4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:
2.2.2. Đánh giá chung về chất lượng lao động ở Công ty
Chất lượng lao động ở Công ty ngày càng được nâng cao cả về năng lực và phẩm chất.Lao động quản lý ở Công ty có năng lực,phẩm chất ngày càng được nâng cao đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của thị trường,những lao động này hoà mình vào với lao động sản xuất kinh doanh,lắng nghe ý kiến của CBCNV trong công ty để đưa ra các quyết sách kịp thời, đúng lúc.Lao động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng được nâng cao về tay nghề,trình độ chuyên môn,yêu nghề.
BẢNG 2.2: Kết quả HĐ SX KD trong doanh 3 năm 2009- 2011
STT Tên Chỉ tiêu Số Tiền Đơn Vị Tính 1 Doanh thu 15.387.986.005 tỷ đồng 2 lợi nhuận sau thuế 776.798.145 tỷ đồng 3 Nộp ngân sách nhà nước 86.308.319 tỷ đồng
4 lao động đi làm 298 người
5 lương bình quân người/tháng 2,9 triệu 6 tỷ suất lợi nhuận/vốn 17,46 %
Nguồn: Phòng kế toán
2.2.3.Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty
2.2.3.1.Công tác đào tạo
a.Thực trạng về công tác đào tạo ở Công ty
Cùng với sự phát triển của ngành xây dựng Việt Nam, Công ty trong các năm qua luôn không ngừng đổi mới và phát triển ổn định trên nhiều lĩnh vực tư vấn thiết kế, thương mại, hạ tầng, xây lắp, bảo hành sửa chữa góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội đất nước.
Công tác đào tạo và đào tạo lại trong giai đoạn vừa qua đã có nhiều bước phát triển về chiều rộng và chiều sâu. Các hình thức đào tạo chuyên môn từ công nhân, kỹ thuật
viên trung cấp đến kỹ sư đều được Công ty TNHH Quyền Nga Long gửi đi đào tạo hoặc đào tạo trực tiếp. Lực lượng bổ sung từ số sinh viên mới tốt nghiệp hàng năm nhận công tác tại Công ty cũng đáng kể, góp phần làm cho đội ngũ lao động của Công ty ngày một phát triển về số lượng lẫn chất lượng. Việc bồi huấn nâng bậc hàng năm được thực hiện chặc chẽ, có bồi dưỡng lý thuyết, kèm cặp tay nghề và sát hạch nghiêm túc cho mọi đối tượng công nhân kỹ thuật. Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, ngoại ngữ, vi tính, tổ chức các chuyên đề khoa học, hội thảo của các nhà cung cấp cũng được quan tâm, phục vụ cho các đối tượng khác nhau. Thông qua hợp tác quốc tế, Công ty TNHH Quyền Nga Long hàng năm đã tổ chức nhiều đoàn tham quan, học tập ở nước ngoài từ các nước trong khu vực đến các quốc gia khác. Đồng thời Công ty tổ chức và tạo điều kiện tham gia lớp học Tiến sĩ cho các cán bộ chủ chốt,các khóa đào tạo ngắn hạn và các khóa đào tạo tại chức tại các trường đại học đối với các cán bộ quản lý các cấp.
*Định hướng trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ở Công ty
Các định hướng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gắn với việc sử dụng lao động tại đơn vị sản xuất kinh doanh xây dựng:
- Có kế hoạch trung và ngắn hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp quy hoạch tổng thể ngành xây dựng, phù hợp với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương.
- Liên kết và hợp tác đào tạo với các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành xây dựng, trong và ngoài nước để đa dạng hóa các loại hình đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo chuẩn, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực cho Công ty.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn tại cơ sở có kỹ năng chuyên môn, tay nghề cao có khả năng thực hiện công tác đào tạo tại chỗ, huấn luyện và kèm cặp công nhân mới.
- Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ, có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa và phát huy tốt các công tác của các bậc đàn anh đi trước, áp dụng được nhu cầu cán bộ cho ngành xây dựng trong tương lai.
b.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Quyền Nga Long
*Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Mục tiêu đào tạo: đào tạo song hành và đón đầu với tốc độ phát triển ngành xây dựng và một số ngành có liên quan, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực. Đào tạo được một đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn, có năng lực công tác đáp ứng được yêu cầu công việc trong từng giai đoạn phát triển kinh tế.
-Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn:
+Đào tạo đúng người, đúng việc
+ Mọi CBCNV dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó
+ Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.
+ Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đạo tạo.
+Nhóm cán bộ lãnh đạo quản lý +Nhóm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ +Nhóm cán bộ kỹ thuật
+Nhóm cán bộ kinh doanh và dịch vụ khách hàng +Nhóm cán bộ hành chính
Hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo trên:
+Đào tạo tập trung
+Đào tạo theo địa chỉ sử dụng +Đào tạo tại chức
+Đào tạo,bồi dưỡng ngắn ngày
+Đào tạo thông qua hội nghị,hội thảo,tham quan,khảo sát…
Phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và sát thực với công việc tại cơ sở.
Chọn lọc đối tượng đào tạo; tổ chức giám sát việc đào tạo; đánh giá chất lượng đào tạo thông qua sự phản ánh 2 chiều từ người lao động và người sử dụng lao động.
*.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo chuẩn nâng cao chất lượng đào tạo.
Công ty TNHH Quyền Nga Long luôn có chính sách để thu hút nhân tài về cho công ty như thường xuyên liên hệ với các trường đại học lớn như Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Xây dựng .... để tuyển dụng những kỹ sư tài năng phục vụ cho sự phát triển của Công ty.
-Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên viên,kỹ sư xây dựng.
-Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng chức danh công việc tại cơ sở. - Hỗ trợ một số cơ sở đào tạo trang thiết bị thực hành nhằm nâng cao chất lượng thực hành cho học viên của Công ty.
- Tổ chức các đoàn tham quan, học hỏi và trao đổi kinh nghiệm về phát triển xây dựng lực và hạ tầng ở một số nước phát triển.
Để nâng cao hiệu quả của một số khóa đào tạo công nhân, giảm chi phí phát sinh không cần thiết trong quá trình đào tạo,Công ty từng bước đưa dần một số hạng mục huấn luyện công nhân kỹ thuật,công nhân kinh doanh về cho đơn vị thực hiện.
Việc đào tạo tạo chổ là phương pháp tiếp cận hữu hiệu nhất giúp người công nhân mới vào nghề nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, kết hợp được kiến thức sách vở với thực tế hiện trường, vận dụng những điều đã học vào thực tế vận hành thiết bị, quy trình công tác chuyên môn tại cơ sở . . .
Các việc cần thiết là:
- Đào tạo một đội ngũ cán bộ đầu đàn năng động, nhạy bén, có kiến thức chuyên môn tốt, có kinh nghiệm thực tế quản lý và vận hành, có khả năng truyền đạt hướng dẫn để kèm cặp các công nhân mới, thực hiện tốt các yêu cầu của việc đào tạo tại chỗ.
- Đầu tư xây dựng bộ phận đào tạo đơn vị, trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy và học phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh từng đơn vị.
-Trao đổi kinh nghiệm tổ chức và tài liệu giảng dạy trong lĩnh vực này.
d.Đào tạo đội ngũ kỹ sư trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lượng kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty.
Cùng với việc hội nhập kinh tế khu vực là việc đầu tư trang bị cho ngành xây dựng các quy trình vận hành, các phương pháp quản lý công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tăng tính cạnh tranh giữa các công ty xây dựng lực và hạ tầng trong nước và trong khu vực cả về chất lẫn về lượng. Để đón đầu quá trình cạnh tranh đó đòi hỏi ngành xây dựng phải có một lực lượng kế thừa được đào tạo bài bản, trang bị kỹ năng tốt để có thể kế thừa tất cả kinh nghiệm của các bậc đàn anh đi trước, đồng thời có khả năng tiếp cận với các phương pháp quản lý, vận hành hệ thống xây dựng hiện đại…
2.2.3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty
Khi tuyển chọn nhân viên quản lý, đầu tiên phải coi trọng, khảo sát họ có đủ năng lực cơ bản của người quản lý chưa, đó là năng lực kỹ thuật, năng lực tổ chức nhận sự và năng lực tổng hợp toàn cục.
Năng lực kỹ thuật: Tinh thông, nắm vững kỹ thuật chuyên môn một ngành nào đó, đặc biệt là bao gồm một loạt các hoạt động chuyên môn về phương pháp trình tự, kỹ thuật. Người quản lý cấp càng thấp thì năng lực kỹ thuật càng quan trọng. Người quản lý cấp cao tương đối thì không đòi hỏi anh ta phải nắm chắc các loại kỹ thuật. Năng lực kỹ thuật nói chung là được đào tạo từ các trường.
Năng lực tổ chức nhân sự: là một loại năng lực xử lý tốt mối quan hệ cộng sự giữa người với người. Người có năng lực tổ chức nhân sự cao độ thường rất chú ý đến thái độ, cách nhìn và sự tín nhiệm của mình đối với người khác là tập thể. Anh ta biết chấp nhận những quan điểm, tình cảm, niềm tin khác với mình, giỏi lý giải lời nói và việc làm của người khác đồng thời cũng giỏi biểu đạt ý đồ của mình trước người khác. Anh ta cố gắng hết sức để tạo bầu không khí dân chủ, khiến cấp dưới cảm thấy nói thẳng nói thật không bao giờ bị thù.
Năng lực tổng hợp toàn cục: là biến một đơn vị, một xí nghiệp thành một chỉnh thể để quản lý, bao gồm hiểu rõ các mối quan hệ về chức năng với nhau trong cơ quan, đơn vị, xí nghiệp, hiểu rõ sự thay đổi một bộ phận sẽ dẫn đến ảnh hưởng thế nào đối với các bộ phận khác, từ đó thấy rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp đơn vị với nghành, với xã hội, thậm chí còn cả nền chính trị, kinh tế của quốc gia. Đây là điều kiện tất yếu để thành công.
Năng lực tổng hợp toàn cục không những ảnh hưởng rất lớn đến sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận trong đơn vị, xí nghiệp, mà còn ảnh hưởng lớn đến phương hướng phát triển và đặc điểm xí nghiệp trong tương lai.
Thực tế đã chứng minh tác phong của một người lãnh đạo cao cấp thường thường ảnh hưởng rất quan trọng đến toàn bộ hoạt động sản xuất của đơn vị, xí nghiệp. Loại năng lực này là năng lực rất quan trọng của nhân viên quản lý cao cấp, thường thường quyết định vận mệnh của một đơn vị, xí nghiệp.
Tóm lại, ba loại năng lực này vừa độc lập, vừa quan hệ với nhau, là một nhân viên quản lý giỏi nhất thiết phải có đủ cả ba loại năng lực này.
Bốn điều cần tránh của việc dùng sở trường:
Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Peter Durak nêu rõ: người quản lý có hiệu quả là biết khiến người khác phát huy sở trường của mình, là tài liệu xây dựng nên thành tích chung mà không phải lấy nhược điểm của con người làm cơ sở. Do đó khi dùng sở trường, nên tránh 4 điều sau:
-Tuyệt đối không tuyển dụng người "ba phải": Người càng có tài cao thì khuyết điểm càng thể hiện rõ. Có núi cao tất có vực sâu, không có ai là người toàn vẹn.
-Tuyệt đối không nghe lời nói mà cho là cán bộ tốt: Người quản lý có hiệu quả là phải biết dùng người để làm việc chứ không phải dùng người hợp với mình. Người quản lý giỏi không bao giờ hỏi: "Anh ta có hợp với mình không?" mà phải hỏi: "Anh ta sẽ cống hiến được những gì?".
-Tuyệt đối không nên vì người mà vẽ việc, mà phải vì việc mà xếp người: Dùng người phải lấy nhiệm vụ là trọng tâm không phải người là trọng tâm. Dùng người không thể chỉ chú ý ai "tốt", ai "xấu" mà bỏ qua "cái gì tốt, cái gì xấu". Dùng người không chỉ hỏi: "Tôi thích người này không?" mà phải hỏi: "Người này có thể giữ chức vụ gì, làm được việc gì, liệu có đạt được thành công không?".
-Tuyệt đối không đố kỵ tài năng, không chịu sở trường của người khác: Không nên cho rằng tài năng của người khác sẽ đe doạ đối với mình.
2.2.3.3.Tiền lương và chế độ đãi ngộ của Công ty 2.2.3.3.1. Tiền lương cho người lao động
*Nguồn hình thành quỹ lượng:
-Từ kết quả sản xuất – kinh doanh hàng năm của Công ty -Từ quỹ lương dự phòng
*Cơ sở phân phối tiền lương
-Kết quả công việc của người lao động đạt được theo khối lượng chất lượng công việc được giao
-Ngày công,giờ công
-Tính quan trọng,phức tạp của công việc được giao *Phương pháp tính lương
-Công ty thực hiện trả lương hàng tháng cho người lao động vào 2 kỳ:
+Kỳ 1 là lương tạm ứng;vào ngày 14 – 18 hàng tháng, được thanh toán và ký nhận vào bảng lương ở phòng Tài chính - Kế toán của Công ty.
+Kỳ 2 là lương được tính cụ thể vào chức danh,mức độ phức tạp của công việc,trình độ chuyên môn.
-Tiền lương nhận thực ở kỳ 2 là tiền lương tháng trừ đi lương tạm ứng kỳ 1,trừ đi thi đua và tiền đóng BHXH,cộng tiền lương bổ sung nếu có.Nhận được vào ngày 3 – 5 tháng sau.
*Cách tính lương
-Đối với lương kỳ 1:thể hiện số lương đóng BHXH,tiền lương kỳ này gọi là lương tạm ứng.Lương tạm ứng chỉ thanh toán cho cá đối tượng đi làm lớn hơn hoặc bằng 65% tổng số ngày công hoặc thanh toán 1/2 mức lương tạm ứng cho lao động đi làm từ 50 – 65% tổng số ngày công,còn lại thì không được thanh toán.
-Đối với lương kỳ 2 có công thức tính:
L=T*Đ trong đó L:tổng lương của mỗi cá nhân T:tổng điểm;T=G*H với
G: điểm thi đua;
H:hệ số đánh giá công việc Đ: đơn giá
Điểm thi đua G được tính căn cứ trên bình xét thi đua,hàng tháng hội đồng thi đua của Công ty sẽ căn cứ vào bình xét thi đua của các đơn vị để quyết định xếp loại.
Đ1=(công A*1+công B*0.7+công C*0.6):công đủ trong tháng
Hệ số đánh giá công viêc H không cố định,thay đổi theo từng tháng,căn cứ vào các yếu tố sau:
+Đánh giá mức độ hoàn thành công việc heo phân công nhiệm vụ trong tháng +Công việc là đơn giản hay phức tạp
+Trình độ chuyên môn,nghiệp vụ
+Chấp hành tốt sự phân công của người quản lý,làm việc có trách nhiệm,tự giác cao….
Đơn giá Đ bằng lương bình quân tháng nhân tổng số người bình quân có mặt chia tổng điểm của các bộ phận.
Ưu điểm và nhược điểm -Ưu điểm
+Lương của lao động bộ phận sản xuất trực tiếp là như nhau,cùng làm công việc như nhau thì hưởng lương như nhau.
+Khuyến khích lao động ở bộ phận gián tiếp,phân biệt được người làm việc tốt và người làm việc chưa tốt để ưu đãi,khuyến khích,nhân rộng cá nhân tốt,giúp đõ người làm việc chưa tốt,do đó cải thiện chất lượng lao động,chất lượng công việc.
-Nhược điểm:hội đồng thi đua mất thêm thời gian để đánh giá công việc cũng như