II- Phân tích(đánh giá) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh
3- Quản lý kênh phân phối hiện hành
3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh:
Đến cuối năm 2001 công ty đã thiết lập đợc mạng lới kênh phân phối khá rộng với hơn 200 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nớc. Trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc( 146 đại lý ),Trung( 58 đại lý ) và miền Nam ( 13 đại lý ) đợc chia ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam.
Thống kê các đại lý chính của công ty Đơn vị: đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lợng đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lợng đại lý Cũ Mới Cũ Mới 1 Hà Nội 35 30 17 Hà Tây 2 2 2 Cao Bằng 4 18 Hà Bắc 3 1 3 Lào Cai 3 19 Vĩnh Phúc 1 2
4 Lai Châu 2 20 Ninh Bình 2 2
5 Sơn La 2 21 Quảng Ngãi 4
6 Quảng Ninh 2 4 22 Yên Bái 1 3
7 Quảng Bình 2 23 Đà Nẵng 2
8 Nghệ An 7 24 Huế 2
9 Hà Tĩnh 2 1 25 Tuyên Quang 1 2
10 Vũng Tàu 3 26 Quy Nhơn 1
11 Thanh Hoá 4 2 27 Hoà Bình 1 2
12 Đắc Lắc 1 1 28 Khánh Hoà 1 1
13 TP Hồ Chí Minh 2 2 29 Gia Lai 1
14 Hà Nam 2 2 30 Thái Nguyên 1 1
15 Thái Bình 2 3 31 Lạng Sơn 2 1
16 Hải Phòng 3 3 32 Hải Dơng 2 1
Ví dụ nh trên địa bàn Hà Nội, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng.
3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: của chi nhánh phía Bắc là 23 ngời,những ngời này đợc giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi ngời sẽ phụ trách những ngời này đợc giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi ngời sẽ phụ trách một khu vực thị trờng. Họ có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, giao hàng kịp thời, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty để quản lý các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn.Qúa trình quản lý các cửa hàng bán lẻ hoàn toàn không đơn giản.Các của hàng này không chỉ bán riêng các sản phẩm của công ty mình mà họ còn bán rất nhiều các loại sản phẩm của công ty khác. Có một số phơng pháp
quản lý các cửa hàng bán lẻ đợc công ty áp dụng là: thực hiện phơng pháp tính điểm để thởng cho các cửa hàng thực hiện tốt yêu cầu của công ty:
+ Doanh số hàng hoá của công ty mà cửa hàng tiêu thụ. + Bán độc quyền các sản phẩm của công ty.
+ Thanh toán đúng thời hạn.
Dựa vào các chỉ tiêu trên , đại diện các chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt đợc một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thởng cho cửa hàng đã thực hiện tốt các yêu cầu đề ra theo phơng thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phơng pháp này thúc đẩy các cửa hàng phân phối độc quyền của chi nhánh( không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh).
Thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phơng pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ nhân viên giao hàng với các đại lý để thực hiện phân loại các của hàng bán lẻ đó, từ đó đề ra những biện pháp chăm sóc thích hợp tới các cửa hàng.
3.3: Đối với các đại lý, chi nhánh cũng đề ra kế hoạch và thực hiện quảnlý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là ngời đại diện của chi nhánh lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là ngời đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo đợc nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng nh tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập đợc hệ thống phân phối qua đại lý của mình tơng đối hoàn chỉnh. Chi nhánh đã có biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này, chi nhánh đã chủ tr- ơng:
- Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 20 triệu/ tháng. Nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện đợc tình hình, chi nhánh xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại lý khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh.Đây là một công việc hết sức khó khăn bởi vì để tìm đợc một đại lý đại diện phân phối cho chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhng để thực hiện đợc các mục tiêu
đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy, việc thay thế đại lý cũng đợc chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm ra rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới, chi nhánh mới thay thế đại lý cũ.
- Khen thởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý đợc dựa theo tiêu chuẩn sau:
+ Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ ( số tơng đối )
+ Điểm thởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao ( theo số tuyệt đối ) + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh ( đúng hẹn hay không ) +Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh đợc đánh giá qua: .Phủ lần hàng trên địa bàn đợc phân công.
. Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh.
. Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác.
Qua việc đánh giá phân loại đại lý, chi nhánh có các hình thức khen thởng đối với những đại lý đợc đánh giá cao, chi nhánh có những phần thởng có giá trị . Hình thức khen thởng của chi nhánh theo tỷ lệ 5 doanh số đại lý tiêu thụ trong kỳ. Nh vậy, đối với các đại lý, chi nhánh sử dụng các hình thức khen thởng để thúc đẩy hành động và hợp tác của đại lý. ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý, chi nhánh còn phân loại các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình.