PHẦN III: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM
3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nhà khách
3.2.2 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Để đánh giá nhu cầu về nguồn nhân lực nhằm lựa chọn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc, giảm thiểu một cách tối đa các bất trắc, lãng phí, sai lầm. Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam đã có những kế hoạch, chương trình về kế hoạch nguồn nhân lực được điều chỉnh theo quy mô của nhà khách, nhu cầu của thị trường và lực lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của nhà khách dựa vào các yếu tố sau:
- Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà khách trong mấy năm gần đây.
- Mục tiêu, phương hướng của nhà khách trong những năm tới.
- Xu hướng phát triển của ngành khách sạn không ngừng tăng lên trên địa bàn thành phố, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn.
Căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà khách trong những năm tiếp theo, những thay đổi của môi trường trong ngoài… mà bộ phận quản trị nhân lực của nhà khách đã có những dự báo về cung cầu lao động đối với từng bộ phận. từng vị trí công việc. Kế hoạch nguồn nhân lực của Nhà khách được thể hiện qua biểu 3.5.
Biểu 3.5: Kế hoạch hoá nguồn laođộng của Nhà khách
ĐVT: người
STT Chỉ tiêu Nhu cầu
lao động
Lao động hiện có
Chênh lệch thừa
(+) thiếu (-)
I Số lao động 105 108 +3
1 Laođộng trực tiếp 39 39 0
2 Lao động gián tiếp 66 69 +3
II Cơ cấu lao động
1
Cán bộ quản lý (Trưởng - Phó phòng
trở lên) 8 8 0
2 Nhân viên nghiệp vụ 9 9 0
3
Nhân viên thừa hành nhiệm vụ (bảo vệ.
lễ tân. thu ngân. sửa chữa. tạp vụ) 22 22 0
4 Nhân viên trực tiếp phục vụ buồng 15 18 +3
6 Nhân viên giặt là 5 5 0
7 Nhân viên bàn. bar 32 32 0
8 Nhân viên hội trường 7 7 0
8 Đầu bếp và sơ chế 7 7 0
(Nguồn: Phòng hành chính) Việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà hiện nay Nhà khách đang làm đó là phân tích thực trạng nguồn nhân lực của nhà khách. Với tổng số phòng là 72 phòng nghỉ, tổng số lao động phục vụ buồng phòng là 18 người, như vậy trung bình 1 người sẽ phải coi sóc 4 phòng, có thể nói là Nhà khách đã dư thừa lao động buồng phòng, số lượng lao động để phục vụ trên tổng số phòng là còn cao so với xu thế hiện nay. Xu hướng trong các năm sắp tới của Nhà khách là sẽ tinh giảm số lao động dư thừa chỉ để lại số lượng nhân viên vừa đủ với nhu cầu công việc, những nhân viên đó phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với công việc và có tính cạnh tranh cao.
Như vậy có thể nói, hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực của nhà khách là rất kịp thời phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay, lập kế hoạch nguồn nhân lực luôn luôn được nhà khách quan tâm bởi nhà khách có thể phát triển được hay không phụ thuộc rất lớn vào công tác quản trị nguồn nhân lực mà trước hết là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
3.2.3 Về công tác tuyển mộ và tuyển dụng nhân lực 3.2.3.1 Công tác tuyển mộ
* Nguồn tuyển mộ:
Nguồn tuyển mộ của Nhà khách chủ yếu từ bên trong, do những người đang làm trong Nhà khách giới thiệu, qua sự thuyên chuyển nội bộ trong Tổng liên đoàn. Ngoài ra, còn có các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài,
bao gồm: sinh viên mới ra trường từ các cơ sở đào tạo, người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác…
* Phương pháp tuyển mộ:
+ Quảng cáo trên báo, webside
+ Nhờ người có chuyên môn giỏi giới thiệu
+ Liên hệ với các CĐ, dạy nghề để tuyển các sinh viên sắp ra trường.
3.2.3.2 Công tác tuyển dụng
Sau khi thu hút người lao động thông qua quá trình tuyển mộ, Nhà khách tiến hành tuyển chọn nhân lực.Hiện nay, hình thức tuyển dụng của Nhà khách là xét tuyển hồ sơ, phỏng vấn và thử tay nghề đối với các nhân viên.
Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là công việc của phòng tổ chức hành chính, có nhiệm vụ tham mưu cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào những khâu thiếu hụt để ổn định tổ chức.
Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch kinh doanh, Nhà khách sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ …
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng, thông báo trong nội bộ Nhà khách và trên webside của Nhà khách. Đối với những vị trí trong bộ máy quản lí, thông báo được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng tổ chức hành chính sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ. nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra. nhằm giúp cho Nhà khách giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
Nhà khách chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ.
Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng phòng hành chính. trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:
chuyên môn nghiệp vụ. ngoại ngữ và tin học đối với nhân viên hành chính.
Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại.
Bước 6: Thử việc
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được kí hợp đồng lao động xác định thời hạn.
Trong quá trình làm việc, nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn.
Bước 7: Ra quyết định
Giám đốc Nhà khách là ngườira quyết định tuyển dụng lao động và kí kết hợp đồng với người lao động.
Nhìn chung các bước tuyển dụng của Nhà khách là khá chi tiết cụ thể, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng.
3.2.4. Hoạt động bố trí,sắp xếp sử dụng lao động của Nhà khách 3.2.4.1. Về thời gian làm việc
Quản lí chặt chẽ thời gian lao động là công việc rất cần thiết nhằm mục đích theo dõi tình hình chấp hành kỉ luật lao động, năng suất lao động của từng cá nhân trong quá trình kinh doanh. Xác định được thời gian lao động chính xác sẽ là căn cứ để Nhà khách trả lương, thưởng theo đúng công sức mà người lao động bỏ ra. Thời gian lao động được tính bằng ngày công hay giờ công. Việc sử dụng thời gian lao động tại Nhà khách TLĐ được theo dõi, ghi chép đầy đủ và liên tục số ngày công, giờ công làm việc thực tế, số ngày ngừng, nghỉ việc của toàn bộ CBCNV làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng
Thời gian lao động của Nhà khách được quy định là thời gian bắt đầu làm việc cho đến khi kết thúc đối với toàn bộ CBCNV là 8 giờ. Song có điểm khác biệt giữa nhân viên hành chính sự nghiệp và các lao động trực tiếp.
Loại hình lao động Số giờ làm
việc Ca
Nhân viên hành chính sự
nghiệp. 8h Sáng: 7h30 - 11h30 Chiều: 1h
- 5h Nhân viên bảo vệ, lễ tân 8h
Ca 1: 6h - 14h Ca 2: 14h - 22h
Ca 3: 22h - 6h Nhân viên bếp, buồng, bàn,
bar. 8h Ca 1: 6h - 14h
Ca 2: 14h - 22h
Ngoài ra, Nhà khách còn huy động người lao động làm thêm giờ theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh có sự thoả thuận và nhất trí của người lao động. Thời gian làm theo quy định của luật lao động là không vượt quá 4h/ngày và 200giờ/người/năm.
Tóm lại, qua xem xét thực trạng sử dụng thời gian lao động tại Nhà khách TLĐ ta thấy công tác theo dõi thời gian lao động khá chi tiết tỉ mỉ, dễ dàng cho việc tổng hợp lương, thưởng. Song việc theo dõi thời gian lao động vẫn còn mang tính chủ quan của nhân viên lao động tiền lương. Do đó, Nhà khách nên nghiên cứu phát triển một hình thức đánh giá kết quả lao động khác phù hợp với loại hình kinh doanh dịch vụ như: đánh giá kết quả dịch vụ thông qua sự thoả mãn của khách hàng…
3.2.4.2 Về tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề được đào tạo
Một thực tế cho thấy hiện nay số lao động làm không đúng ngành nghề được đào tạo chiếm một con số đáng kể trong xã hội. Nhà khách cũng không tránh khỏi tình trạng đó, điều này cũng đã ảnh hưởng đến kết quả chung của toàn Nhà khách. Vì lao động làm không đúng ngành nghề được đào tạo thì không phát huy được hết khả năng của mình, mặt khác còn tạo ra vị trí trống mỗi khi họ tìm được công việc khác phù hợp hơn …. điều này làm cho Nhà
khách phải tuyển thên nhân viên mới dẫn đến làm gia tăng chi phí và thời gian cho quá trình hoạt động kinh doanh, đôi khi còn làm gián đoạn quá trình sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ số lao động làm đúng ngành nghề được đào tạo của Nhà khách được thể hiện qua biểu 3.5
Qua biểu 3.5 cho thấy lao động làm đúng ngành nghề được đào tạo tại Nhà khách là khá cao. Số lao động được làm đúng ngành nghề đạt 73,15%.
lao động gián tiếp làm đúng ngành đạt 74,46% và lao động trực tiếp làm đúng ngành nghề đạt 72,45%.
Số lao động làm không đúng ngành nghề tại Nhà khách chủ yếu phân bố trong các lĩnh vực là nhân viên ở các phòng giặt là, nhân viên hội trường, bàn và bar; số lao động này được Nhà khách ký hợp đồng ngắn hạn hoặc lao động theo thời vụ. Hiện nay Nhà khách đang giảm thiểu số lượng lao động làm không đúng ngành nghề, đặc biệt là số lao động tại các phòng ban với mục đích nâng cao khả năng quản lý chung cho toàn Nhà khách.
Biểu 3.5: Tình hình sử dụng lao động theo ngành nghề đào tạo
ĐVT: Người
T
T Lao động
Số lao động được đào
tạo
Số lao động làm đúng ngành nghề
Tỷ lệ (%) lao động làm đúng ngành
nghề đào tạo
I Lao động gián tiếp 39 29 74,36
1 Ban điều hành Công ty 2 2 100
2 Phòng TCKC 6 6 100
3 Phòng TCHC 18 10 55,55
4 Phòng kế hoạch 13 11 84,61
II Lao động trực tiếp 69 50 72,45
1 Nhân viên buồng, phòng 18 12 66,67
2 Nhân viên giặt là 5 1 20
3 Nhân viên hội trường 7 2 28,57
4 Nhân viên bàn, bar 32 28 87,50
6 Đầu bếp, sơ chế 7 7 100
Tổng 108 79 73,15
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
3.2.5. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà khách Vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là tất yếu đối với mỗi doanh nghiệp. đặc biệt là đối với lao động mới được tuyển vào làm việc.
Đối tượng đào tạo phần lớn là những lao động mới vào Nhà khách và những lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề thấp hơn so với yêu cầu của công việc. Ngoài ra còn có một số cán bộ quản lý được đưa vào đào tạo theo phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển công việc giữa các đơn vị cùng trực thuộc hệ thống khách sản, nhà khách của Tổng liên đoàn.
Quy trình đào tạo thường trong thời gian ngắn với kinh phí do Nhà khách tự bỏ ra. Một số lao động tham gia các lớp đào tạo bên ngoài như lớp ngoại ngữ, tin học … phải tự bỏ kinh phí đào tạo. Thực ra, đối với hình thức này Nhà khách không quản lý mà do lao động cảm thấy cần nâng cao trình độ nên tự đi học thêm.
Thực tế hiện nay vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại mới được chú trọng ở Nhà khách mức độ nhất định và còn nhiều hạn chế về: số lượng, đối tượng, kinh phí…. công tác này được thể hiện qua biểu 3.6
Biểu 3.6: Tổng hợp kết quả công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của Nhà khách qua 3 năm
ĐVT: Người Phương pháp đào tạo Đối tượng áp dụng Số lượng đào tạo ӨBQ
(%) 2008 2009 2010
Đào tạo tại chỗ 21 31 28 115,47
Kèm cặp trong công việc
Áp dụng chủ yêu cho nhân viên ở bộ phận quản lý;
kinh phí của Công ty
18 27 25 117,85
Luân chuyển và thuyên chuyển nhân lực
Áp dụng cho cấp quản lý;
kinh phí của Công ty. 3 4 3 100
Đào tạo bên ngoài 31 34 39 112,16
Tham gia các hội nghị, hội thảo
Áp dụng từ cấp trưởng phòng trở lên; kinh phí của
3 5 6 141,42
Công ty Tham gia các lớp đào
tạo ngắn hạn (tin học, ngoại ngữ …)
Áp dụng rộng rãi cho toàn bộ nhân lực trong Công ty;
kinh phí tự túc.
28 29 33 108,56
Tổng 52 65 67 113,51
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua biểu 3.6 ta thấy, đối với hình thức đào tạo kèm cặp trong công việc đạt TĐPTBQ là 115,47%; đào tạo thông qua việc đi dự các hội nghị, hội thảo có tốc độ phát triển bình quân cao nhất là 41,42% và hình thức đào tạo thông qua đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn tăng 8,56% trong 3 năm.
* Những điểm chưa đạt được của quá trình đào tạo nguồn nhân lực
Đội ngũ quản lý ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
Các hình thức đào tạo còn chưa phong phú. Mặt khác nguồn kinh phí dành cho công tác đào tạo còn hạn chế nên các hình thức đào tạo chính chỉ tập trung ở tự đào tạo và các lớp ngắn hạn. Do đó, hiệu quả đào tạo thường không cao.
Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ.
Mảng đào tạo ngoại ngữ còn yếu, chỉ dừng lại ở việc nhân viên tự đi học nên khó cho việc kiểm tra trình độ thực sự của họ.
Nguyên nhân của các mặt chưa đạt được ở trên là do: Nhà khách chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của trong ngắn hạn, trung hạn cũng như dài hạn. mặt khác công tác đào tạo chưa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.
3.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, nhà khách đã so sánh giữa công việc đã được thực hiện của người lao động và bản yêu cầu công việc tương ứng với từng chức danh của công việc đó.
Ví dụ, đối với nhân viên ở bộ phận buồng thì yêu cầu trong ca làm việc, nhân viên sẽ phải dọn 4 phòng. Khi nhân viên dọn xong sẽ có người trực tầng và quản đốc đến kiểm tra kết quả. Sau đó ghi lại những kết quả đạt được và các lỗi gây ra rồi thông báo cho nhân viên đó ở các ca sau để rút kinh nghiệm và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đó vào cuối tháng là cơ sở cho khen thưởng và kỷ luật.
Tùy vào những lỗi vi phạm mà nhà khách có những đánh giá khác nhau từ hạ hạng lao động tới khiển trách và sa thải.
Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Nhà khách tổng liên đoàn lao động Việt Nam tương đối khách quan và công bằng. Ở mỗi bộ phận đều có những tổ trưởng, quản đốc trực tiếp giám sát người lao động một cách sát sao giúp người lao động thấy được những việc mình chưa hoàn thành để có thể sửa chữa ngay.
3.2.7. Công tác định mức lao động
Hiện nay Nhà khách đang áp dụng định mức thời gian đối với toàn bộ công nhân viên trong Nhà khách.
Chỉ tiêu về sử dụng lao động tại Nhà khách được xây dựng dựa trên bộ luật lao động hiện hành và các chính sách phù hợp với điều luật Nhà khách.
Về số ngày, giờ làm việc chính thì được quy định theo bộ luật lao động; thời gian làm ngoài giờ phụ thuộc vào quá trình kinh doanh của Nhà khách. Với các chỉ tiêu cho người lao động như tiền thưởng, các khoản phụ cấp và hệ số lương làm thêm giờ … cũng đã khuyến khích được tinh thần của người lao động đặc biệt là thưởng vượt doanh số đã kích thích khả năng làm việc của nhân viên rất nhiều.
Các chỉ tiêu về sử dụng lao động của Nhà khách được thể hiện qua biểu 3.7
Biểu 3.7: Các chỉ tiêu về sử dụng lao động tại Nhà khách
TT Chỉ tiêu ĐVT Định mức
I Các chỉ tiêu sử dụng lao động
1 Số ngày làm việc bình quân tháng Công/tháng 22 2 Số giờ làm việc bình quân ngày Giờ/công 8
3 Số ngày nghỉ lễ trong năm Ngày/năm 8
4 Số ngày nghỉ phép trong năm Ngày/năm 12
II Các chỉ tiêu về tiền lương
1 Mức lương tối thiểu hàng tháng đồng/tháng 730.000 2
Phụ cấp
- Trưởng phòng và tương đương 0.4
- Tổ trưởng và tương đương 0.1
3
Làm thêm
- Hệ số lương thêm giờ 1.3
- Hệ số lương làm thêm vào ngày
lễ, chủ nhật 1.5
4
Tiền thưởng
- Thưởng vượt doanh số %/doanh số 0.5%
- Thưởng hàng tháng Đồng 100.000 – 200.000
- Thưởng cuối năm Tháng lương 01
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 3.2.8. Công tác đánh giá nhân viên của Nhà khách
Sau mỗi tháng Nhà khách có bảng tổng kết về thời gian làm việc và kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Căn cứ vào kết quả đánh giá mà ban lãnh đạo Nhà khách có kế hoạch khen thưởng hay kỷ luật cho mỗi cá nhân hay tập thể người lao động. Trong thực tế thì công tác đánh giá nhân viên là rất quan trọng bởi vì; qua quá trình đánh giá của lãnh đạo Nhà khách và tự đánh giá của người lao động, điều này đã kích thích được tinh thần làm việc của mỗi nhân viên và tạo ra được sự thi đua trong quá trình lao động đồng thời tăng năng suất lao động.