CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO VAY TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH THANH XUÂN
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG CHO
3.1. Triển vọng và định hướng đối với công tác quản trị rủi ro trong cho vay tại
3.1.1. Phân tích mô hình PEST và triển vọng phát triển của MB Thanh Xuân a) Môi trường chính trị (P)
Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông cho thấy, chính trị của quận Hà Đông luôn ổn định với hệ thống an ninh quốc phòng được tăng cường, trật tự xã hội đang càng ngày được bảo đảm hơn.
Công tác xây dựng Đảng, chính quyền được chú trọng, đẩy mạnh học tập và làm theo tư tưởng, đạo đức, phong cách Hồ Chí Minh. Góp phần tạo chuyển biến tích cực trên các lĩnh vực như: công tác tổ chức nhân viên, quản lý trật tự xây dựng, quản lý đất đai, phòng chống cháy nổ và an ninh xã hội.
b) Môi trường kinh tế (E)
Kinh tế quận Hà Đông luôn đạt mức tăng trưởng cao. Theo Báo cáo tổng kết công tác năm 2017, triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, năm 2016 kinh tế tăng trưởng 18,5% so với năm 2015, năm 2017 tăng 17,84% so với năm 2016. Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực, tỷ trọng trong nông nghiệp giảm còn 0,1%, công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp - xây dựng đạt 55%, thương mại du lịch dịch vụ đạt 44,9%. Số doanh nghiệp đăng ký hoạt động tăng nhanh, hiện có 7.226 doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn quận (tăng 149,12% so với năm 2015). Điều này phù hợp cho định hướng tín dụng và phân khúc doanh khách hàng doanh nghiệp - SMEs của MBbank trong thời gian tới.
c) Môi trường văn hóa - xã hội (S)
Kinh tế phát triển giúp thu ngân sách hằng năm của quận đều vượt dự toán được giao. Qua đó cũng góp phần tăng chi cho đầu tư các công trình giao thông, hạ tầng xã hội. Từ năm 2015 đến nay, Hà Đông đã đầu tư hơn 2.460 tỷ cho GD-ĐT, văn hóa, giao thông. Dân trí được nâng cao với 100% trường hợp có cơ sở vật chất kiên cố, tỷ lệ trường công lập đạt chuẩn chiến 74,4%. (Báo cáo tổng kết công tác năm
2017 và triển khai nhiệm vụ năm 2018 quận Hà Đông, 2017). Đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, thu nhập tăng theo cơ cấu chuyển dịch công nghiệp - dịch vụ. Các dự án xã hội, dự án kinh tế dần chuyển dịch sang quận Hà Đông vì tiềm năng phát triển trong tương lai.
e) Môi trường công nghệ (T)
Yếu tố thuận lợi để dịch vụ online của các MBbank phát triển nhanh chóng là sự phổ biến của Internet cũng như smartphone. Tính đến cuối năm 2015, theo số liệu của Bộ Công thương, 10 triệu người Việt Nam sử dụng máy tính hoặc máy tính bảng để truy cập Internet với thời lượng 5h/ngày. số lượng người dân sử dụng Internet chiếm đến 43% và cả nước có hơn 130 triệu thuê bao điện thoại di động.
Như vậy, mỗi ngày gần nửa số dân sử dụng Internet. Đây chính là cơ hội để MBbank đẩy mạnh xây dựng các nền tảng dịch vụ ngân hàng dựa trên công nghệ.
MBbank xác định lợi thế cạnh tranh của mình là Ngân hàng số đặt trong bối cảnh công nghiệp 4.0. Chính lợi thế cổ đông lớn là ngân hàng trực thuộc Bộ quốc phòng rất uy tín là động lực để MBbank nhanh chóng bứt phá với định vị về công nghệ đã đề ra. Các chi nhánh của MBbank cũng được trang bị hệ thống thông tin quản lý đầy đủ cùng mạng lưới ATM rộng khắp địa bàn Hà Nội. Đặc biệt, MB Thanh Xuân được trang bị cây CDM để khách hàng có thể giao dịch nộp rút tiền mặt trên cây hay rút tiền qua App của MBbank trên điện thoại Smartphone khi không thẻ cầm theo, giúp cung cấp dịch vụ đến khách hàng tiện lợi và tốt nhất.
f) Các đối thủ cạnh tranh chính
MB Thanh Xuân địa bàn hoạt động chính là khu vực Quận Hà Đông - Hà Nội.
Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh chính là các chi nhánh ngân hàng, các phòng giao dịch của các Ngân hàng khác trong cùng địa bàn. Ngoài ra còn có những Chi nhánh khác của MBbank tại địa bàn này cũng là đối thủ cạnh tranh của MB Thanh Xuân. Ví dụ: MB Văn Phú, MB Tây Hà Nội, MB Phùng Hưng…
3.1.2. Định hướng phát triển của MBbank - Định hướng chung
Thực hiện chiến lược đến năm 2021 theo lộ trình đã đề ra, Năm 2019 là năm MB đạt được những bước tiến quan trọng trong hành trình thực hiện chiến lược giai đoạn 2017- 2021 với việc ra mắt một loạt các nền tảng, ứng dụng Ngân hàng số,
triển khai các dự án chiến lược trọng điểm hướng tới tối ưu trải nghiệm khách hàng, hiện thực hóa tầm nhìn đưa MB “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất”.
Năm 2020, MB xác định là năm tăng tốc bứt phá để về đích. MB đã triển khai đồng bộ và quyết liệt 04 chuyển dịch chiến lược Ngân hàng số, Nâng cao Quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vượt trội, năng lực thực thi nhanh thông qua các dự án chiến lược trọng điểm với các mục tiêu sau:
-Ra mắt APP MBBank mới với các tính năng nổi bật, thuận tiện nhất dành cho các khách hàng cá nhân với các ứng dụng thông minh như Giao dịch qua giọng nói;
Tư vấn tài chính cá nhân; Chuyển tiền qua QRCode/NFC; ứng dụng trí tuệ nhân tạo…
- Triển khai Biz MB dành cho Khách hàng doanh nghiệp với nền tảng ngân hàng số đa kênh liền mạch, có khả năng cung cấp các sản phẩm dịch vụ từ cơ bản đến nâng cao cho khách hàng như quản lý dòng tiền, chuỗi cung ứng, chuyển tiền quốc tế…; mở rộng kết nối đối tác.
- Phát triển Marketing số cho hệ sinh thái là các thành viên trong gia đình
“Family banking” nhằm hỗ trợ quản lý tài chính gia đình tập trung, ngân hàng cho trẻ em; Tiếp theo là đẩy mạnh triển khai các sản phẩm dịch vụ mới và thú vị dành cho giới trẻ.
- Gia tăng sự hài lòng và gắn kết trung thành khách hàng bằng các chương trình Loyalty dành cho Khách hàng cá nhân; trong năm 2020 sẽ triển khai các chương trình loyalty quy mô lớn dành cho Khách hàng doanh nghiệp
- Thiết kế và đề xuất giá trị hấp dẫn, thực thi các bước tăng trưởng cho phân khúc khách hàng SME mục tiêu.
- Triển khai các sáng kiến chuyển đổi và nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin hiện đại, định hướng số hoá cho MB và Công ty trong tập đoàn.
- Dự án CRM hướng tới 100% RM sử dụng Smart RM phục vụ khách hàng - Tối ưu hóa, tự động hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ hướng đến khách hàng và tăng năng suất.
- Nền tảng Quản trị rủi ro vượt trội, ứng dụng PD sâu rộng, LGD, EAD tuân thủ Basel 2, bắt đầu nghiên cứu Basel 3.
- Quản trị dữ liệu hiện đại, tối ưu kho dữ liệu và ứng dụng hiệu quả hệ thống báo cáo BI.
Đối với hoạt động cho vay
- Chú trọng đóng gói sản phẩm theo phân khúc khách hàng để hỗ trợ công tác khai thác khách hàng; Cải tiến nhóm các sản phẩm hiện tại để thỏa mãn cao hơn nhu cầu của KH theo hướng sáng tạo; Phát triển sản phẩm ngân hàng giao dịch (TB), LC, Bảo lãnh, sản phẩm tài trợ thương mại và các sản phẩm ngoại hối nhằm gia tăng thu nhập từ phí lãi.
- Ưu tiên phát triển các sản phẩm cho vay tín chấp, sản phẩm thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ quốc tế hướng đến tệp khách hàng mục tiêu số lượng lớn. Triển khai các sản phẩm tài chính tiêu dùng, phát triển các tiện ích đi kèm, gia tăng tính cạnh tranh trên thị trường.
- Tiếp tục đa dạng hoá và hoàn thiện các chính sách khuyến khích bán sản phẩm Bancassurance, các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ dành cho khách hàng doanh nghiệp và cá nhân.
- Chú trọng tập trung cho vay khách hàng cá nhân vay mua nhà đất, nhà dự án theo các dự án mà MBbank có liên kết.
- Nghiên cứu và chuẩn bị điều kiện cần thiết để triển khai cho vay tài chính tiêu dùng và cho vay tín chấp tiêu dùng (Consumer finance và unsecured loans).
- Tiếp tục đẩy mạnh cho vay để tăng quy mô, đặc biệt là cho vay vốn lưu động.
Duy trì vị trí của sản phẩm cho vay ô tô và đại lý ô tô trên thị trường.
- Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng toàn diện, tăng cường công tác bán chéo sản phẩm giữa các Khối.
- Đối với khách hàng doanh nghiệp tập trung vào đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Xây dựng các sản phẩm phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu để phát triển phân khúc khách hàng này. Tiếp cận một số ngành có tiềm năng phát triển và ít rủi ro, phát triển và khai thác một số thị trường nghách để tăng thu phí dịch vụ và quản lý dòng tiền cho các khách hàng này. Gia tăng việc sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng hiện hữu, tăng cường bán chéo các sản phẩm khác với Khối CB, RB.
3.1.3. Định hướng đối với công tác quản trị rủi ro trong cho vay
- Với định hướng phát triển bền vững, MBbank ưu tiên củng cố năng lực quản trị rủi ro chung toàn ngân hàng, đặc biệt tập trung cảnh báo sớm rủi ro tín dụng toàn hệ thống, giám sát hoạt động tín dụng toàn hệ thống; áp dụng các mô hình, công nghệ tiên tiến trong quản lý rủi ro tín dụng.
- Cải tiến mô hình thẩm định và phê duyệt tín dụng, xác định một số sản phẩm ưu tiên để chuyên môn hóa trong quá trình thẩm định/phê duyệt. Ứng dụng công nghệ trong công tác cập nhật, lưu trữ, xử lý hồ sơ, xét duyệt, kiểm soát sau vay.
Kiểm soát rủi ro tín dụng theo hướng chuyên môn hóa phù hợp với đặc tính rủi ro của từng phân nhóm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp.
- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát tuân thủ nhằm phát hiện sớm các sai phạm, yêu cầu chỉnh sửa kịp thời, hạn chế rủi ro cho ngân hàng. Kiểm soát tốt tính tuân thủ quy trình và đạo đức cán bộ. Tăng cường công tác giám sát tuân thủ từ xa một cách có hiệu quả trên các nghiệp vụ phát sinh của Ngân hàng, tham gia giải quyết dứt điểm các trường hợp khiếu nại tố cáo nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho ngân hàng.
- Hoàn thiện việc rà soát văn bản tránh lỗ hổng trong quy trình, quy định vận hành tại các đơn vị. Đảm bảo hoạt động phát hành, thanh toán thẻ/eBank ổn định, an toàn và phát triển. Nâng cao chất lượng nhân sự, chất lượng dịch vụ và hạn chế rủi ro vận hành trong hoạt động giải ngân tín dụng.