CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHU NGHỈ MÁT ANGSANA LĂNG CÔ
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHU NGHỈ MÁT ANGSANA LĂNG CÔ
2.3.1. Đánh giá chung a. Thành công
Khách sạn Angsana Lăng Cô thuộc khu phức hợp Laguna Lăng Cô đã trải qua quá trình phát triển trong bối cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và thành phố Đà Nẵng. Vượt qua được những trở ngại ban đầu, khách sạn đã đi vào hoạt động vào tháng 2/2013 và đến nay đã có 329 nhân viên. Tất cả đều nhờ ban quản lý khách sạn đã sử dụng nhiều hình thức tạo động lực, cụ thể như sau:
- Khách sạn có hình thức trả lương phù hợp, cơ cấu tiền lương khá hợp lý với chính sách phúc lợi tốt.
- Các hoạt động tinh thần đa dạng và phong phú kết hợp tuyên dương khen thưởng cho người lao động xuất sắc hàng tháng.
- Điều kiện làm việc của khách sạn tốt với cơ sở vật chất tốt, đầy đủ trang thiết bị hiện đại phục vụ tốt cho công việc, môi trường làm việc năng động.
- Môi trường văn hóa ứng xử trong khách sạn rất tốt: khách sạn có sứ mệnh, giá trị cốt lõi rõ ràng; bộ quy tắc ứng xử thể hiện được nét đẹp trong văn hóa ứng xử của khách sạn; ban quản lý khách sạn luôn luôn biết lắng nghe ý kiến người lao động; duy trì tinh thần tương thân tương ái trong khách sạn.
- Công tác bổ nhiệm, đề bạt cũng đã được Ban quản lý khách sạn quan tâm.
- Khách sạn có nhiều chương trình đào tạo thiết thực giúp người lao động nâng cao năng lực làm việc.
b. Hạn chế
- Về công tác tiền lương
Ở chính sách tiền lương, khách sạn chưa ưu tiên cho cấp nhân viên, chính sách lương cho cấp quản lý đã được quan tâm nhưng chưa đủ sức cạnh tranh, chưa tiến hành khảo sát lương hàng năm với các khách sạn cùng hạng trong khu vực. Mức chi trả tiền lương được xây dựng chưa hợp lý, không dựa trên việc đánh giá hiệu quả công việc nhằm tạo động lực cho người lao động. Về cơ cấu tiền lương, khách sạn còn thiếu một số khoản phụ cấp hợp lý như phụ cấp thu hút, phụ cấp quyền trưởng phòng; thiếu một số khoản phúc lợi cần thiết.
- Về hoạt động tinh thần
Đời sống tinh thần của người lao động cần được quan tâm đúng mức hơn như: việc khen thưởng phải kịp thời hơn, đa dạng hóa các cuộc thi hơn nữa nhằm thu hút sự tham gia của người lao động.
- Về điều kiện làm việc
Ngoài những thành công mà khách sạn có được thì bên cạnh đó cũng còn có một số hạn chế về giờ làm việc, không gian nghỉ ngơi giữa ca cho người lao động, công tác an toàn lao động cần được chú trọng hơn.
- Về công tác đề bạt/thăng tiến
Chưa xác định rõ ràng các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm nhân sự và chưa chú trọng công tác quy hoạch đội ngũ kế cận dự nguồn để chủ động hơn trong việc sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực trong tương lai.
- Về công tác đào tạo
Còn hạn chế trong việc xác định nhu cầu đào tạo, sắp xếp thời gian đào tạo hợp lý và xây dựng kinh phí đào tạo phù hợp.
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế
Sau khi phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn Angsana Lăng Cô, ta thấy đã có mặt làm được và mặt chưa làm được. Nguyên nhân của những hạn chế là do:
- Các chính sách, biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động được khách sạn đề ra khá nhiều nhưng khi triển khai thực hiện thì thực sự chưa được ban quản lý khách sạn quan tâm đúng mức, không có những kế hoạch chi tiết cụ thể nên việc thực hiện các chính sách này còn rất chung chung, đại khái.
- Công tác đề bạt ở khách sạn còn mang tính chủ quan, cảm tính, chưa được công khai rõ ràng.
- Khả năng lãnh đạo của cấp quản lý, cụ thể là các trưởng các bộ phận chưa phát huy được sức mạnh, do đó chưa đáp ứng tốt yêu cầu mà ban quản lý đặt ra. Từ đó, làm cho công tác tạo động lực gặp không ít khó khăn, hiệu quả đem lại chưa cao.
- Khách sạn chưa tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực tạo động lực thúc đẩy người lao động.
- Khách sạn mới đi vào hoạt động tháng 2 năm 2013 nên còn phải hoàn thiện nhiều hơn nữa trong công tác tạo động lực cho người lao động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại khách sạn Angsana Lăng Cô, tác giả nhận thấy ban lãnh đạo khách sạn cần có những đánh giá đúng hơn về công tác tạo động lực tại khách sạn. Khách sạn cần nghiên cứu lại các chính sách về đãi ngộ cho người lao động trong khách sạn. Từ những phân tích thực trạng trên đã chỉ ra những nguyên nhân, hạn chế trong tạo động lưc thúc đẩy người lao động tại khách sạn và là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Khu nghỉ mát Angsana Lăng Cô.
CHƯƠNG 3