Khi cán bộ quản lý tạo điều kiện cho các cá nhân trong việc quyết định ph−ơng pháp làm việc, khuyến khích sự tham gia và sự phối hợp làm việc giữa các nhân viên. Điều này sẽ làm cho họ thấy có trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ, thấy đ−ợc nhiệm vụ của họ đóng góp nh− thế nào vào phúc lợi toàn cơ sở. Ng−ời lao động sẽ cảm thấy mình đ−ợc khuyến khích rất nhiều trong công việc và họ có cảm giác mình là một phần quan trọng trong công việc. Từ đó họ sẽ hăng hái, nhiệt tình làm việc.
Khi cán bộ quản lý hiểu rõ những khác biệt trong tâm lý giữa các thành viên trong doanh nghiệp thì sẽ có cách phân công hợp lý công việc cho từng ng−ờị Ng−ời nào cũng có thể an tâm làm công việc của mình cho thật tốt không tị nạnh lẫn nhaụ Ngoài ra một số những chính sách đãi ngộ của nhà quản lý đối với một số ng−ời gặp hoàn cảnh khó khăn trong công ty có thể khuyến khích họ làm việc tích cực hơn, an tâm khi làm việc hơn. Ai trong doanh nghiệp cũng có cảm giác đ−ợc quan tâm, qúy mến. Nhiều ng−ời coi doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình. Và chắc chắn đó sẽ là một bầu không khí tập thể đầm ấm, tràn ngập tình nhân áị
2.4 Khi trình độ điều phối thấp có phát thải chất làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. không khí tập thể.
Bầu không khí tập thể bi ô nhiễm có thể do nhiều chất gây nên. Nh−ng phần lớn là chúng bị ô nhiễm bởi hai chất là mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhaụ Khi trình độ, chất l−ợng từng công việc điều phối thấp có phát thải một hoặc cả hai chất đó làm ô nhiễm bầu không khí tập thể doanh nghiệp. Mâu thuẫn về lợi ích thể hiện ở nhiều khía cạnh. Có thể lợi ích là về l−ơng bổng, tài chính, về điều kiện làm việc. Lợi ích về mặt tinh thần là sự
quan tâm, động viên khích lệ. Tất cả những yếu tố về lợi ích này đều do nhà quản lý thiết lập nên. Việc phân bổ không đồng đều những lợi ích đó sẽ là mầm mống gây nên những mâu thuẫn. Ng−ời quản lý thực hiện công việc điều phối yếu kém nh− là giao nhiệm vụ không hợp lý. Ng−ời làm nhiều việc, ng−ời làm ít việc, ng−ời làm việc nặng nhọc, khó khăn, ng−ời làm việc dễ dàng mà không có sự chênh lệch mấy về mức l−ơng. Chính điều này sẽ gây tâm lý tỵ nạnh giữa các nhân viên. Rõ ràng là việc phân công công việc có liên quan đến tinh thần làm việc của nhân viên. Công việc nếu không đ−ợc phân công thỏa đáng sẽ rất dễ gây ra sự bất mãn.
Nhà quản lý đảm bảo điều kiện vật chất ch−a đúng và hài hòa giữa các bộ phận. Ví dụ nh− trong một doanh nghiệp thì có khu vực hành chính và khu vực sản xuất. Khu vực hành chính thì đ−ợc quan tâm quá kĩ l−ỡng, đ−ợc xây dựng và trang bị những thiết bị văn phòng hiện đại, đắt tiền. Trong khi đó thì khu vực sản xuất thì không đ−ợc quan tâm nhiềụ Khu vực sản xuất bẩn thỉu, điều kiện làm việc không tốt. Do những chênh lệch vô lý này nên mâu thuẫn giữa các nhân viên là điều không tránh khỏị Thực tế cho thấy rằng môi tr−ờng làm việc có ảnh h−ởng sâu sắc đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nếu nơi làm việc bừa bộn, dơ bẩn, thiếu ánh sáng, không có vật bài trí, cũng không có máy điều hòa không khí...Một môi tr−ờng làm việc nh− vậy làm sao có thể đảm bảo cho nhân viên một tinh thần làm việc hăng háị
Khi cán bộ quản lý không quan tâm đến công việc h−ớng dẫn, đôn đốc công nhân viên của mình thì mọi ng−ời sẽ không hăng hái làm việc. Và nếu việc h−ớng dẫn, đôn đốc không khéo léo có thể dễ bị hiêu lầm là quản thúc, c−ỡng ép. Khi đó ng−ời nhân viên sẽ có cảm giác mình bị xúc phạm, không đ−ợc tôn trọng. Ví dụ một nhà máy dệt nọ có
Công việc kiểm tra, đánh giá, th−ởng phạt không hợp lý công bằng cũng phát thải ra chất làm ô nhiễm bầu không khí tập thể. Việc th−ởng phạt cũng phải đ−ợc quy định ở trong những văn bản. Nếu những quy định này
không rõ ràng, hợp lý, không đ−ợc nhiều ng−ời thông qua thì những khe hở của nó có thể làm nên những điều bất công bằng. Việc kiểm tra yếu kém ch−a chuẩn xác có thể làm cho nhà quản lý có những quyết định sai lầm về mặt khen th−ởng. Một số nhân viên đ−ợc lợi thì hả hê, sung s−ớng. Một số nhân viên bị oan thì b−c bội, tức tốị Họ dễ dàng xúc phạm những ng−ời đ−ợc h−ởng lợị Các đồng nghiệp xích mích lẫn nhau, kèn cựa lẫn nhau và tìm cách hại nhaụ Về việc khen chê không đúng cũng có thể làm gây ô nhiễm bầu không khí tập thể. Về việc phê bình, khi phê bình nhân viên lâu năm không khéo léo có thể làm tổn th−ơng đến lòng tự trọng của họ. Vì những ng−ời nhân viên lớn tuổi rất dễ bị tự áị Còn đối với những nhân viên trẻ nếu phê bình quá nặng nề, gay gắt thì sẽ có thể làm cho họ bị ức chế về mặt tâm lý, thậm chí còn cam thấy mình bị xúc phạm. Tục ngữ có câu: Cây có vỏ, ng−ời có mặt. Mặt ở đây chính là lòng tự trọng của mỗi ng−ờị Nếu một ng−ời không có lòng tự trọng thì sẽ chẳng còn gì để nói, vô ph−ơng cứu chữạ
Có hai tr−ờng hợp: một là ng−ời ta tự đánh mất lòng tự trọng của chính mình, hai là bị ng−ời khác hủy hoạị Đặc biệt đối với tr−ờng hợp thứ hai thì không ít ng−ời lòng tự trọng của họ đã bị chính những ng−ời lãnh đạo hủy hoạị Một số ng−ời vì năng lực làm việc yếu kém, th−ờng xuyên phạm sai lầm, thế ai cũng muốn tống khứ anh ta đi, mà cũng chẳng nơi nào muốn nhận anh tạ Có lãnh đạo nói: “Anh mà đi khỏi đây thì tôi gập cúi đầu không kịp”. Cách nói này quả đã làm tổn th−ơng rất nhiều đến lòng tự trọng của ng−ời nhân viên đó.
Lãnh đạo và nhân viên khác nhau về cấp bậc chứ không hề có sự phân biệt sang hèn. Khi ng−ời lãnh đạo nói những lời xúc phạm đến ng−ời khác, chẳng hạn nh− “Anh thật ngốc quá, tôi muốn tống cổ anh”. Một lời nói ra khó lòng lấy lại, có muốn khôi phục lại mối quan hệ bình đẳng nh− nhau cũng là chuyện không dễ dàng, thậm chí sẽ dẫn đến những bất mãn trong nhân viên và có thể họ sẽ xin thôi việc.
Khi cùng nhân viên nói chuyện, khẩu khí là điều hết sức quan trọng. Cùng một ý, cùng một xuất phát điểm nh−ng nếu diễn đạt quá gay gắt sẽ lập tức làm tổn th−ơng đến lòng tự trọng của đối ph−ơng. Nếu nh− ng−ời lãnh đạo th−ờng xuyên vô tình hay cố tình xúc phạm đến nhân viên thì chắc chắn sẽ dẫn đến nhiều ảnh h−ởng xấụ Ví dụ nh− mất lòng tin ở mọi ng−ời, cản trở mối quan hệ đoàn kết nội bộ, ảnh h−ởng đến phát triển chung của công việc của bản thân ng−ời lãnh đạọ Sau khi bị lãnh đạo xúc phạm, ng−ời nhân viên nhất định sẽ rất lâu mới quên đ−ợc điều đó. Nếu không c− xử thỏa đáng, nỗi ấm ức trong lòng ng−ời nhân viên sẽ càng caọ Thậm chí họ còn có thể nảy sinh ra những tiêu cực “ăn miếng trả miếng”
Ngoài ra còn một số lãnh đạo viện một số lý do nào đó để khiển trách cấp d−ới, mục đích là nhằm giữ gìn, bảo vệ uy danh. Đ−ơng nhiên đây là bộc lộ yếu kém của ng−ời lãnh đạọ Không phải chỉ riêng ng−ời khiển trách vô cớ oán hận bạn mà những ng−ời đứng ngoài cũng xem th−ờng bạn vì bạn khiển trách ng−ời ta một cách không có đạo lý không chừng có ng−ời mắng sau l−ng bạn bị tâm thần. Kiểu khiển trách giống nh− kiểu cha mẹ giành cho con cái không những không có hiệu quả mà còn tạo nên những con sóng ngầm phản kháng của cấp d−ớị Nếu nh− lãnh đạo lúc nào cũng nh− bà mẹ chồng, xăm soi từng công việc, càu nhàu suốt ngày, hay nh− bà mẹ hết cách dậy bảo đứa con cứng đầu không biết nghe lời thì làm sao nhân viên có thể tâm phục, khẩu phục.
Hơn thế nữa việc c−ỡng chế, ép buộc sẽ gây hậu quả xấụ Ví dụ một nhà máy dệt nọ có năng suất rất thấp, dù tính công sản phẩm nh−ng sản l−ợng vẫn không thể tăng caọ Giám đốc nhà máy thử áp dụng biện pháp uy hiếp, c−ỡng bức tác động lên nhân viên nh−ng vẫn vô hiệụ Nh− vậy hiệu quả của việc c−ỡng chế rất thấp. Ta biết rằng cấm đoán là biểu hiện của sự yếu kém thì c−ỡng chế cũng nh− vậỵ Chính vì thế một doanh nghiệp sao có thể hoạt động tốt đẹp trong một bầu không khí không trong lành nh− thế.