Dựa trên cơ sở lí luận đã trình bày ở chương I và những bài học rút ra từ thực tế sau quá trình thực tập tại khách sạn Gia Bảo, em xin được đưa ra một số giả pháp sau nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh của khách sạn nhỏ tại khu vực Phố Cổ Hà Nội.
3.3.1. Hoàn thiện tổ chức hoạt động Marketing
Nhằm khắc phục tình trang phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai, nâng cao hiệu quả kinh doanh của các khách sạn quy mô nhỏ thì nhất thiết phải quan tâm trước tiên tới việc ứng dụng các lý thuyết Marketing vào hoạt động kinh doanh của khách sạn cho dù khách sạn có quy mô nhỏ. Các chính sách Marketing cần quan tâm ở đây là các chính sách của Marketing hỗn hợp kết hợp với quan tâm tới nâng cao chất lượng phục vụ, quan hệ của nhân viên với khách hàng.
3.2.1.1. Chính sách sản phẩm
Hoàn thiện và đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung cấp để nâng cao khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. Sản phẩm, dịch vụ chủ đạo của khách sạn nhỏ chính là dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung. Đa dạng hoá các sản phẩm này chính là đưa ra nhiều loại buồng phòng (single, double, twins, triple, suit) với nhiều tiêu chuẩn khác nhau (standard, superior, deluxe) để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách, mở rộng thị trường, tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn; cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung trong khả năng có thể. Hoàn thiện các sản phẩm tức là nâng cao chất lượng của sản phẩm cung cấp. Các phòng được trang bị đầy đủ, thiết kế đẹp mắt mà không nên đắn đo quá nhiều về ván đề chi phí. Với tiêu chuẩn phòng như vậy có thể nâng cao giá bán buồng nhưng vẫn đảm bảo giá cả hợp lý đồng thời với mức giá đó khách sẽ đạt tới sự cảm nhận vượt mức mong đợi, đem lại sự thoả mãn cao cho khách, hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh
của khách sạn. Các dịch vụ bổ sung kể cả do khách sạn thực hiện hay các cơ sở bên ngoài thực hiện thông qua cầu nối trung gian là khách sạn đều phải đảm bảo chất lượng, giữ uy tín và tính chính xác cao.
3.2.1.2. Chính sách giá
Với sản phẩm cung cấp như trên là đã nhằm vào thị trường khách có khả năng chi trả trên mức trung bình. Hơn nữa, do có khả năng đem lại sự cảm nhận vượt ngưỡng mong đợi nên giá cả có thể cao hơn đối thủ đồng hạng. Mức giá có thể được điều chỉnh tuỳ vào mùa vụ du lịch, tuỳ vào lượng khách, tình hình khách đến với khách sạn trong từng thời kì. Vì quản lý số lượng phòng ít khá đơn giản nên chính sách này có thể được thực hiện linh hoạt và giám đốc khách sạn luôn có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng về chính sách giá, đặc biệt khi chính giám đốc phụ trách hoạt động Marketing và công tác đặt phòng.
Điều kiện thực hiện chính sách này chính là khách sạn phải có chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao, đã được biết đến và có uy tín trên thương trường.
3.2.1.3. Chính sách xúc tiến, khuyếch trương
Như đã nhắc tới nhiều lần ở chương I, trong thời đại thông tin liên lạc phát triển hiện nay, quảng cáo qua mạng là hình thức ít tốn kém nhất và đem lại hiệu quả cao nhất. Cụ thể là với các khách sạn nhỏ nếu có được chỗ đứng vững chắc trên các trang web về các cơ sở lưu trú thì thương hiệu chắc chắn được khẳng định trong lòng khách hàng nhiều nơi trên thế giới, tạo nên một nguồn khách dồi dào, ổn định lâu dài cho khách sạn, thậm chí là khắc phục hoàn toàn sự phụ thuộc vào nguồn khách vãng lai.
Điều kiện thực hiện cính sách này là khách sạn có đội ngũ nhân viên Marketing thành thạo về mạng, có trình độ ngoại ngữ tốt, có trình độ hiểu biết về Marketing để xây dựng trang web riêng của khách sạn, điều hành và quản lí trang web đó đạt hiệu quả cao, đăng kí khách sạn làm thành viên của các
trang web về các cơ sở lưu trú có danh tiếng trên thế giới, tích cực tham gia hoạt động tuyên truyền trên các trang web này để thu hút khách và quảng bá thương hiệu, thường xuyên cập nhật thông tin về khách sạn mình cũng như các chính sách ưu đãi trong từng thời kì.
Cách quảng bá tốt nhất là thông qua chính khách hàng. Các khách hàng sau khi ở tại khách sạn giới thiệu với bạn bè, người thân chính là tạo ra nguồn khách dồi dào nhất. Để làm được như vậy ngoài các sản phẩm có chất lượng cao thì thái độ phục vụ của các nhân viên cũng rất quan trọng.
3.2.1.4. Chính sách phân phối.
Khi chất lượng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn cao thì có thể mở rộng kênh phân phối của mình, sử dụng các kênh phân phối của nhiều hãng lữ hành, công ty du lịch lớn và uy tín, các khách sạn đông hạng trong khu vực. Các kênh nhỏ này đóng vai trò quan trọng, nhất là vào mùa vắng khách.
Điều kiện thực hiện chính sách này là khách sạn phải có mối quan hệ tốt với các hãng lữ hành, công ty du lịch, giữ chữ tín với họ cũng như với khách hàng. Các khách sạn khác trong khu vực vừa lầ đối thủ cạnh tranh nhưng cũng vừa là bạn đối tác trong kinh doanh. Những khi các khách sạn này thừa khách thì không những khách mà chính những khách sạn này cũng rất cần sắp xếp được nơi ăn chốn ở cho khách hàng của mình. Khi đó nếu khách sạn đang trống phòng thì có được nguồn khách này là vô cùng quý giá.
3.2.2. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú
Điều cần quan tâm trong hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú là nâng cao trình độ của các bộ phận phục vụ trực tiếp, gián tiếp khách và sử dụng các mẫu sổ sách, bảng biểu hợp lý, ứng dụng phần mềm vào quản trị và điều hành hoạt động kinh doanh.
3.2.2.1 Quản lý nguồn nhân lực * Bộ phận phục vụ trực tiếp
Do trình độ chuyên môn nghiệp vụ của bộ phận này thường có được do sự tích luỹ kinh nghiệm và sự nhanh nhẹn của bản thân mỗi nhân viên là chính nên họ cần được hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của những người giàu kinh nghiệm. Với những khách sạn mới mở thì cần thiết phải có nhiều đợt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trực tiếp.
Một biện pháp khác là ngay từ nguồn tuyển chọn nhân sự các nhà quản lý phải chủ động tìm kiếm những lao động được đào tạo bài bản đúng chuyên ngành như sinh viên các trường cao đẳng du lịch chuyên ngành lễ tân hoặc thuê những lao động lành nghề trong lĩnh vực này (chịu thiệt về mức lương trả cho họ cũng như chấp nhận họ đã có tuổi).
Điều kiện thực hiện các biện pháp này là nhà quản lí phải có các mối quan hệ để tìm được những nhân viên đáng tin cậy, tìm được những chuyên gia đáng tin cậy và giàu kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên khách sạn mình. Ngoài ra các nhân viên phải có tinh thần cầu tiến, nỗ lực hoàn thiện bản thân để học hỏi, nhất là tự trau dồi thêm vốn ngoại ngữ vốn có và ngoại ngữ thứ hai, thứ ba… Đồng thời khách sạn phải có chế độ hợp lý với họ để khuyến khích tinh thần, tạo điều kiện cho họ.
* Bộ phận phục vụ gián tiếp
Các khách sạn nhỏ thường ít quan tâm tới nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phục vụ gián tiếp. đây là một sai lầm vì với trình độ thấp, làm việc dựa vào kinh nghiệm thì rất dễ xảy ra sai sót, lãng phí thì giờ và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ. Nhu cầu nâng cao trình độ cho nhân viên phục vụ gián tiếp là rất cấp thiết. Cũng như bộ phận trực tiếp phục vụ, nhân viên bộ phận này cần được có các đợt đào tạo nâng cao tay nghề.
Điều kiện thực hiện biện pháp này giống với đối với nhân viên bộ phận phục vụ trực tiếp.
Như vậy, với tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn Gia Bảo nói chung và các khách sạn quy mô nhỏ trong khu Phố Cổ nói riêng như đã nêu ở trên là chưa hợp lý và hiệu quả. Nguyên do từ cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ chưa cao; người sử dụng lao động chưa bố trí công viêc cho lao động và sử dụng hợp lý.
Giải pháp tốt nhất cho tồn tại này chính là ngay từ nguồn tuyển dụng cần khéo léo để có chính sách phù hợp từ đầu thu hút được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá trở lên đến với khách sạn. Đó là có mực lương hợp lý, có bảng mô tả công việc cụ thể tránh gây tình trạng người lao động phải kiêm nhiều công việc không đúng với chức trách của mình. Sau khi tuyển được các lao động phù hợp cần đào tạo, giúp họ nâng cao trình độ nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ thông qua nhiều buổi tập huấn, truyền đạt kinh nghiệm giữa các nhân viên có kinh nghiệm và người mới đến. Cũng có thể thuê những người làm việc lâu năm tại các khác sạn thứ hạng cao về đào tạo cho khách sạn mình.
Một điều cần chú ý nữa là các nhà quản lý cần có chính sách ngày nghỉ hợp lý cho nhân viên. Với tình trạng quá ít ngày nghỉ, nhân viên làm việc nhiều giờ trong ngày rất dễ gây cho nhân viên cảm giác mệt mỏi, ảnh hưởng tới công việc và tạo ra tâm lý chán nản muốn mau chóng thay đổi công việc khác. Để thực hiện được thì tốt nhất là tuyển thêm nhân viên để phân công lao động và thời gian lao động cho tốt hơn. Khi có thêm nhân viên có thể giảm được giờ làm trong 1 ca, tất nhiên tiền lương sẽ có sự thay đổi tương xứng nhưng bù lại là sự thoải mái, là năng suất và hiệu quả trong công việc.
3.2.2.2. Quản lý sổ sách
Các loại sổ sách sử dụng cho công tác đặt phòng cần phải được thống nhất theo chuẩn riêng sao cho dễ hiểu, dễ sử dụng và rõ ràng. Hiện nay trên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
thị trường đang có bán phần mềm giúp quản lý dịch vụ khách sạn-nhà hàng khá hiệu quả và đặc biệt là do người Việt thiết kế phù hợp với điều kiện kinh doanh khách sạn ở Việt Nam với mọi quy mô. Đó là phần mềm VsHMS.Pro của Công ty Trí Tuệ Việt (Vsoft Corp). Nhiều khách sạn đã ứng dụng phần mềm này và thành công với hiệu quả cao. Với phần mềm này, không chỉ giúp các nhà quản lý quản lý các hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn mà còn được sử dụng những tiện ích như ghi chép sổ sách đúng quy chuẩn và đơn giản, hợp lý nhất với giá cả không quá cao.
3.2.3. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống, dịch vụ bổ sung. Với vai trò như đã nêu trong phần trình bày về tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống, hoàn thiện hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn nhỏ là một yêu cầu không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh cảu khách sạn nhỏ. Ở đây cần tập trung vào vấn đề kế hoạch thực đơn, tổ chức thu mua nguyên vật liệu chế biến món ăn và nâng cao chất lương phục vụ.
3.2.3.1. Kế hoạch thực đơn
Tuy có nói cách đơn giản nhất để xây dựng thực đơn là sử dụng các thực đơn của những khách sạn khác sau đó thay đổi cho phù hợp nhưng cũng cần thiết phải thường xuyên đổi mới và cải tiến thực đơn nhằm tạo sự khác biệt và tạo ra nhiều sự lựa chọn cho khách, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách.
Điều kiện để thực hiện biện pháp này là cần có sự hiểu biết về tâm lí của các đối tượng khách, hiểu biết về phong tục, thói quen ăn uống của họ để có thể lựa chọn ra những món ăn thích hợp nhất nhưng đảm bảo phù hợp với nhiều đối tượng cũng như khách sạn có khả năng chế biến.
Ngoài ra trong thực đơn cũng cần có những món truyền thống, đặc chưng của Hà Nội ví dụ như món phở chẳng hạn. Với điều kiện chật hẹp và khó dự đoán nhu cầu các món ăn, có thể mua món đặc sản này từ các cửa hàng bên ngoài khách sạn nhưng phải đảm bảo yêu cầu vệ sinh và vẫn phải đảm bảo đó là một sản phẩm của khách sạn.
Các loại đồ uống và hoa quả tráng miệng rất dễ dàng để lựa chọn ngày nay. Ở Hà Nội, nhất là quanh khu Phố Cổ rất dễ dàng mua được các lọai hoa quả nhiệt đới phong phú, đa dạng. Trên thị trường cũng có nhiều hãng cung cấp các loại đồ uống đóng hộp thuận tiện cho việc pha chế, lưu trữ, bảo quản và cũng rất đa dạng tạo cho ta có nhiều sự lựa chọn.
Các khách sạn nhỏ do tiết kiệm chi phí nên hay mua lẻ của các nhà cung cấp địa phương xung quanh khu vực mình. Các nhà cung cấp này làm ăn chưa chuyên nghiệp mà theo kiểu làm ăn nhỏ với mức giá bán không ổn đinh khiến cho nhân viên khách sạn thường xuyên thay đổi nhà cung cấp. Điều này gây khó khăn cho việc lựa chọn và làm mất thời gian. Kiến nghị đề ra ở đây là bộ phận bếp dựa trên sự tìm hiểu các nhà cung cấp với các tiêu chuẩn về giá cả, chất lượng sản phẩm, khoảng cách… mà lựa chọn và thoả thuận với các nhà cung cấp này về giá cả, phương thức giao nhận hàng để tiết kiệm thòi gian thu mua cũng như có được nguồn hàng ổn định.
Điều kiện thực hiện chính là phải có sự khảo sát và nắm bắt thông tin đầy đủ về các nhà cung cấp nguyên vật liệu trong khu vực.
3.2.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ
Chất lượng phục vụ thể hiện ở kĩ năng, tay nghề chế biến, trình bày món ăn đồ uống của đầu bếp, kĩ năng phục vụ của nhân viên bưng bê và trang bị, thiết kế khu nhà ăn. Các nhà quản lý cần phải quan tâm đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên bộ phận bếp và đầu tư cho khu vực nhà ăn đầy đủ các trang thiết bị, thiết kế khu nhà ăn hợp lý, đẹp mắt.
Điều kiện thực hiện cũng giống điều kiện của kiến nghị đối với tổ chức hoạt động kinh doanh lưu trú.
Nhà quản lí cần thường xuyên kiểm tra, giám sát công việc của bộ phận bếp, nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía khách hàng cũng như từ phía các nhân viên để nhanh chóng có quyết định phù hợp nâng cao chất lượng phục vụ.
Để làm được điều này thì các cán bộ quản lí phải có mặt sớm ngay từ khi bắt đầu công việc phục vụ ăn uống hoặc có riêng một cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực này phụ trách. Như đã trình bày, vai trò của hoạt động phục vụ ăn sáng không phải là nhỏ nên xứng đáng cần phải có sự quan tâm như vậy.
Một điều kiện nữa là phải thực hiện được sự thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách thường xuyên, nhanh chóng nhất. Việc này có thể thực hiện được bằng cách thu thập trực tiếp thông qua những lời hỏi thăm khách hàng hoặc gián tiếp thông qua những lời nhận xét của họ trên trang web của khách sạn và các trang web khách sạn là thành viên.
3.2.3.4. Hoàn thiện tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung.
Đối với dịch vụ bổ sung, điều cần quan tâm là đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ cung cấp, hoàn thiện hơn nữa đi đôi với nâng cao trình độ cho nhân viên thuộc bộ phận này.
Điều kiện để thực hiện chính là điều kiện về vốn, về các nhà cung cấp và tinh thần chịu khó học tập tự nâng cao trình độ của bản thân các nhân viên, nhất