SWOT, Phân tích ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, Ma trận chiến lược chính của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết để thiết lập ma trận QSPM (giai đoạn 3). Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lựợc khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Các yếu tố chính
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN CHỌN Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong
Quản trị Marketing Marketing
Tài chính / kế toán
Nghiên cứu và phát triểnCác hệ thống thông tin Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế
Chính trị/luật pháp/chính phủXã hội/ văn hóa/ dân số Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật
Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1) và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (giai đoan 2). Đặt biệt cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE. Bên cạnh các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược dduwowcj rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược lớn. Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM
• Bước 1: liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu / mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này thường được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
• Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân laọi này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trạn IFE. Sự phân loại này được thực hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
• Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế ma tổ chức có thể xem xét và thực hiện. Ghi nhận các chiến lược này trên trang đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
• Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét các yếu tố thnàh công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cí một và đặt câu hỏi “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã đánh giá?”. Nếu câu trả lới là
Hình 2-8 mô hình cơ bản của ma trận QSPM
Các yếu tố bên trong 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất.
Các yếu tố bên ngoài 1= hành động phản ứng công ty còn nghèo nàn; 2= hành động của công ty là trung bình; 3= phản ứng công ty trên mức trung bình; 4=phản ứng công ty rất tốt.
phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đói của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn; 2= có hấp dẫn đôi chút; 3= khá hấp dẫn; 4= rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời là không phải nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đế sự chọn lựa, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
• Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn.Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) và số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng cảu yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
• Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.
2. Thực thi chiến lược :
Mặt dù có liên hệ chạt chẽ nhưng thực thi chiến lược khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành chiến lược:
Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Quản trị nguồn lực trong công việc
Nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng Là quá trình hoạt động
Kỹ năng lảnh đạo và khuyến khích đặt biệt Sự hợp tác của nhiều người
Đặt các nguồn lực trước hành động Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Là quá trình tri thức
Kỹ năng phân tích và trực giác tốt Sự hợp tác một số cá nhân
2.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
Là một họat động phân tán liên quan trực tiếp đến tất cả quản trị viên trong công ty. Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho thực thi chiến lược vì:
- Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
48 SVTH :PHAN THỊ LÀISVTH :PHAN THỊ LÀI
Nghiên cứu và phát triển mục tiêu hàng năm Năm nay phát triển 2 sản phẩm mới được tiếp thịthành Tiếp thị: mục tiêu hàng năm Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40% trongnăm Nhân lực: mục tiêu hàng năm Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống còn 5% trong năm
- Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trih viên
- Là công cụ chính kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn.
- Lập ra các ưu tiên của tổ chức, cảu các bộ phận, các phòng ban.
Các mục tiêu được công bố và phổ biến rõ ràng rất cần thiết cho sự thành công trong tất cả loại hình và qui mô công ty
49 SVTH :PHAN THỊ LÀISVTH :PHAN THỊ LÀI
Nghiên cứu và phát triển mục tiêu hàng năm Năm nay phát triển 2 sản phẩm mới được tiếp thịthành Tiếp thị: mục tiêu hàng năm Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40% trongnăm Nhân lực: mục tiêu hàng năm Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống còn 5% trong năm
Hình 2-9 hệ thống thứ bậc các mục tiêu của Stamus Co. BỘ PHẬN I MỤC TIÊU HÀNG NĂM Tăng thu nhập bộ phận 40% năm nay và 40 % năm tới. (thu nhập hiện
tại 1 triệu đô la )
BỘ PHẬN II MỤC TIÊU HÀNG
NĂM
Tăng thu nhập bộ phận 40% năm nay và 40 % năm tới. (thu nhập hiện
tại 0,5 triệu đô la )
BỘ PHẬN I MỤC TIÊU HÀNG
NĂM
Tăng thu nhập bộ phận 50% năm nay và 50 % năm tới. (thu nhập hiện
tại 0,5 triệu đô la ) MỤC TIÊU DÀI HẠN
Tăng gấp đôi thu nhập của công ty trong 2 năm tới thông qua phát triển thị trường và thâm nhập thị trường Nghiên cứu và phát triển mục tiêu hàng năm Năm nay phát triển 2 sản phẩm mới được tiếp thịthành công Sản xuất: mục tiêu hàng năm Tăng năng lực sản xuất khoảng 30% trong năm nay Tiếp thị: mục tiêu hàng năm Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40% trongnăm nay Tài chính: mục tiêu hàng năm Đạt được ự hỗ trợ tài chính 400.000 đô la trong 6 tháng tới Nhân lực: mục tiêu hàng năm Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống còn 5% trong năm nay Mua hàng Gửi hàng Kiểm soát Chất lượng Quảng cáo khuyến mãi Nghiên cứu giao tế Kiểm toán Hạch toán Đầu tư
Các khoản thu được vốn luân chuyển
2.2 Các chính sách :
Trên cơ sở hoạt động thường ngày, các chính sách rất cần thiết khiến một chiến lược phát huy tác dụng. Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo mục tiêu đã đề ra.
2.3 Phân phối các nguồn lực: là hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Tất cả các tổ chức đều có ít nhất bốn nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn : những nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn lực con người; nguồn lực kỹ thuật công nghệ.
Các chiến lược không có cơ hội được thực hiện thành công trong các tổ chức tiếp thị không tốt hàng hóa và dịch vụ của họ, hay trong những công ty không có đủ lượng vốn luân chuyển cần thiết hay những công ty có công nghệ sản xuất ra sản phẩn kém chất lượng hoặc những công ty có hệ thống thông tin yếu kém. Nên cần nghiên cứu các vấn đề về: tài chính, marketing, và hệ thống thông tin.
- Các vấn đề về marketing : phân khúc thị trường; định vị sản phẩm.
- Các vấn đề tài chính / kế toán : tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược; lập bảng báo cáo tài chính dự toán; chuẩn bị ngân sách tài chính; đánh giá giá trị của doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin: với đà phát triển mạng lưới thông tin liên lạc những rào cản về thười gian và địa điểm đã bị phá vỡ. Giúp tiết kiệm thời gian và chính xác hơn.
3. Đánh giá chiến lược :
3.1 Qúa trình đánh giá chiến lược
HOẠT ĐỘNG THỨ 1: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC Chuẩn bị ma trận đánh giá yếu tố bên
trong đã được điều chỉnh.
So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên trong tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh.
Chuẩn bị ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã được điều chỉnh.
So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh.
Hình 2-10 một khung đánh giá chiến lược
Những khác biệt lớn có xảy ra không ?
có
không
HOẠT ĐỘNG THỨ 2:
TÍNH TOÁN QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA TỔ CHỨC So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc đáp
ứng mục tiêu đề ra. Những khác biệt lớn có xảy
ra không ?
không
Tiếp tục theo hướng hiện tại
có HOẠT ĐỘNG THỨ 3: THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH
Bảng 2-10 tóm tắt các hoạt động đánh giá chiến lược trong phạm vi các câu hỏi chính yếu nên được đặt ra, những câu trả lời có tính chất lựa chọn đối với những câu hỏi đó và những hành động cho tổ chức thực hiện.
3.2 Xem xét lại những cơ sở chiến lược:
Như hình 2-11 xem xét lại cơ sở cốt lõi của chiến lược ở một tổ chức có thể thực hiện bằng cách phát triển một ma trận EFE và ma trận IFE đã được điều chỉnh. Một ma trận đã được điều chỉnh nên tập trung vào sự thay đổi trong quản trị, trong tiếp thị, tài chính - kế toán, sản xuất hoạt động, hê thống thông tin, mạnh yếu của một tổ chức. 3.3 Tính toán quá trình thực hiện của tổ chức
Là so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được, điều tra những sai lầm trong kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện, kiểm tra tiến trình đang thực hiện, đáp ứng mục tiêu đề ra.
Việc xác định chọn mục tiêu nào là điều khó khăn và quan trong trọng nhất trong đánh giá chiến lược. đánh giá chiến lược dựa trên cả hai tiêu chuẩn chât lượng và số lượng. Có lẽ tiêu chuẩn số lượng thường được sử dụng nhất để đánh giá chiến lượng là các chỉ số tài chính : so sánh việc thực hiện của công ty qua những thời kỳ khác nhau; so sánh việc thực hiện của công ty với hoạt đông của các đối thủ cạnh tranh; so sánh việc thực hiện của công ty với mức bình quân ngành.
Một số chỉ số tái chính là tiêu chuẩn đánh giá chiến lược: - Lãi đầu tư
- Lãi cổ phần - Mức lãi biên tế - Thị phần - Nợ cổ phần - Thu nhập cổ phần
- Mức tăng trưởng doanh số bán - Mức tăng trưởng tài sản.
Những hành động điều chỉnh sẽ đặt tổ chức vị trí trong một vị trí tốt hơn để tận dụng những điểm mạnh bên trong và lợi dụng những cơ hội bên ngoài, để tránh hay giảm bớt, xoa dịu những đe dọa từ bên ngoài và cải biến những điểm yếu kém bên trong.