Tuyển Than Cửa Ông.
2.4.1.Ưu điểm công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp dầy dặn kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn cao, nhiệt tình năng nổ trong công việc. Bắt nhịp được sự thay
đổi của thời cuộc nên Công ty ngày càng phát triển, đời sống công nhân ngày một khá lên.
Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng động sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, cùng với việc áp dụng công nghệ tiên tiến, máy móc trang thiết bị hiện đại, Công ty Tuyển Than Cửa Ông - Vinacomin đã và đang phát triển nhanh chóng bắt kịp đà tăng trưởng của đất nước. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở ( Do các phòng ban Công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của Công ty.
Công ty có một lực lượng lao động được rèn luyện từ sản xuất thực tiễn, có tay nghề kỹ thuật, có truyền thống và ổn định. Khi các nhà máy sàng tuyển mới trong khu vực đi vào hoạt động sẽ là những nòng cốt và dịch chuyển lao động giữa các nhà máy.
Hầu hết công nhân kỹ thuật được đào tạo chính quy tại các trường dạy nghề trong và ngoài ngành than, có tay nghề vững vàng, nhiệt tình trong lao động sản xuất. Tập trung đào tạo và đào tạo lại để bổ sung cho các nghề còn thiếu bằng cách đào tạo chuyển một số ngành nghề như: Thợ điện, chứng chỉ hàn, học các ngành kinh tế.
Đặc biệt trong những năm gần đây, Công ty thực hiện theo hướng Bố mẹ về nghỉ chế độ, con vào Công ty làm thay. Đây là một hướng đi đúng đắn vừa giải quyết được công việc làm cho lao động trẻ, vừa tận dụng được kinh nghiệm lao động theo hướng cha truyền con nối.
2.4.2. Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Bên cạnh những ưu điểm thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn có những mặt hạn chế như sau:
Lao động nhiều, thừa công nhân lao động phổ thông, thiếu công nhân kỹ thuật (như vận hành các thiết bị sàng tuyển, thợ gò, nguội và thiếu công nhân có trình độ tay nghề cao ).
Nhiều ngành nghề chưa phù hợp với dây chuyền công nghệ (học các ngành kinh tế quá nhiều, không bố trí sắp xếp được như: thợ điện, chứng chỉ hàn, trung cấp, cao đẳng và đại học kinh tế).
Chưa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành …
Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu, chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành.
Nguồn lực được tuyển do lao động vào thay thế CBCNV về nghỉ chế độ, nên đào tạo còn tuỳ hứng, tuỳ chọn nghề miễn là có nghề nghiệp để được tuyển vào được Công ty.
Tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến ở nhiều đơn vị.
Quy chế đào tạo của Công ty ( ban hành trước thời điểm thành lập phòng đào tạo) và các Công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần được bổ sung sửa đổi.
Cán bộ quản lý điếu hành còn ít.Về cơ cấu tuổi của cán bộ, quản lý Công ty còn cao về dài hạn sẽ ảnh hưởng tới bộ máy quản lý của Công ty.
Công tác đào tạo mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thường bị động, chắp vá.
Điều đó do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại.
Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được
Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của Công ty, chưa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn nghề công nhân tuyển than; do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo
Kết cấu đào tạo của Công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì? Công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động. Bộ máy quản lý, chỉ huy điều hành Công ty còn chồng chéo .
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo; trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Công ty, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
Nguồn lực được tuyển do lao động vào thay thế CBCNV về nghỉ chế độ, nên đào tạo còn tuỳ hứng, tuỳ chọn nghề miễn là có nghề nghiệp để được tuyển vào được Công ty.
Việc bố trí lao động ở các đơn vị còn bất hợp lý: số công nhân làm công tác phục vụ, tạp vụ còn quá nhiều (ảnh hưởng đến biên chế lao động trong dây chuyền công nghệ).
Công nghệ sản xuất không ổn định cũng ảnh hưởng đến lực lượng thợ. Thiếu lực lượng chuyên gia có chuyên môn cao, tay nghề giỏi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhiều lao động trẻ vào thay thế CBCNV nghỉ chế độ: ý thức tổ chức kỷ luật kém, thiếu tác phong công nghiệp. Còn nhiều lao động chưa có tay nghề, thiếu kinh nghiệm trong lao động sản xuất. Số công nhân nữ trong dây chuyền sản xuất là 43,2% là quá nhiều (đang trong độ tuổi sinh đẻ ).
Quản trị nguồn nhân lực thiếu tính khoa học và chiến lược. Độ ngũ cán bộ quản lý nhân lực trong Công ty tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng chưa được đào tạo kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực hiện đai.
Công ty chưa nhận thức được vai trò ngày càng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đối với sự tồn tại, phát triển và năng lực cạnh tranh của Công ty trong tương lai.Từ những hạn chế của cán bộ quản lý nhân sự về những kĩ năng quản lý nhân sự hiện đại, bộ máy quản trị của Công ty chưa thấy được sự ảnh hưởng lớn lao của đội ngũ lao động trong Công ty. Vì vậy dẫn đến các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa mang tính chuyên nghiệp và có tính chiến lược, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa được cải tiến thường xuyên và có hệ thống. Công ty chưa có chính sách tối ưu để thu hút và duy trì lao động có chất lượng, chưa có chính sách sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất, công tác đào tạo và phát triển chưa được tiến hành hiệu quả hơn.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TUYỂN THAN CỬA ÔNG