CHƯƠNG II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
V. Chức năng lãnh đạo
1.1. Ban lãnh đạo của Tập đoàn Petrolimex
Ban lãnh đạo của Tập đoàn Petrolimex bao gồm các thành viên có kinh nghiệm quản lý lâu năm, chịu trách nhiệm đưa ra chiến lược và các quyết định quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực xăng dầu và năng lượng. Ban lãnh đạo không chỉ hướng tới tối ưu hóa hoạt động kinh doanh, mà còn đặt trọng tâm vào việc đảm bảo trách nhiệm xã hội, an toàn lao động và bảo vệ môi trường.
1.2. Vai trò và trách nhiệm của Ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo giữ vai trò và trách nhiệm rất quan trọng để định hình và thúc đẩy sự phát triển và thành công của công ty.
Xác định chiến lược và định hướng: Ban lãnh đạo công ty phải xác định mục tiêu và hướng phát triển dài hạn cho công ty EMIN. Họ phải đưa ra quyết định chiến lược và đặt ra các ưu tiên để đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công của công ty.
Xây dựng và quản lý đội ngũ lãnh đạo: Ban lãnh đạo phải xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ và đáng tin cậy. Họ phải phân công và quản lý các vị trí lãnh đạo chiến lược trong công ty, đảm bảo rằng các thành viên trong đội ngũ có đủ năng lực và kỹ năng để đạt được mục tiêu của công ty.
Quản lý và tạo ra môi trường làm việc hiệu quả: Những người đứng đầu xây dựng một môi trường làm việc động lực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công ty. Họ phải tạo điều kiện để nhân viên phát triển và thể hiện tối đa tiềm năng của mình.
Định hình và duy trì văn hóa doanh nghiệp: Người lãnh đạo phải xác định giá trị cốt lõi và nguyên tắc hành vi của công ty và thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Họ phải là người đi đầu trong việc thể hiện và duy trì các giá trị này trong mọi hoạt động của công ty.
Xây dựng và duy trì mối quan hệ bên ngoài: Ban lãnh đạo phải xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, đối tác và cộng đồng. Họ phải đại diện cho công ty trong các giao dịch và sự kiện quan trọng, xây dựng lòng tin và tạo ra cơ hội kinh doanh mới.
Định hình và thúc đẩy văn hóa đổi mới: định hình và thúc đẩy một văn hóa đổi mới trong công ty. Họ phải khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới, thử nghiệm công nghệ mới và sáng tạo trong quá trình làm việc.
Định rõ và đo lường hiệu suất: Là những người có tầm nhìn sâu rộng, Ban giám đốc phải định rõ các tiêu chí và đo lường hiệu suất của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên. Họ phải đánh giá và theo dõi tiến độ và kết quả, đảm bảo rằng các mục tiêu và chỉ tiêu được đạt được.
1.3. Phong cách lãnh đạo
Tập đoàn Petrolimex đã nhanh chóng khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành xăng dầu tại thị trường Việt Nam sau nhiều năm xây dựng và phát triển. Hiện nay, thương hiệu Petrolimex đã trở thành biểu tượng uy tín và đáng tin cậy, chiếm lĩnh lòng tin của người tiêu dùng trên khắp cả nước. Với hệ thống phân phối đồng đều từ Bắc vào Nam, sản phẩm và dịch vụ của Petrolimex đã được ứng dụng rộng rãi từ cá nhân, tổ chức cho đến các nhà máy và khu công nghiệp. Để đạt được những thành tựu đó, ngoài tầm nhìn chiến lược và đầu óc kinh doanh sắc bén của ban lãnh đạo cấp cao, phong cách lãnh đạo của Chủ tịch tập đoàn cũng đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình điều hành và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chủ tịch Petrolimex chia sẻ: “Con người là giá trị cốt lõi trong mọi hoạt động của chúng tôi, vì vậy Petrolimex luôn chú trọng vào tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.” Đội ngũ của Petrolimex bao gồm những chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trong ngành dầu khí, năng lượng và thương mại, xuất thân từ các trường đại học và cơ sở đào tạo danh tiếng trong nước. Để xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh và
chuyên nghiệp, Chủ tịch tập đoàn đã áp dụng linh hoạt ba phong cách lãnh đạo:
Chuyên quyền, Dân chủ và Tự do trong quản lý và điều hành doanh nghiệp.
Phong cách Chuyên quyền là một phẩm chất không thể thiếu của người đứng đầu. Đây là phong cách mà nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực và uy tín để tác động đến nhân viên, nhất là trong những giai đoạn đầu để khẳng định năng lực, kinh nghiệm và định hình văn hóa tổ chức. Đối với Petrolimex, phong cách chuyên quyền giúp Chủ tịch và ban lãnh đạo nhanh chóng nắm bắt cơ hội, ra quyết định kịp thời và hiệu quả trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, phong cách này không nhằm áp chế nhân viên mà để cấp dưới có sự tin tưởng và tôn trọng lãnh đạo của mình. Trong quá trình điều hành, Chủ tịch Petrolimex cũng luôn đặt rõ ràng tiêu chí thưởng phạt công minh, tạo dựng văn hóa công ty công bằng và lành mạnh.
Bên cạnh đó, phong cách Dân chủ giúp Petrolimex phát huy tối đa năng lực và trí tuệ của cả tập thể. Lãnh đạo cấp cao luôn khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, lắng nghe và thu thập những quan điểm từ các phòng ban. Những ý kiến này giúp định hướng và làm mềm dẻo các quyết định quản trị. Phong cách này không chỉ tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới mà còn xây dựng một môi trường cởi mở, tích cực. Chủ tịch Petrolimex sử dụng phong cách dân chủ khi đã tạo dựng được niềm tin vững chắc với đội ngũ, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của từng cá nhân.
Cuối cùng, phong cách Tự do là cách lãnh đạo ít sử dụng quyền lực mà trao quyền nhiều hơn cho cấp dưới. Chủ tịch Petrolimex áp dụng phong cách này khi đã có niềm tin vào năng lực và tính chủ động của đội ngũ quản lý. Phân quyền giúp giảm tải áp lực và khối lượng công việc, đồng thời cho phép lãnh đạo tập trung hơn vào các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Đây cũng là cách giúp các quản lý cấp dưới phát huy năng lực lãnh đạo, tự tin trong vai trò của mình và phát triển bản thân.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu điểm và hạn chế riêng, nhưng khi được kết hợp linh hoạt, đúng thời điểm, sẽ phát huy tối đa hiệu quả quản trị. Chủ tịch và ban lãnh đạo Petrolimex đã thành công trong việc dẫn dắt tập đoàn không ngừng phát triển, khẳng định vị thế trên thị trường và chiếm trọn lòng tin của người tiêu dùng.
2. Chức năng lãnh đạo của quản trị nhóm
Nhóm (Group or Teamwork) trong công việc hay đội là một tập thể các nhân cùng nhau chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua việc đạt được mục tiêu của nhóm.
Nhóm là tập thể các cá nhân (có thể là nhà quản trị hay nhân viên) chưa liên kết với nhau vì mục tiêu của nhóm mà qua đó đạt được nhu cầu/ mục tiêu của mỗi người trong nhóm.
Theo thuyết học tập xã hội, khi các cá nhân làm việc với nhau để hướng tới mục tiêu chung thì sự phụ thuộc lẫn nhau thúc đẩy cá nhân hoạt động tích cực hơn, giúp nhóm và bản thân cá nhân thành công hơn. Nhóm đem lại nhiều lợi ích to lớn vì vậy việc thành lập nên các nhóm trong công việc là không thể thiếu.
Phần lớn các nhân viên đều thuộc nhóm nào đó trên cơ sở vị trí của họ trong tổ chức, được thành lập do được chỉ thị hay cũng có thể liên kết một cách tự nguyện.
Phòng Logistic và các nhóm nhỏ phụ trách dự án chính là ví dụ cho nhóm được hình thành do lãnh đạo. Bất kể là phòng XNK quy mô lớn hay nhóm nhỏ chỉ có 3-4 người, cả hai loại đều trải qua quá trình hình thành và phát triển bài bản, phát huy vai trò trong việc hoàn thành các nhiệm vụ của công ty.
Phòng Logistic (Xuất nhập khẩu)
Phòng Logistic là một trong những phòng ban đầu tiên được công ty thành lập và luôn được đặc biệt chú trọng phát triển trong vai trò là công ty chuyên về xuất nhập khẩu. Ban đầu, phòng chỉ có một thành viên đảm nhận cả việc làm chứng từ lẫn thực hiện quy trình mua hàng và làm các thủ tục liên quan đến hải quan bằng cách thuê các công ty dịch vụ. Với sự phát triển và mở rộng của công ty, phòng Logistic đã được điều chỉnh và bổ sung thêm các chức vụ chuyên nghiệp phụ trách từng nhiệm vụ riêng, bao gồm mua hàng, hải quan, vận chuyển và nhiều hơn nữa. Hiện nay, vai trò chính của phòng Logistic là xây dựng quy trình mua hàng và kết hợp với phần mềm quản lý hàng hóa nội bộ của công ty.
Nhóm phụ trách dự án
Ngoài các phòng ban cố định đã được thành lập trước đó, công ty cũng thực hiện xây dựng các nhóm nhỏ khi có dự án mới. Cụ thể, tại phòng Logistic, các nhóm phụ trách dự án được thành lập đồng thời với các lô hàng. Khi có lô hàng mới, thông tin về lô hàng sẽ được đưa từ phòng kinh doanh đến phòng Xuất nhập khẩu (XNK), trưởng phòng XNK tiếp nhận thông tin và thành lập nhóm phụ trách gồm từ 3-4 người.
Mỗi thành viên sẽ được phân công nhiệm vụ như sau: một người liên hệ với nhà cung cấp, một người đảm nhận các thủ tục hải quan, một người giám sát quá trình vận chuyển hàng hóa về nước và một người phụ trách vận chuyển từ sân bay về công ty để bàn giao cho khách hàng. Sau khi hoàn thành đơn hàng, nhóm sẽ được giải thể, các thành viên trở lại công việc ban đầu và sẵn sàng chờ các đơn hàng tiếp theo.
Có thể thấy, công ty đã chuyên môn hóa công việc một cách hiệu quả, tận dụng thành công các lợi ích của việc phân chia nhóm. Phòng XNK được tập trung chuyên môn, tối ưu hóa quy trình làm việc. Việc trở thành một phòng khiến cho các thành viên phát triển sự đồng lòng, cùng nhau cống hiến cho công ty. Điều này hoàn toàn đúng
với nhóm dự án nhỏ, ngoài ra, hình thành nhóm nhỏ linh động còn giúp cho công ty có khả năng nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng tính chuyên môn.
3. Chức năng lãnh đạo của quản trị xung đột
Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều phía (cá nhân hay nhóm) mà mỗi phía cố gắng làm tất cả những gì có thể để phía bên kia chấp nhận quan điểm của mình trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến lợi ích hay các giá trị xã hội.
Xung đột có thể gây hậu quả xấu song cũng có thể đem lại những kết quả tốt cho nhóm. Khi nhà quản trị không nhận thức được tác hại và coi nhẹ xung đột, chúng có thể giảm hiệu suất làm việc, gây môi trường căng thẳng, làm mất lòng tin và sự coi trọng giữa các thành viên và về lâu dài có thể khiến nhóm tan rã do mất khả năng làm việc nhóm. Ngược lại, nếu nhà quản trị hiểu và tận dụng lợi ích của xung đột, nhóm nói chung và các thành viên nói riêng có thể kích thích sự sáng tạo trong công việc, ra quyết định tốt hơn do được xem xét quan điểm từ nhiều phía,... (Theo Piaget, để thúc đẩy sự phát triển, phải làm xuất hiện tình huống mâu thuẫn về quan điểm với nhau).
Ngoài ra, khi xung đột được giải quyết hợp lý, nó duy trì và tạo động lực cho các thành viên, thúc đẩu sự cam kết của thanh viên với nhóm và mục tiêu chung.
Xung đột là không thể tránh khỏi trong bất kì tổ chức nào. Điều này có thể bắt nguồn từ sự phân phối các nguồn lực không hợp lý, sự thiên vị, sự khác nhau về mục tiêu giữa các cá nhân, sự khác biệt trong quan điểm,... Vì vậy, nhà quản trị cần xử lý xung đột một cách khéo léo, tận gốc nguyên nhân mới có thể hạn chế xung đột tương tự xảy ra và duy trì mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm.
Khi xử lý mâu thuẫn, xung đột, nhà quản trị có thể sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:
Né tránh
Theo Robert Blik và D Neuton, để đối tác không bị kích động, phản ứng, nhà quản trị sẽ không có những quyết định, hành động dẫn đến xung đột. Đồng tình với quan điểm trên, Babita Spinelli giải thích cho sự né tránh: Né tránh là hành vi nhằm chiều lòng người khác khi họ muốn tránh xung đột hay tranh cãi bằng mọi giá và sợ rằng sẽ khiến người khác tức giận hay buồn phiền. Đây là phương pháp “phòng ngừa để không xảy ra mâu thuẫn, xung đột”.
Cưỡng bức
Khi nhà quản trị có quyền lực đủ mạnh, họ có thể sử dụng quyền lực của mình để gây sức ép, áp đặt lên người khác để buộc họ phải chấp nhận quan điểm, cách giải quyết của nhà quản trị. Hạn chế dễ thấy nhất của phương pháp này là nó sẽ gây sự bất
mãn, chống đối, lục đục trong nội bộ. Vì vậy, chỉ nên sử dụng phương phấp này trong những trường hợp bất khả kháng.
Thỏa hiệp
Khác việc bắt người khác chấp nhận vô điều kiện như Cưỡng bức, ở Thỏa hiệp, nhà quản trị sẽ chấp nhận quan điểm của người khác ở một chừng mực nào đó, chấp nhận việc hy sinh những lợi ích cá nhân để nhượng bộ và đống ý với các điều kiện mà đối phương đưa ra. Đây là phương pháp được đánh giá cao vì giúp hạn chế sự thiếu thiện chí giữa các bên đến mức thấp nhất, tạo sự hài hòa. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, Thỏa hiệp sẽ khiến mâu thuẫn mất cơ hội được giải quyết tận gốc rễ.
Giải quyết tận gốc rễ vấn đề mâu thuẫn
Với phương pháp này, nhà quản trị và phía kia trong mâu thuẫn công nhận những quan điểm khác nhau với thái độ thiện chí, nghiêm túc để tìm hiểu rõ nguyên nhân vấn đề và đưa ra biện pháp mà các bên đều chấp nhận được.
Trong phòng XNK, xung đột thường xảy ra khi kiểm tra mã Code của hàng hóa do tính chất công việc liên quan đến nhiều loại hàng và sản phẩm. Trong trường hợp này, trưởng phòng XNK tổ chức các buổi họp nhỏ để lắng nghe và ghi nhận nghiêm túc ý kiến từ từng thành viên. Mỗi thành viên được khuyến khích tự do đưa ra ý kiến và bảo vệ quan điểm của mình. Trong không khí thiện chí và sẵn sàng trao đổi, trưởng phòng tổng hợp các ý kiến, nhấn mạnh các điểm đúng và sai, xác định nguyên nhân của vấn đề và đưa ra phương án giải quyết cuối cùng.
Nếu có vấn đề nằm ngoài phạm vi trách nhiệm của phòng XNK, trưởng phòng sẽ thông báo cho giám đốc để tìm phương hướng giải quyết. Có thể thấy rằng, phòng XNK là một ví dụ rõ ràng của việc áp dụng phương pháp “giải quyết tận gốc vấn đề mâu thuẫn”. Việc áp dụng phương pháp trên đã giúp trưởng phòng nói riêng và cả phòng nói chung tiết kiệm thời gian, năng lượng, hạn chế sự phát sinh tương tự trong tương lai đồng thời khiến cho mối quan hệ giữa các thành viên thêm gắn kết do các bất đồng đã được giải quyết triệt để, minh bạch.