CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA
W. CHAN KIM VÀ RENEE MAUBORGNE
1.1. Khái niệm chiến lược đại dương xanh
1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên tắc đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là phá bỏ ranh giới thị trường cũ và vẽ lại ranh giới thị trường mới của đại dương xanh. Một thách thức đặt ra là các nhà quản lý cần phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Nguyên tắc 1 này nêu lên 6 cách thức (paths) giúp doanh nghiệp vẽ lại đường ranh giới thị trường, giảm thiểu rủi ro trong quá trình tìm kiếm. Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một vài trong số 6 cách đƣợc nêu để thực hiện. Cụ thể, nội dung 6 cách đó là:
1.2.1.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
Các công ty không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề của mình mà còn cạnh tranh với các công ty trong nhóm ngành sản phẩm thay thế. Song các doanh nghiệp thường hiếm khi ý thức về việc khách hàng của họ có thể chuyển việc tiêu dùng từ sản phẩm của một ngành sang sản phẩm của một ngành thay thế khác. Tuy nhiên chính khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo cơ hội cho việc đổi mới giá trị. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt những mặt hàng tiêu dùng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới. Ví dụ, trường hợp gánh xiếc Cirque du Soleil định hướng: các gánh xiếc không chỉ cạnh
tranh với nhau mà còn cạnh tranh với các rạp hát, rạp chiếu phim nhằm thỏa mãn nhu cầu giải trí của mọi người…Họ nhận thấy: những yếu tố cơ bản lôi kéo người xem đến với hình thức giải trí như phim, kịch là kịch bản, chủ đề của chương trình, không gian giải trí sang trọng. Nhanh chóng, gánh xiếc này đã đổi mới những chương trình biểu diễn của mình, kết hợp các màn nhào lộn tung hứng của xiếc với kịch bản biểu diễn có nội dung phong phú, thiết kế lại sân khấu cho phù hợp…. Những thay đổi này đã giúp đổi mới giá trị mang lại cho khách hàng và xác lập được đại dương xanh cho gánh xiếc Cirque du Soleil.
1.2.1.2. Định hướng theo nhóm chiến lược trong ngành
“ Nhóm chiến lƣợc” ở đây đƣợc hiểu là một nhóm các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc giống nhau trong một ngành, cạnh tranh nhau trên cùng một phân đoạn thị trường. Thông thường, hầu hết các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc nâng cao vị thế của họ, tìm cách trở thành người dẫn đầu trong một nhóm chiến lƣợc. Chẳng hạn, Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vƣợt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ.Tuy nhiên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đại dương xanh lại có cách làm khác hẳn. Thông qua việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm khác, doanh nghiệp có thể hình thành những đại dương xanh mới.
Nhờ việc kết hợp những yếu tố hấp dẫn khách hàng của các nhóm chiến lƣợc khác nhau, loại bỏ hay cắt giảm những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp sẽ không chỉ có được thị phần từ các phân đoạn thị trường cũ mà còn thu hút đƣợc nhiều khách hàng mới.
1.2.1.3. Xem xét nhu cầu của chuỗi khách hàng khác nhau (Nhóm người mua)
Trên thực tế, để đƣa ra một quyết định mua hàng đòi hỏi sự tham gia của rất nhiều đối tƣợng đƣợc gọi là chuỗi khách hàng. Chuỗi khách hàng này có thể gồm người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng. Mặc dù ba nhóm người này có thể trùng nhau nhưng thường thì khác nhau và vì thế họ có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng hạn, người mua là người trả chi phí cho sản phẩm thì sẽ quan tâm nhiều hơn đến giá cả, trong khi người sử dụng thì chú trọng tính tiện lợi. Thông thường, các đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tập trung vào một nhóm người trong chuỗi khách hàng. Chẳng hạn, các công ty dƣợc phẩm tìm đủ mọi cách nhƣ trả tiền hoa hồng, ƣu đãi, thậm chí là đút lót các bác sĩ, những người có ảnh hưởng tới quyết định mua thuốc để họ kê đơn cho bệnh nhân loại thuốc mà công ty đang kinh doanh. Các hãng kinh doanh văn phòng phẩm quan tâm nhiều hơn đến người phụ trách mua hàng và tìm cách lôi kéo đối tƣợng này. Trong khi các công ty kinh doanh thực phẩm luôn chú trọng đối tượng người sử dụng. Việc xem xét lại nhóm khách hàng mục tiêu sẽ giúp khám phá ra một đại dương xanh mới. Khi chú ý tới nhóm người khác trong chuỗi khách hàng, công ty có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để tập trung vào những khách hàng trước đây không được chú ý đến. Nếu công ty kinh doanh thực phẩm chú trọng đến ý kiến của những chuyên gia dinh dƣỡng khi chế biến các món ăn của mình thì chắc chắn cũng sẽ được người tiêu dùng ủng hộ. Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty kinh doanh thiết bị văn phòng chế tạo ra những chiếc ghế xoay chống đau lƣng, tác động tốt đến cột sống của người sử dụng giúp họ làm việc lâu hơn mà không mệt mỏi? Những người sử dụng sản phẩm này sẽ tác động tích cực đến những người phụ trách mua hàng, buộc họ mua sắm những sản phẩm mới này cho công ty… Bằng việc cân nhắc lại nhu cầu của những nhóm người khác nhau trong chuỗi khách hàng, công ty có thể làm cho đường giá trị của mình khác với đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.4. Xem xét khả năng cung cấp sản phẩm chính kèm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào được sử dụng độc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những đối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp mà không chú trọng đến yếu tố sản phẩm bổ sung này. Ví dụ, những khu vui chơi giải trí cho người lớn luôn chú trọng việc nâng cao chất lƣợng phục vụ các trò chơi giải trí nhƣng ít quan tâm đến dịch vụ kèm theo chẳng hạn nhƣ dịch vụ trông trẻ để những ông bố bà mẹ có thể yên tâm tham gia vào những trò chơi mà không lo lắng về con mình. Khi quan tâm đến những dịch vụ kèm theo nhƣ vậy, doanh nghiệp có thể mở ra cho mình một hướng đi mới, khai thác một đại dương xanh.
1.2.1.5. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn đối với người mua
Các đối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung đã đƣợc xác định, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Một số ngành chủ yếu cạnh tranh về giá và đặc tính sử dụng của sản phẩm – khi đó họ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm. Một số ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm - khi đó họ thu hút về mặt cảm xúc. Những ngành cạnh tranh nhau về chức năng của sản phẩm sẽ cố gắng bổ sung thêm nhiều chức năng mới cho sản phẩm còn những ngành cạnh tranh nhau về cảm xúc sẽ tìm cách bổ sung thêm nhiều yếu tố mà họ cho rằng có thể làm tăng cảm xúc của khách hàng. Tuy nhiên qua thời gian, khách hàng sẽ cảm thấy nhàm chán với lối tƣ duy một chiều này. Khách hàng sử dụng điện thoại di động không mấy ấn tƣợng với những dòng sản phẩm điện thoại mới có quá nhiều chức năng trong khi họ không sử dụng hết một nửa số chức năng ấy.
Khách hàng cũng sẽ cảm thấy nhàm chán với một dịch vụ hướng tới cảm xúc,
liên tục tăng giá nhƣng công dụng thì không thay đổi nhiều. Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới.
1.2.1.6. Định hướng theo thời gian
Tất cả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài- những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh theo thời gian. Việc xem xét những xu hướng này dưới một góc độ phù hợp có thể chỉ cho chúng ta thấy cách thức hình thành một đại dương xanh. Hầu hết các công ty đều thích nghi dần, đôi khi phản ứng thụ động trước những sự kiện xảy ra. Tuy nhiên việc làm như trên không giúp hình thành đại dương xanh. Thay vào đó, việc nhận định về ảnh hưởng của xu hướng đối với mô hình kinh doanh và những giá trị mà khách hàng cần trong tương lai sẽ giúp doanh nghiệp khám phá ra đại dương xanh của riêng mình.
Cần chú ý 3 yêu cầu sau đây khi đánh giá xu hướng qua thời gian. Một là những xu hướng này phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hai là, đó phải là những xu hướng tất yếu không thể đảo ngược và cuối cùng chúng phải có hướng phát triển rõ ràng.