hệ với các công ty dược khác trong giai đoạn đầu để tạo thương hiệu cho sản phẩm những địa bàn mới, cụ thể như sau:
-Kế hoạch tại TP.HCM: tập trung nâng chất lượng khai thác trên từng vùng, đến 2010 nâng tổng số địa bàn khai thác lên 60-65%
-Kế hoạch tại Tỉnh, cụ thể như sau:
Năm 2007 2008 2009 2010
Kế hoạch phát triển kênh phân
phối -Tạo quan hệ tốt với các công ty dược nhà nước để tạm thời là công ty phân phối cho các vùng miền Trung và Bắc. -Tuyển dụng nhân viên kinh doanh tại địa phương để khai thác sản phẩm. -Chỉ tiêu nâng lên 23 đại lý. -Tiếp tục phát triển kinh doanh ở những vùng có nhân viên kinh doanh. -Vùng nào có doanh số và thị phần ổn định thì thiết lập đại lý phân phối. -Chỉ tiêu nâng lên 28 đại lý. -Chỉ tiêu nâng lên 33 đại lý. -Chỉ tiêu nâng lên 40 đại lý.
Nhóm B: là nhóm chịu trách nhiệm hiệu quả của những sản phẩm mới nhập về, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Nhóm này sẽ tuyển nhân viên kinh doanh mới để khai thác. Do các sản phẩm mới như Omzol, Alerday, Mabin, Minicef, Amlodipin AM, Simavas đều là những sản phẩm kê toa nên chỉ tuyển nhân viên kinh doanh khai thác bệnh viện.
+ Tại Tp.HCM: tuyển 3 TDV khai thác những BV mà nhóm A đã từng khai thác để tận dụng mối quan hệ sẵn có (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Tại Tỉnh: vùng nào nhóm A đã thiết lập đại lý thì tiến hành tuyển nhân viên kinh doanh khai thác, sử dụng chung đại lý của nhóm A để tiết kiệm chi phí.