Có rất nhiều bài học kinh nghiệm mà các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam có thể rút ra từ thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các quốc gia và các doanh nghiệp trong, ngoài n-ớc. Tuy nhiên, đề tài chỉ xin nêu ra 2 ví dụ thực tiễn điển hình, một ở tầm vĩ mô, đó là Nhật Bản, và hai là ở tầm vi mô, đó là Công ty phần mềm Việt (Vietsoftware). Đây đều là những ví dụ về một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đem lại nhiều thành công lớn cho đất n-ớc và cho doanh nghiệp. Hy vọng rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của đất n-ớc Nhật Bản và công ty Vietsoftware có thể giúp các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam rút ra đ-ợc những bài học bổ ích: thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực là nh- thế nào và tại sao lại thành công???
1.1. Tại Nhật Bản
Ai cũng biết đến một trong những nguyên nhân chính của sự “thần kỳ Nhật Bản”, đó là yếu tố con ng-ời. Tuy nhiên, bí quyết thành công của những năm 1970- 1980 ch-a hẳn đã hữu dụng trong kỷ nguyên mới. Nhận thức đ-ợc điều này, các công ty Nhật cũng đã có những đổi thay khá năng động trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng đã chứng tỏ thành công. Sau đây, đề tài xin phân tích những đổi thay đem lại thành công ấy cho Nhật Bản ngày nay.
Thứ nhất, tuyển dụng nhân viên vẫn luôn đ-ợc coi là khâu quan trọng hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực tại Nhật Bản. Để có một đội ngũ nhân viên thực sự đáp ứng đ-ợc yêu cầu của công việc, các công ty đã đề ra những quy chế tuyển khá nghiêm ngặt. Tr-ớc đây, thị tr-ờng lao động ở Nhật Bản là thị tr-ờng đóng, phát triển theo chiều dọc, công nhân viên đ-ợc tuyển từ sinh viên các tr-ờng đại học danh tiếng là chủ yếu mà ít khi chuyển từ công ty nay sang công ty khác. Nh-ng những năm gần đây, thị tr-ờng lao động Nhật Bản đ-ợc mở rộng. Các công ty Nhật Bản tỏ ra cởi mở hơn trong cách tuyển mộ nhân viên. Lao động đ-ợc tuyển dụng vào công ty bất kể thời gian nào trong năm thay cho quy định tuyển mỗi năm một lần vào mùa xuân tr-ớc kia và việc tr-ớc kia ứng viên đã từng làm việc ở đâu cũng bớt đ-ợc chú trọng hơn. Các hình thức thi tuyển của công ty cũng dần đ-ợc cải tiến, chủ yếu là giảm bớt hình thức thi viết, song thi vấn đáp, trắc nghiệm vẫn là hình thức bắt buộc.
Thứ hai, các hình thức đào tạo trong công ty vẫn đ-ợc duy trì, trong đó giáo dục,
đào tạo tại chức đ-ợc đầu t- nhiều hơn nhằm đáp ứng với sự thay đổi của cơ cấu các ngành công nghiệp hiện đại. Đối với mỗi nhân viên, học tập ngày càng quan trọng vì
chỉ có nh- vậy họ mới theo kịp những tiến bộ khoa học công nghệ mà vòng đời của nó
đ-ợc tính bằng ngày, bằng tháng. Đặc biệt đối với những ng-ời quản trị cao cấp nh- giám đốc, tr-ởng phòng, các công ty rất chú trọng hình thức hội thảo chuyên đề tổng hợp để qua đó cho các nhà quản trị có cái nhìn bao quát về công việc. Việc thực tập tại các công ty hay đào tạo ngay trong quá trình làm việc (on the job training) chỉ áp dụng với phần lớn những nhân viên mới vào làm việc hay quản trị viên cấp d-ới. Ngoài ra, với sự phát triển của công nghệ thông tin, việc đào tạo thông qua hệ thống truyền thông cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ, khoảng 25% trong các hình thức đào tạo.
Thứ ba, hệ thống đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ ngày càng trở nên “trẻ trung” hơn, thông qua việc coi trọng năng lực cá nhân là hàng đầu. Nhiều công ty thực hiện chế độ đánh giá thành tích công khai. Nội dung đánh giá công khai gồm có công bố các tiêu chuẩn đánh giá (có 89,9% công ty thực hiện) và công bố kết quả đánh giá (có
http://svnckh.com.vn 37 85,8% công ty áp dụng). Nội dung của tiêu chuẩn đánh giá là năng lực, thành tích, thâm niên và tính cách. Một số công ty còn lập ra cả các hệ thống tiêu chí đánh giá, bao gồm các yêu cầu nhất định đối với những ng-ời không có trình độ đại học để đ-a ra xem xét, tiến tới thăng chức nh- một ng-ời tốt nghiệp đại học, chẳng hạn nh-: phải hoàn thành xuất sắc công việc đ-ợc giao, phải hoàn thành ch-ơng trình nâng cao trình độ học vấn bằng cách tham gia học ngoài giờ các ch-ơng trình đào tạo do công ty bảo trợ, phải thi đỗ các cuộc bình chọn do công ty tổ chức… Đặc biệt, các công ty Nhật Bản giờ không còn quá
coi trọng yếu tố thâm niên trong đánh giá thành tích. Quan niệm thâm niên là một loại năng lực đặc biệt góp phần giúp công ty phát triển không còn phù hợp bởi với sự thay đổi chóng mặt của khoa học- công nghệ thì tích lũy kinh nghiệm cũng không thể giải quyết
đ-ợc công việc. Khi nhân viên vừa có kinh nghiệm trong công nghệ sản xuất thì cũng là lúc công nghệ đó đã lỗi thời, buộc họ phải học tập những kỹ năng mới để làm việc trên dây chuyền công nghệ tiên tiến hơn nếu nh- không muốn bị tụt hậu, sa thải. Chế độ đãi ngộ theo thâm niên cũng bị phá vỡ. Tr-ớc đây, một nhân viên phải làm việc ở công ty từ 10 – 15 năm sau đó mới đ-ợc đề bạt lên chức vụ khác. Hiện nay, nhân viên chỉ cần làm việc trong công ty từ khoảng 5 – 6 năm là có thể đ-ợc đề bạt nếu anh ta thực sự có năng lực. Một điểm nổi bật nữa của các công ty Nhật là sự h-ớng tới khách hàng, vì vậy, xu h-ớng đánh giá thông qua khách hàng cũng ngày càng phổ biến. Ví dụ, Ngân hàng Tokai
đã phát động phong trào cải tiến CS với ph-ơng châm: "Mục tiêu số một của chúng ta là
đón nhận khách hàng một cách nồng hậu", qua đó, thành tích của nhân viên đ-ợc xem xét một phần dựa trên phản hồi của khách hàng về nhân viên/ nhóm nhân viên ấy.
Thứ t-, chế độ ra quyết định tập thể Ringi ở Nhật Bản đã phát huy đ-ợc tính tập thể, tinh thần trách nhiệm của các cá nhân trong công ty. Chế độ này vẫn đang tiếp tục
đ-ợc sử dụng song cũng có nhiều thay đổi. Hiện nay nhiều công ty đang tập trung vào sắp xếp hợp lý các thủ tục Ringi. Họ tiêu chuẩn hoá và đơn giản hoá các văn kiện Ringi, giảm bớt số l-ợng cá nhân phụ trách việc xem xét, đề nghị ý kiến qua Ringi. Một cải thiện khác là cho phép Ringi đ-ợc trình bày trực tiếp cho giới quản lý cấp cao vào những lúc khẩn cấp. Những biện pháp này nhằm cải thiện tính hiệu quả của chế độ Ringi chứ không phải xoá bỏ nó. Không chỉ thế, các nhà quản lý của Nhật Bản còn cải thiện chế
độ ra quyết định tập thể ấy cho năng động hơn, nhanh gọn hơn thông qua việc chuyển từ quản lý bằng các con dấu sang quản lý bằng các mục tiêu (MBO- Management By Objectives).
Cuối cùng, Nhật Bản đang thực hiện chuyển đổi từ phong cách quản lý lao động theo h-ớng chuyên môn hóa sang phong cách quản lý linh hoạt. Trong cách quản lý linh hoạt, những nhà quản lý có thể khai thác mọi tiềm năng của ng-ời lao động bằng cách giao phó trách nhiệm cho họ – nghĩa là ng-ời lao động phải hiểu những gì mình đang làm, có những phán đoán về những vấn đề có thể nảy sinh, có thể sử dụng khả năng sáng tạo của bản thân để tìm ra giải pháp. Nếu quản lý lao động theo h-ớng chuyên môn hóa là quản lý trên ph-ơng diện cá nhân thì quản lý linh hoạt là quản lý theo nhóm. Ng-ời ta tìm kiếm những ng-ời lao động có nhiều khả năng đảm trách đ-ợc công việc của công ty, sau đó ghép họ vào thành những nhóm, nh- thế trách nhiệm công việc sẽ đ-ợc bảo
đảm hơn. Chuyên môn hóa lao động nhấn mạnh rằng một thời điểm nhất định là điều kiện tốt nhất để làm mọi việc nh-ng ph-ơng pháp quản lý linh hoạt luôn yêu cầu phải
đổi mới liên tục phong cách làm việc cũng nh- trong sản phẩm. Trên thực tế, ngay từ khâu tuyển dụng lao động, những nhà quản lý Nhật Bản đã h-ớng tới lựa chọn những ng-ời có khả năng hợp với tập thể, có thể hoạt động theo nhóm, tạo mọi điều kiện để ng-ời công nhân yên tâm làm việc cho công ty. Trong thời gian đào tạo, các xí nghiệp Nhật Bản sử dụng hình thức luân phiên đổi việc, ng-ời công nhân có thể giỏi một nghề, biết nhiều nghề, mở rộng cách nhìn nhận công việc của mình, thấy đ-ợc tổng thể công việc của công ty. Với thời gian từ 3 – 5 năm lại đổi việc một lần, các nhân viên lần l-ợt
http://svnckh.com.vn 38
đ-ợc làm hết công việc này đến công việc khác, có điều kiện để phát huy năng lực cá
nhân toàn diện chứ không bị cột chặt vào một công việc cố định.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật Bản ngày nay đã và đang có nhiều đổi thay tích cực, hiệu quả. Những bài học kinh nghiệm có thể rút ra, đó là: coi con ng-ời là nguồn lực hàng đầu trong mọi nguồn lực; chú trọng đầu t- cho đào tạo, phát triển nhân tài; có chính sách đãi ngộ xứng đáng với đóng góp của ng-ời lao động; quan tâm đến lợi ích của ng-ời lao động để họ cảm thấy hài lòng và gắn bó với công ty; trang bị đội ngũ các nhà quản trị giàu năng lực để có những chính sách, biện pháp quản lý nhân lực hiệu quả (ví dụ như quản lý theo phong cách linh hoạt)…
1.2. Tại VietSoftware
VietSoftware là một công ty cổ phần đ-ợc thành lập vào ngày 31 tháng 3 năm 2000 tại Hà Nội. Tên đăng ký kinh doanh chính thức của công ty là “Công ty cổ phần Phần mềm Việt”, tên giao dịch quốc tế là VietSoftware. Tên viết tắt là VSI (VietSoftware Incorporated).
Tr-ớc khi nói về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại VietSoftware, đề tài xin trích dẫn một số nét về văn hoá doanh nghiệp của công ty- một yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu
đối với mọi công ty ngày nay và có ảnh h-ởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Công ty luôn cố gắng đạt đ-ợc các mục tiêu chung của công ty về hình ảnh, sứ mệnh, giá trị và cam kết, cụ thể:
Về hình ảnh:
- Góp phần xây dựng cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng phát triển cho thị tr-ờng Việt Nam
- Hội nhập vào cộng đồng phần mềm quốc tế- phát triển VietSoftware trở thành một công ty phần mềm quốc tế
Về sứ mệnh:
- Nhiệt thành cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ phần mềm chất l-ợng cao ngang tầm quốc tế, đúng thời hạn và giá hợp lý
- Mang đến cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp quý giá, lâu dài và bền vững cho tất cả mọi ng-ời
Về giá trị:
- Tại VietSoftware, con ng-ời là tài sản quý giá nhất
- Đạt doanh số bán hàng hàng năm và mang đến lợi nhuận cho các cổ đông VÒ cam kÕt:
- Cam kết đem lại cho khách hàng những giá trị thực sự về năng lực công nghệ, kinh nghiệm thực tế, bản lĩnh nghề nghiệp và phong cách làm việc chuyên nghiệp
- Công ty luôn cung cấp những điều kiện vật chất và môi tr-ờng làm việc tốt nhất cho các nhân viên nhằm khuyến khích sự sáng tạo và phát triển.
Chính những giá trị đ-ợc tạo lập ấy trong văn hoá công ty đã tác động và quy
định mọi mặt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Có thể nói một cách tổng thể, hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại công ty này là một hệ thống bài bản, chuyên nghiệp.
Với những ph-ơng pháp, hình thức vừa hiện đại tiên tiến, vừa phù hợp với văn hoá công ty, hệ thống quản trị nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả cao cho mọi hoạt động khác trong công ty.
http://svnckh.com.vn 39 Tại VietSoftware, không chỉ có riêng cán bộ chuyên trách về nhân sự, công ty còn có một phòng nhân sự riêng, với tên gọi là phòng hành chính- nhân sự (Human resource and Administration Department) do bà Hoàng thị Tuấn Anh làm giám đốc, với trình độ đại học và nhiều năm kinh nghiệm trong nghề.
Với đặc tr-ng là một doanh nghiệp phần mềm, ph-ơng thức tuyển mộ chủ yếu của công ty là thông qua Internet, trong đó đắc dụng nhất là website của công ty (www.vietsoftware.com) và www.vietnamworks.com. Công ty còn sử dụng một số trang web miễn phí khác cả trong n-ớc và n-ớc ngoài. Tin tuyển dụng do một cán bộ phụ trách riêng về soạn thảo và đăng tin. Những ph-ơng thức khác th-ờng đ-ợc sử dụng thêm đó là: báo giấy (vietnamnews), ng-ời thân quen, hội chợ việc làm và các tr-ờng đại học (3 đại học có sự liên kết với công ty, đó là đại học Bách Khoa, đại học Giao thông vận tải, học viện B-u chính Viễn thông). Các đợt tuyển dụng diễn ra liên tục trong năm và th-ờng có khoảng đến 400-500 hồ sơ ứng viên/ 1 năm. Việc tuyển chọn do giám đốc
đào tạo nguồn nhân lực đảm trách, từ khâu xem xét hồ sơ, đến ra bài test và chấm điểm.
Tiến trình tuyển chọn gồm các b-ớc sau:
Các bài kiểm tra năng lực th-ờng là về chuyên môn và bằng tiếng Anh. Tuy nhiên, những vị trí cao cấp (senior manager) thì lại không cần trải qua bài test và phỏng vấn vòng 1, bởi hầu hết ứng viên cho các vị trí này đều đã vững về chuyên môn và dày dạn kinh nghiệm. Ng-ời chịu trách nhiệm phỏng vấn vòng 1 sẽ là giám đốc các bộ phận và vòng 2 là tổng giám đốc. Sự thiết kế tiến trình tuyển chọn này đã tỏ ra linh hoạt và hiệu quả, vừa giúp công ty giảm đ-ợc chi phí đáng kể về tài chính và thời gian, lại vẫn giúp tuyển chọn đ-ợc những nhân viên phù hợp với công việc.
Trong đào tạo, công ty khuyến khích nhân viên sử dụng mọi hình thức đào tạo phù hợp để nâng cao kiến thức và kỹ năng. Hình thức đào tạo phổ biến nhất trong công ty đó là gửi nhân viên đến đạo tạo tại trung tâm công nghệ phần mềm Alliant (giám đốc
đào tạo của VietSoftware cũng là phó giám đốc của Alliant) và ngoại ngữ (Newstar).
Tiếp theo đó là đào tạo tại chỗ, thông qua chính công việc hay dự án mà nhân viên tham gia. Mỗi công việc hoặc dự án sẽ có ng-ời giám sát để h-ớng dẫn nhân viên về các kỹ năng trong công việc. Tại công ty còn có những buổi hội thảo, thuyết trình với sự trợ giúp của nhiều thiết bị hiện đại (máy tính laptop, máy chiếu, hệ thống âm thanh…).
Giảng viên trong những buổi thuyết trình nh- vậy th-ờng là giám đốc đào tạo hoặc phó tổng giám đốc và tổng giám đốc. Ngoài ra, công ty cũng tài trợ toàn bộ chi phí để nhân viên theo học lấy các chứng chỉ của Microsoft.
Hệ thống đánh giá có thể nói là điểm mạnh nhất trong quản trị nguồn nhân lực tại VietSoftware, (trong khi lại là điểm yếu nhất của các doanh nghiệp t- nhân Việt Nam). Đây là một hệ thống chuẩn mực với các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch mà nhiều doanh nghiệp nên học tập và ứng dụng, ngay cả với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn nhiều lần (phụ lục 9 và 10). Các cơ sở để đánh giá đó là bản theo dõi kết quả làm việc của nhân viên (do ng-ời giám sát ghi lại) về chất l-ợng sản phẩm mà nhân viên làm ra, l-ợng thời gian mà nhân viên đầu t- cho công việc. Hình thức đánh giá
th-ờng là sự kết hợp của tự đánh giá và cấp trên đánh giá. Cấp trên có thể đánh giá riêng từng cá nhân, hoặc theo nhóm, hoặc đánh giá chéo giữa các cá nhân và giữa các dự án của cùng một cá nhân thực hiện với nhau. Các quyết định về đánh giá do cấp lãnh đạo cao nhất phê duyệt và có sự tham khảo ý kiến của nhân viên đó.
Nhận và xét hồ sơ
KiÓm tra n¨ng lùc
Pháng vÊn vòng 2
Bổ nhiệm chính thức Pháng vÊn
vòng 1