Câu19.Thế nào là kiểm soát? Trình bày các loại và nguồn kiểm soát.
a. Khái niệm:
- Kiểm soát là quá trình áp dụng những cơ chế và phương pháp để đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu, kế hoạch và chuẩn mực của tổ chức.
b. Các loại kiểm soát:
Kiểm soát phòng ngừa (lường trước)
Kiểm soát phòng ngừa là loại kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động thực sự nhằm làm giảm các sai lầm và do đó nó có tác dụng làm giảm nhu cầu đối với các hoạt động hiệu chỉnh. Các NQT cần hệ thống kiểm soát lường trước để có thể nắm chắc những vấn đề nảy sinh nếu không tác động kịp thời.
Nhiều NQT thông qua những dự đoán cẩn thận và được lặp lại khi có những thông tin mới để tiến hành đối chiếu với những kế hoạch đồng thời thực hiện những thay đổi về chương trình để có thể dự đoán tốt hơn. Chẳng hạn, nhiều công ty đã trang bị những máy tính gắn trên các phương tiện vận tải nhằm kiểm soát về tốc độ, mức tiêu thụ nhiên liệu, tình trạng hoạt động của động cơ,…
Những dữ liệu này được sử dụng để định kỳ bảo trì, đưa ra những định mức về trọng tải an toàn và mức tiêu thụ nhiên liệu hợp lý.
Các hoạt động kiểm soát phòng ngừa bao gồm việc ban hành các quy định và nguyên tắc, các tiêu chuẩn, các thủ tục tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự, các chương trình huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt động này có tác dụng định hướng và giới hạn đối với tất cả mọi hành vi của nhân viên và các nhà quản trị.
.* Kiểm soát hiệu chỉnh:
Kiểm soát hiệu chỉnh là nhằm làm thay đổi những hành vi không mong muốn và đem lại hiệu quả phù hợp với những tiêu chuẩn hay nguyên tắc đã được vạch ra.
c. Các nguồn kiểm soát
Có 4 nguồn kiểm soát cơ bản đối với hầu hết mọi doanh nghiệp: sự kiểm soát của các nhóm có quyền lợi trong doanh nghiệp, kiểm soát của chính doanh nghiệp, kiểm soát của các nhóm và các cá nhân.
Bảng 5.1: Một số ví dụ về nguồn và các hình thức kiểm soát Nguồn gốc của kiểm
soát
Hình thức kiểm soát Kiểm soát phòng
ngừa Kiểm soát hiệu chỉnh
Các nhóm có quyền lợi trong doanh nghiệp
Duy trì các chỉ tiêu nhằm giữ lực lượng lao động
Thay đổi các chính sách tuyển dụng nhằm thu hút những người tài năng
Chính tổ chức Sử dụng ngân sách để hướng dẫn mọi chỉ tiêu
Kỷ luật những nhân viên vi phạm các quy định của tổ chức
Nhóm làm việc
Chỉ dẫn cho nhân viên mới về những giá trị của nhóm liên quan đến mức sản lượng kỳ vọng
Tạo áp lực và cô lập người nhân viên không phù hợp với giá trị của nhóm
Cá nhân
Quyết định làm việc cả ngày nghỉ nhằm hoàn thành một công việc theo dự kiến
Tiến hành điều chỉnh lại lịch trình làm việc cho phù hợp về thời gian
5.1.3.1. Kiểm soát của các nhóm có quyền lợi trong doanh nghiệp
Nguồn này đề cập đến những áp lực từ các nguồn bên ngoài doanh nghiệp như khách hang, cơ quan công quyền, cổ đông của doanh nghiệp, các định chế tài chính… nhằm làm thay đổi các hoạt động của doanh nghiệp.
5.1.3.2. Kiểm soát của chính doanh nghiệp
Xuất phát từ các chiến lược và cơ chế chính thức nhằm theo đuổi các mục tiêu của nó. Sự kiểm soát này thể hiện qua các quy chế, nguyên tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và các hoạt động kiểm toán, kiểm tra nội bộ.
5.1.3.3. Kiểm soát của nhóm
Đề cập đến những chuẩn mực và giá trị mà các thành viên cả nhóm chia sẻ và duy trì thông qua những phần thưởng và hình phạt nội bộ.
5.1.3.4. Kiểm soát của cá nhân
Bao gồm những cơ chế kiểm soát có ý thức và không có ý thức hoạt động bên trong mỗi cá nhân. Các tiêu chuẩn về sự phù hợp với nghề nghiệp càng làm tăng tầm quan trọng của cơ chế tự kiểm soát. Sự phù hợp đối với nghề nghiệp liên quan đến yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ và cách thức làm việc trong từng công việc cụ thể
Câu20. Phân tích mô hình kiểm soát hiệu chỉnh Xác định hệ thống con
Một hệ thống kiểm soát con chính thức có thể do một nhân viên, một bộ phận hay toàn thể doanh nghiệp tạo ra. Những hệ thống kiểm soát này có thể tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố đầu vào (inputs), các dây chuyền sản xuất. Các hoạt động kiểm soát đầu vào có thể hạn chế sự lãng phí nguyên, vật liệu trong quá trình sản xuất bằng cách điều chỉnh các tiêu chuẩn sử dụng nguyên, vật liệu của doanh nghiệp. Nhiều hệ thống kiểm soát con được áp dụng trong suốt quá trình sản xuất.
Nhận diện các đặc điểm
Bước tiếp theo là cần tiến hành phân tích những thông tin đã thu thập được nhằm nhận diện những đặc điểm chủ yếu dùng để đo lường trong kiểm
soát. Đồng thời, cũng cần xác định mức độ liên quan đến chi phí, lợi nhuận và thành tích của mỗi đặc điểm. Sau khi nhận diện đặc điểm chủ yếu của hệ thống kiểm soát, nhà quản trị cần lựa chọn những tiêu thức được dùng để đo lường trong kiểm soát.
Nguyên tắc lựa chọn là chỉ chọn một vài đặc điểm cốt lõi làm cơ sở để kiểm soát, bởi theo nguyên lý của sơ đồ Pareto thì chỉ có một số lượng nhỏ các đặc điểm sẽ tạo ra phần lớn các ảnh hưởng tới thành tích.
Thiết lập các tiêu chuẩn
Các nhà quản trị cần thiết lập các tiêu chuẩn định mức cho mỗi đặc điểm được dùng để đo lường kết quả. Các tiêu chuẩn là những chuẩn mực được dùng để đánh giá các đặc điểm về mặt định tính và định lượng. Giữa các tiêu chuẩn cũng luôn có sự tương tác qua lại với nhau.
Ngày nay, các nhà quản trị đã phát triển nhiều hệ thống kiểm soát dựa trên các tiêu chuẩn về thành tích. Dưới đây là một vài ví dụ về tiêu chuẩn thành tích của một doanh nghiệp trong năm lĩnh vực chức năng khác nhau:
- Tồn kho: Tồn kho sản phẩm hoàn thành hàng tháng cần duy trì ở mức tương ứng doanh số bán dự kiến của hai tháng tiếp theo.
- Khoản phải thu: Tổng giá trị bán thiếu hàng tháng không vượt quá doanh số bán của 1 tháng rưỡi trước đó.
- Doanh số: Mỗi nhân viên bán hàng cần đạt mức doanh số lớn hơn doanh số bán trong cùng tháng của năm trước là 10 triệu VNĐ và năm sau cao hơn năm trước tối thiểu là 120 triệu VNĐ.
- Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Duy trì tỷ lệ bỏ việc không quá 2% số lượng nhân viên/năm.
- Lãng phí trong sản xuất: Không thể xảy ra những khoản chi không cần thiết, lãng phí NVL,…
Thu thập thông tin
Các thông tin để xây dựng định mức có thể do con người hay các thiết bị tự động thu thập. Nếu các thông tin về thành tích của một cá nhân hay nhóm do chính họ thu thập, thì cần kiểm tra lại tính trung thực, khách quan của nó. Bởi trong nhiều trường hợp, họ có thể bóp méo hay xuyên tạc thông tin để tránh bị khiển trách hoặc muốn được khen thưởng.
Tiến hành so sánh
Để tiến hành so sánh, nhà quản trị cần vạch ra sự khác biệt giữa những gì đang xảy ra và những gì sẽ xảy ra. Đồng thời NQT phải so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn về thành tích phải đạt đến. Dựa vào những so sánh này, các nhà quản trị và nhân viên có thể tập trung vào kiểm soát các lệch lạc hay ngoại lệ so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Qua đó họ có thể hoạt động hiệu quản.
Chuẩn đoán và hiệu chỉnh
Chuẩn đoán bao gồm việc đánh giá hình thức, mức độ và nguyên nhân của sai lệch so với tiêu chuẩn và sau đó cần hành động để loại bỏ những sai lệc
Câu21. Trình bày những đặc điểm chủ yếu của phương pháp kiểm soát hành chính và phương pháp kiểm soát phối hợp.
Kiểm soát hành chính bao gồm những quy trình và nguyên tắc tổng quát theo hệ thống quyền lực từ trên xuống dưới, thường được thể hiện chi tiết trong các bản mô tả công việc để ngăn ngừa và điều chỉnh những lệch lạc so với hành động và kết quả dự kiến. Kiểm soát hành chính là một phần của quản trị hành chính.
Kiểm soát phối hợp bao gồm hệ thống quyền lực linh hoạt, mô tả công việc lỏng lẻo, cá nhân tự kiểm soát… nhằm ngăn ngừa và điều chỉnh những lệch lạc so với hành động và kết quả dự kiến. Kiểm soát phối hợp rất phù hợp những tổ chức có nền văn hóa thị tộc (doanh nghiệp gia đình), các hoạt động kiểm soát được áp dụng theo nhóm và cá nhân tự kiểm soát.
Bảng sau đối chiếu những đặc trưng cơ bản của phương pháp kiểm soát hành chính và kiểm soát phối hợp, qua đó chúng ta có thể hiểu rõ những khác biệt giữa hai phương pháp này.
Các phương pháp kiểm soát hành
chính Các phương pháp kiểm soát phối hợp
Sử dụng các thủ tục và nguyên tắc chi tiết vào bất cứ lúc nào
Chỉ khi cần mới sử dụng các thủ tục và nguyên tắc chi tiết
Hệ thống quyền lực từ trên xuống dưới, nhấn mạnh vào quyền hạn của từng chức danh
Hệ thống quyền lực linh hoạt, chú trọng vào quyền hạn của các nhà chuyên môn và mạng lưới kiểm soát
Mô tả công việc dựa trên hoạt động ấn định rõ những công việc hàng ngày
Mô tả công việc dựa trên kết quả công việc, do đó nhấn mạnh những mục tiêu cần đạt đến
Chú trọng đến các phần thưởng bên ngoài (tăng lương, thăng chức…) khi kiểm soát hiệu quả
Chú trọng cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài khi kiểm soát hiệu quả
Nghi ngờ kiểm soát theo nhóm, bởi cho Sử dụng kiểm soát theo nhóm, bởi cho
rằng mục tiêu của nhóm mâu thuẫn với mục tiêu của doanh nghiệp
rằng các mục tiêu quản trị của nhóm hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
Không thừa nhận văn hóa doanh nghiệp là một nguồn kiểm soát
Văn hóa doanh nghiệp được coi là một yếu tố liên kết các mục tiêu của cá nhân, của nhóm và của doanh nghiệp và được sử dụng để kiểm soát chung
Bảng trên cho thấy, các thủ tục và nguyên tắc chi tiết luôn được kiểm soát hành chính sử dụng vào bất cứ thời điểm nào. Trái lại, đối với phương pháp kiểm soát phối hợp chỉ sử dụng các thủ tục và nguyên tắc chi tiết khi cần thiết. Tuy nhiên, mỗi phương pháp này đều phát huy tác dụng trong những tình huống thích hợp.
Đồng thời, có những nguyên tắc được áp dụng thống nhất và chi tiết cho cả kiểm soát hành chính và kiểm soát phối hợp. Do đó, tùy theo môi trường hoạt động, cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp, bộ phận mà lựa chọn phương pháp kiểm soát thích hợp