5.1 HÀM Ý NGHIÊN CỨU & CÁC ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ CHO DOANH NGHIỆP NGHIỆP
Kết quả tác động của các thành phần lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này đều là những tác động trực tiếp.
Bảng 5.1. Ảnh hưởng của các thành phần nghiên cứu (chuẩn hóa)
Biến phụ thuộc Tác động Định hướng nhiệm vụ (TO) Định hướng quan hệ (RO) Định hướng đại diện/tham gia (PO) Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trực tiếp .423 .14 342
Khi so sánh các hệ số tương quan giữa các thành phần định hướng trong mô hình và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này đã phản ánh hoàn toàn đúng theo cơ sở lý thuyết lãnh đạo Ngẫu Nhiên với mô hình của Fiedler (1960), bởi theo mô hình này khi mức độ hoạt động của tổ chức không gặp thuận lợi thì hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt hiệu quả cao hơn, ngược lại áp dụng hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ sẽ có hiệu lực thấp hơn.
Đối chiếu với lãnh đạo dạng Quản trị nhóm trong mô hình lý thuyết lãnh đạo Mắt Lưới của Blake & Mc.Ganse (1991) và định hướng đại diện/tham gia thấy có những nội dung tương đồng về hành vi lãnh đạo. Đây là dạng lãnh đạo khuyến khích tham gia ra quyết định của tập thể và mang lại kết quả cao khi có sự đồng thuận, sự hợp tác, tin tưởng của các thành viên trong tổ chức. Kết quả trong nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của định hướng đại diện tham gia trong điều kiện hoạt
động hiện nay cũng có ảnh hưởng rất đáng kể đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bảng 5.2. Ảnh hưởng của các định hướng trong mô hình đến các thành phần kết quả (chuẩn hóa) Thành phần của biến phụ thuộc Định hướng nhiệm vụ (TO) Định hướng quan hệ (RO) Định hướng đại diện/ tham gia (PO) Tài chính .244 .081 .198 Khách hàng .363 .120 .294 Quy trình nội bộ .269 .089 .218 Học tập & Phát triển .237 .079 .192
1.Về khách hàng: Ở Bảng 5.2 cho thấy, hệ số tương quan (chuẩn hóa) của định hướng nhiệm vụ với các biến thành phần kết quả lớn hơn hẳn so với các thành phần định hướng khác trong mô hình. Riêng hệ số tương quan giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả khách hàng (β = .363) là lớn nhất, điều này thể hiện sự quan tâm chủ yếu của lãnh đạo các doanh nghiệp là những vấn đề liên quan đến tiêu thụ hàng hóa, quy mô thị phần và lượng khách hàng ngày càng giảm. Có một thực tế đang diễn ra ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là ngoài việc suy giảm lượng khách hàng gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, nhưng nếu số lượng khách hàng tăng nhanh thì các doanh nghiệp hầu như cũng quá khả năng kiểm soát của mình, biểu hiện cụ thể là : khách hàng không còn
được phục vụ chu đáo như trước, nhân viên không còn nhiệt tình, chất lượng sản phẩm dịch vụ giảm dần, chậm đáp ứng nhu cầu, giải quyết khiếu nại chiếu lệ, lúng túng, thông tin đến khách hàng không đầy đủ …. Nguyên nhân là do doanh nghiệp chưa đầu tưđúng mức hoặc chưa nhận thức đầy đủ về chất lượng quan hệ
Peter Drucker phát biểu rằng “Mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng chỉ là để
tạo ra khách hàng”4. Nhiều nghiên cứu về quản lý quan hệ khách hàng đã khẳng
định rằng, nhờ thực hiện tốt những chương trình quản lý quan hệ với khách hàng,
đã gia tăng đáng kể lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Chalmeta, 2006). Với mục tiêu có được lòng trung thành của khách hàng và gia tăng lợi ích cho họ, quy trình quản lý khách hàng được thiết kế sao cho khả năng thu thập, lưu trữ và dễ dàng phân tích những đặc điểm, cá tính, nhu cầu của khách hàng để từ đó: nhận diện (identification), phân biệt (differentiation), tương tác (interaction) và phục vụ theo nhu cầu riêng của khách hàng (customization). Với hàm ý có liên quan đến khách hàng trong nghiên cứu này, những giải pháp sau
đây được đề xuất với doanh nghiệp:
Doanh nghiệp nên có nhận thức khách hàng không chỉ là người mua hàng hay sử dụng sản phẩm của mình mà còn là người đánh giá và trực tiếp tham gia ra quyết định sản xuất hàng hóa. Thực hiện những đơn đặt hàng có số
lượng ít, khác biệt, theo nhu cầu riêng của từng khách hàng đang là xu hướng hiện nay. Khuyến khích tính sáng tạo trong thiết kế sản phẩm, đa dạng mẫu mã, hòa hợp với thiên nhiên, an toàn với môi trường và sức khỏe của người tiêu dùng …là những tiêu chí bắt buộc. Các chính sách thông tin, hướng dẫn tiêu dùng cho khách hàng và có trách nhiệm với sản phẩm của mình phải làm thường xuyên, lâu dài, kiên quyết đoạn tuyệt với lối cạnh tranh giảm giá thành – giảm chất lượng phục vụ.
Mạnh dạn đầu tư các chương trình phần mềm quản lý, các trang truyền thông xã hội, các diễn đàn trực tuyến trên nền tảng công nghệ thông tin, công nghệ số - nơi mà các khách hàng có thể tương tác, trao đổi quan điểm và thảo luận các vấn đề liên quan tới công ty và những sản phẩm mà họ đang sử dụng.
Xây dựng mục tiêu phục vụ khách hàng phải lâu dài, xem đây là một chiến lược quan trọng là cơ sở cho các chiến lược marketing và các chính sách
đầu tư khác, ngoài ra cần phải có sự thống nhất và phối hợp từ cấp lãnh
đạo cao nhất đến các phòng ban, nhân viên, không chỉ có vậy phải có chương trình đào tạo phục vụ chuyên nghiệp và chính sách khuyến khích
động viên nhân viên xứng đáng.