Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v...
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
b. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
Sơ đồ cơ cấu quản trị chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.
c. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).
Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.
d. Cơ cấu tổ chức ma trận
Vào cuối những năm 50, một số công ty đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận.
Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.
Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn.
Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao. Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán.
Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
Sơ dồ cơ cấu quản trị ma trận
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình. Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
- Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
- Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.
7.2.2 Quyền hạn trong quản trị a. Quyền hạn quản trị
Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị.
Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “ quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy”.
Chúng ta không thể hình dung nổi nếu trong một tổ chức ai cũng có quyền hoặc chẳng ai có quyền gì cả. Trong trường hợp đầu tiên sẽ dẫn tới việc vô chính phủ, trong trường hợp thứ 2 sẽ dẫn tới sự vô trách nhiệm. Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong tổ chức để quản trị. Nếu không giải quyết thỏa đáng vấn đề này thì hậu quả thật khó mà lường được.
Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng sự quản lý và điều hành của ai.
Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hạn của nhà quản trị xuất phát từ đâu, làm sao để nhà quản trị có quyền hạn?
Về nguồn gốc quyền hạn, có nhiều ý kiến khác nhau. Có người cho rằng quyền hạn quản trị xuất phát từ chức vụ. Ví dụ giám đốc một xí nghiệp có quyền hạn vì người đó giữ chức giám đốc. Lý thuyết này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh và nhân viên không thi hành, tức là nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy, có tác giả cho rằng quyền giám đốc xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu câp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song phương và quan hệ của con người với con người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc.
Chúng ta có thể chấp nhậ lý thuyết của nhà xã hội học người Đức, Max Weber cho rằng quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi
đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chinh đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển cấp dưới.
Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động, quyền hạn của nhà quản trị bị hạn chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp, các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người… Mặt khác, có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
b. Tập quyền và phân quyền
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trịt thấp hơn. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cap mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền. Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:
(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày nhiều
(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng. Ví dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn.
(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các xí nghiệp đó.
(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng nhỏ khi thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa khi ra quyết định phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
Mục đích của việc phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị.
Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng.
Theo quan điểm quản trị cổ điển, các nhân tố ảnh hưởng đến tập quyền hay phân quyền được chỉ ra trong bảng dưới đây:
Tập quyền Phân quyền
• Môi trường
• Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiếu khả năng và kinh nghiệp ra quyết định.
• Những nhà quản trị cấp thấp hơn không sẵn lòng tham gia làm quyết định.
• Quyết định rất quan trọng
• Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng/ phá sản
• Môi trường phức tạp và biến động
• Những nhà quản trị cấp thấp hơn có khả năng và kinh nghiệm ra quyết định
• Những nhà quản trị cấp thấp hơn muốn tham gia làm quyết định
• Quyết định kém quan trọng
• Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ
c. Uỷ quyền trong quản trị
* Khái niệm:
Ủy quyền là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
* Ủy quyền giúp cho quản lý:
- Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn;
- Tận dụng tối đa quỹ thời gian;
- Quản lý được một nhóm có đông thành viên - Nâng cao hiệu quả công việc
* Quy trình ủy quyền
Quy trình ủy quyền bao gồm các bước cơ bản sau:
- Xác định kết quả mong muốn - Chọn người và giao nhiệm vụ
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm - Giám sát và đánh giá.
* Nguyên tắc ủy quyền
Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả thì cần tuân theo các nguyên tắc sau:
(1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp.
(2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền.
(3) Quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.
(4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
(5) Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt.
(6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc
(7) Luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Ủy quyền là một nghệ thuật trong quản tri. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới sự rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do vậy, nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng thời phải có sự kiểm tra, đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức.
7.2.3 Tầm hạn quản trị