1. Nhóm giải pháp liên quan đến công tác hoạch định tiêu thụ
Xây dựng bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường
Tai Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội, hoạt động thu thập và xử lý thông tin do một số cán bộ thuộc phòng kinh doanh phụ trách. Trong khi đó, họ còn phải đảm nhiệm các công việc khác như: kí kết hợp đồng với khác hàng, trù liệu và phối hợp với bộ phận kĩ thuật tại khâu vật tư đảm bảo sản xuất… Do đó, hoạt động thu thập xử lý thông tin tất sẽ bị chi phối, hiệu quả thấp. Mặt khác, các cán bộ này không chuyên sâu ở lĩnh vực trên.
Điều này, một phần do từ trước phân tích thông tin về thị trường chủ yếu cần thiết trong những thời điểm đầu năm hay đầu mùa vụ khoảng tháng 3 hay tháng 10 hàng năm để lên kế hoạch sản xuất trong giai đoạn tiếp theo.
Dưới đây là mô hình tổ chức của bộ phận thu thập và xử lý thông tin về thị trường trong nước mà Công ty có thể cần áp dụng để nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Trên cơ sở đó, trong tương lai có thể mở rộng bằng một nhánh ra thị trường nước ngoài và thu thập, xử lý thông tin ở thị trường mới mẻ này.
Hình : Dự kiến mô hình tổ chức bộ phận nghiên cứu trị trường của Công tyCán bộ phụ trách chung Cán bộ phụ trách thị trường miền Nam
Trong đó: Cần quy định nhiệm vụ chính của bộ phận này như sau:
Xây dựng mối liên hệ mật thiết với hệ thống để khai thác nguồn thông tin phản ánh từ thị trường.
Hỗ trợ và cung cấp các thông tin cần thiết về sản phẩm cho hệ thống đại lý.
Định kì tổ chức điều tra, khảo sát thị trường nhằm trực tiệp tiếp xúc với khách hàng để tiếp nhận thông tin phản hồi và thu thập thông tin mới.
Thường xuyên tiến hành phân tích, xử lý thông tin và thông báo cho cán bộ cao cấp về tình hình thị trường.
Để tạo điều kiện tốt cho bộ phận nghiên cứu thị trường có thể thực hiện tốt, hoàn thành nhiệm vụ, Công ty cần phải thực hiện một số nội dung sau đây:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn sâu về lĩnh vực thị trường. Đồng thời họ cũng phải là người am hiểu về thị trường máy điện. Mặt khác Công ty có thể lựa chọn một số cán bộ kinh doanh để cử đi đào tạo về lĩnh vực này, vì hơn ai hết họ là người rất am hiểu về thị trường máy điện của Công ty.
Công ty cần đầu tư thỏa đáng về trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho hoạt động phân tích và xử lý thông tin.
Có chế độ thỏa đáng cho nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường khi họ tiến hành công việc khảo sát thị trường, tiếp xúc với đại lý tiêu thụ sản phẩm.
Xây dựng chính sách giá linh hoạt
Cùng với chất lượng sản phẩm, giá là yếu tố nhạy cảm, phục vụ cạnh tranh hiệu quả và lành mạnh của Công ty. Do đó, xây dụng chính sách giá linh hoạt là rất phù hợp trong điều kiện thị trường hiện nay: có nhiều Công ty sản xuất, nhà phân phối sản phẩm máy điện cơ đang khai thác nhu cầu đàn không ngừng tăng lên về tiêu dùng máy điện cơ tại Việt Nam.
Trong danh mục sản phẩm của mình, động cơ điện là sản phẩm chủ lực, hơn nữa nhu cầu tiêu dùng không ổn định vì phụ thuộc vào mùa vụ sản xuất nông nghiệp của các hộ nông dân, một tập khách hàng lớn của Công ty, ngoài ra cồn thấy nhu cầu tiêu dùng động cơ điện biến động khi các công ty, xí nghiệp sản xuất đi vào hoạt động ổn định và kết thúc đợt bảo dưỡng thay thế dây chuyền, thiết bị. Bởi vậy, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội nên áp dụng một chính sách giá phân biệt đối với từng thời điểm trên cơ sở mức giá
hiện hành của sản phẩm và với mục tiêu giữ vững sự hiện diện của sản phẩm tại các thị trường trọng điểm, qua đó nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng.
Như vậy, chính sách giá linh hoạt là rất cần thiết để Công ty đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên, để chính sách này phát huy tôt tác dụng của nó, Công ty nên kết hợp với một số hoạt động khác như: dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, các hình thức thanh toán….Ngoài ra, trong hoạt động sản xuất cần có các ké hoạch nhằm đảm bảo lượng dự trữ sản phẩmcho những tháng cao điểm để công ty có thể chủ động trong việc cung ứng sản phẩm và áp dụng chính sách giá linh hoạt đã được xây dựng.
Một điều quan trọng mà Công ty cần lưu ý, chính sách giá linh hoạt nếu lạm dụng nó, tất sẽ xảy ra tình trạng đầu cơ của các công ty thương mại, các đại lý phân phối sản phẩm của Công ty và tạo ra sự khan hiếm giả tạo trên thị trường máy điện cơ. Đó là còn chưa kể Công ty sẽ phải đối mặt với các quy định về chóng bán phá giá của Chính phủ.
2. Nhóm giải pháp liên quan đến chức năng tổ chức tiêu thụ sản phẩm
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bởi con người, thông qua hệ thống cơ sở vật chất, mạng lưới kênh phân phối của Công ty. Do đó, phải có sự bố trí hợp lý về con người, lưacj chọn đại lý sản phẩm nhằm đảm bảo hiệu quả kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm.
Kiện toàn bộ máy quản lý nhân sự trong tiêu thụ sản phẩm
Một yêu cầu cơ bản trong tổ chức nhân sự, đó là tránh được sự chồng chéo gây giảm hiệu quả trong việc thực hiện công việc. Trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm cũng vậy, tổ chức nhân sự hợp lý sẽ tránh được các chi phí không cần thiết và đảm bảo tính linh hoạt trong tiêu thụ sản phẩm. Muốn vậy, Công ty chế tạo điện cơ Hà Nội cần xem xét mô hình tổ chức sau đây để có thể vận dụng nhằm giảm thiểu sự cồng kềnh, tránh chồng chéo và loại bỏ mâu thuẫn giữa các bộ phận thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại khu vực thị trường này với khu vực thị trường khác.
Phòng kinh doanh
Giám sát bán sản phẩm tại khu vực thị trường Y
Giám sát bán sản phẩm tại khu vực thị trường X
Nhân viên
Nhân viên Nhân viên
Nhân viên
Hình : Dự kiến cơ cấu nhân sự trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty
Trong đó: Quy định rõ quyền hạn, chức trách của từng cá nhân thuộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm trong phạm vi khu vực thị trường cuả họ.
Bố trí địa điểm đại lý tiêu thụ sản phẩm đảm bảo hiệu quả cung ứng tới khách hàng
Việc bố trí địa điểm đại lí tốt đòi hỏi phải có sự thỏa thuận giữa Công ty và cá nhân, tổ chức làm đại lí phân phối, tiêu thụ sản phẩm. Do đó, khả năng đáp ứng về mặt bằng, cơ sở vật chất của đại lí là một nội dung quan trong để xây dựng thỏa thuận và cam kết. Điều này sẽ giúp Công ty tránh được tình trạng thiết lập một đại lí mà doanh số của nó quá thấp không tương xứng với yêu cầu đã đặt ra, bởi vì địa điểm của nó không phát huy được vai trò của một đại lí thực thụ như đã nói ở trên.
Bên cạnh đó, Công ty cần xác định rằng: mỗi đại lí vừa là nơi phân phối sản phẩm, vừa là nơi thực hiện vai trò đầu mối quảng cáo, nắm bắt thông tin thị trường một cách cập nhập. Do đó, địa điểm đại lí nên ưu tiên tại các địa bàn đông dân cư, đặc biệt tập chung các khu công nghiệp, chế xuất.
3. Giải pháp trong thực hiện chức năng lãnh đạo tiêu thụ sản phẩm
Khen thưởng về vật chất, tinh thần đối với các cá nhân tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Đối với mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm, họ đều mong muốn khẳng định năng lực của mình. Người lãnh đạo nói chung và lãnh đạo trong tiêu thụ sản phẩm nói riêng cần hiểu rõ điều này, cũng như kịp thời đưa ra các hình thức khen
thưởng về vật chất, tinh thần nhằm thực hiện các cá nhân thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong tiêu thụ sản phẩm.
Để có thể thực hiện khen thưởng kịp thời, đúng mức, ban lãnh đạo Công ty cần một mối liên hệ chặt chẽ với phòng kinh doanh, để qua đó nắm được tình hình tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là các cá nhân có đống góp xuất sắc. Muốn vậy, Công ty cần phải thiết lập các căn cứ để đánh giá năng lực của các cá nhân trong bộ phận tiêu thụ sản phẩm các căn cứ đó, vè cơ bản, có thể dựa trên:
Doanh thu tiêu thụ sản phẩm mà mỗi cá nhân thông qua tiếp cận với khách hàng, thực hiện hợp đồng với họ.
Lợi nhuận thu được thông qua tiêu thụ sản phảm mà mỗi cá nhân đóng góp vào tổng lợi nhuận của hoạt động này.
Quan tâm nhiều hơn tới động cơ, mục tiêu của từng cá nhân từng thành viên kênh phân phối
Mỗi cá nhân, thành viên kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tham gia vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty đều có động cơ, mục tiêu riêng của họ. Về phía Công ty, yêu cầu đặt ra phải nắm bắt được các động cơ, mục tiêu của mõi cá nhân, qua đó kích thích khả năng mở rộng thị trường, đẩy nhanh tốc độ, quy mô tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Các hình thức tác nghiệp giúp Công ty nắm bắt được động cơ, mục tiêu của các cá nhân, thành viên kênh phân phối sản phẩm về cơ bản, có thể được xem xét như sau:
Thông qua các cuộc họp nội bộ, những buoir tiếp xúc trực tiếp giữa lãnh đạo Công ty và cá nhân thuộc bộ phận tiêu thụ sản phẩm. Qua đó tìm hiểu rõ động cơ, nguyện vọng và những vướng mắc trong thực hiện công việc nhằm có kế hoạch tạo điều kiện tốt nhất cho các cá nhân đó thực hiện nhiệm vụ.
Thông qua buổi tổ chức hội nghị khách hàng, các buổi gặp gỡ thực tế giữa các bộ phận thuộc phòng kinh doanh với các đại lí, các đại diện của các công ty thương mại để biết hj cần gì và sản phẩm của Công ty có thể đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của họ hay không? Đây là việc làm hết sức quan trọng.
4. Giải pháp trong thực hiện chức năng kiểm soát
Kiểm soát là một chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nói chung và quản trị tiêu thụ sản phẩm nói riêng. Bởi vì, thông qua kiểm soát bằng các hình thức: tiền kiểm, hậu kiểm sẽ giúp nhà quản trị đánh giá đúng thực trạng hoạt động của đơn vị mình.
Cập nhập thông tin về chi phí của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
Chi phí này bao gồm: chi phí kho bãi, chi phí bảo quản, chi phí vận chuyển và chi phí lương cho bộ phận lao động thuộc lĩnh vực này. Từ đó thấy rằng các khoản mục chi phí phân tán rất rải rác tại tất cả các khâu hoạt động, chúng có thể phát sinh ngoài dự kiến ban đầu. Đây chính là sự khó khăn để tập hợp chúng, nắm bắt chúng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát lại rất cần thông tin về chi phí một cách đầy đủ và chính xác, giúp cho quá trình tiêu thụ sản phẩm đi đúng với phương hướng đã đề ra và làm cơ sở cho việc điều chỉnh chi phí, giúp đảm bảo cho lợi nhuận của Công ty. Bởi vậy Công ty cần bám sát và làm chủ các tình huống trong tiêu thụ sản phẩm, tránh các chi phí phát sinh không cần thiết, có kế hoạch tập hợp chi phí tiêu thụ snr phẩm một cách thường xuyên. Để chủ động nắm bắt các khoản mục chi phí, Công ty cần phải tiến hành thực hiệnc ác nội dun sau:
Có kế hoạc dự chi cho từng đối tượng tham gia tiêu thụ sản phẩm
Trong phạm vi có thể thực hiện được, Công ty cần sắp xếp hợp lý các đơn hàng phục vụ việc tiết kiệm các chi phí vận chuyển, bàn giao sản phẩm trong hợp đồng kí kết với khách hàng.
Công ty cần quy định về lịch báo cáo vè chi phí hàng tuần, hoặc hàng tháng thay vì báo cáo tổng kết the quý như một số doanh nghiệp khác thường áp dụng.
Chi phí vận chuyển sản phẩm từ kho dự trữ đến các đại lí các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm thường chiếm tỷ trngj lớn trong tổng chi phí. Do đó, Công ty cần lập một đọi xe chuyên chở, việc này sẽ tiết kiệm chi phí so với việc phải thuê dịch vụ vận tải bên ngoài.
Xây dựng căn cứ đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm
Kiểm soát là hoạt động cần để các tiêu chuẩn, các căn cứ để dựa vào đó, Công ty có thể dưa ra đánh giá khách quan về tình hình thực hiện tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, Công ty cần đưa ra các hệ thống đánh giá năng lực tiêu thụ sản phẩm đói với các cá nhân, thành viên tham gia kênh phân phối. Trên cơ sở đó đối chiếu, có kế hoạch điều chỉnh, có các hình thức khen thưởng, kỉ luật đói với các cá nhân thuộc quyền quản lý của Công ty:
Căn cứ vào doanh số bán ra mà mỗi cá nhân cần phải thực hiện trong tháng, hoặc quý đã cam kết quyết tam thực hiện.
Căn cứ vào hiệu quả kí kết, thực hiện hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của mỗi cá nhân. Hiệu quả này được xác định dựa trên số hợp đồng khi bắt đầu thương thảo đến khi nó được kí kết.
Về phía các thành viên kênh phân phối, Công ty cần xác định số lượng đại lí nhiều là điều kiện tốt nhất để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tuy nhiên còn càn dựa vào:
Khối lượng sản phẩm mà họ bán được trong tháng, quý và giá bán của họ làm phương hại đến khả năng hiện diện lâu dài của sản phẩm mà Công ty cung cấp cho họ.
Hiệu quả của việc quảng bá sản phẩm máy điện cơ của các đại lí, các công ty thương mại thực hiện được cao hay thấp đối với mục tiêu đặt ra đối với quảng bá sản phẩm mà Công ty muốn hướng tơi trong khu vực, đoạn thị trường này?
Mặc dù Công ty không thể kiểm soát, can thiệp trực tiếp đối với các thành viên kênh phân phối vì họ có quyền năng, mục tiêu riêng của họ. Nhưng Công ty có thể lựa chọn các đối tượng này để nâng cao hiệu quả kênh phân phối và đẩy nhanh quy mô, tốc độ tiêu thụ sản phẩm máy điện cơ.