TNHH DỊCH VỤ GIÁM ĐỊNH Á CHÂU
3.1 Thành tựu
Chúng ta sống trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, trình độ giáo dục, học vấn kiến thức xã hội đang ngày càng được nâng cao, nó có tác động mạnh mẽ đến các nghiệp vụ giám định, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong coác doanh nghiệp nói chung và trong công ty TNHH Dịch vụ Giám định Á Châu nói riêng. Công ty luôn coi trọng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như một yếu tố cấu thành không thể thiếu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. Trong những năm qua, công ty đã thấy được tầm quan trọng của vấn đề này và đã cử một số cán bộ đi tập huấn nhiều lớp đào tạo cho những đối tượng khác nhau và đã đem lại những hiệu quả tốt đẹp.
Trong những năm qua, công ty đã tổ chức nhiều khóa đào tạo với các hình thức đào tạo như: đào tạo tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc lương… ngày càng thu hút được nhiều lao động tham gia đào tạo.
Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như: luân chuyển, thuyên chuyển công việc, hội thảo, chuyên đề, bồi dưỡng nâng bậc lương, các cuộc thi tìm hiểu và các kỹ năng xử lý các tình huống trong công việc. Chương trình đào tạo có nội dung khá phong phú không chỉ bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ như tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, công nghệ thông tin, đầu tư xây dựng, lao động tiền lương, lí luận chính trị,… mà còn tăng thêm hiểu biết về các lĩnh vực kinh tế xã hội, cập nhật những thông tin mới quan trọng xung quanh sự kiện Việt Nam gia nhập WTO. Thời gian một khóa đào tạo ngắn, khá linh hoạt (1 tuần, 2 tháng hay 6 tháng tùy từng chương trình và loại hình đào tạo) tạo điều kiện cho người lao động vừa học vừa đảm bảo việc thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, công ty có một bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thống nhất từ trên xuống dưới, có chức năng nhiệm vụ riêng, có sự
phối hợp nhịp nhàng với nhau đảm bảo truyền đạt, trao đổi thông tin chính xác, kịp thời. Chương trình đào tạo được xây dựng và thực hiện theo trình tự các bước tuần tự, chặt chẽ, có sự phân công rõ ràng về trách nhiệm của từng bộ phận ở mỗi bước giúp công tác đào tạo được thông suốt.
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nhiều căn cứ do đó công ty có thể xác định tương đối chính xác nhu cầu đào tạo, đặc biệt trên cơ sở so sánh kết quả đánh giá năng lực của cán bộ công nhân viên với tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ.
Hầu hết nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị lên đều được công ty phê duyệt, tạo mọi điều kiện cho người lao động đi đào tạo, trong đó có một số trường hợp còn được công ty hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo.
Hơn nữa, công ty cũng đã làm tốt việc lựa chọn đội ngũ giáo viên giảng dạy.
Các giáo viên giảng dạy đều có trình độ từ đại học trở lên, có kinh nghiệm giảng dạy và có phương pháp sư phạm tốt. Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo.
Theo đánh giá của bản thân người lao động về hiệu quả của chương trình đào tạo thì đa phần đều thấy được mặt tích cực của đào tạo là giúp cải thiện phần nào chuyên môn nghiệp vụ của người lao động (62,5%), tăng khả năng thực hiện công việc (47,5%), phản ứng nhanh với các tình huống xảy ra (30%) và tăng hiệu quả thực hiện công việc (22%). Số lao động dự thi và đạt tiêu chuẩn nâng bậc lương qua các năm có xu hướng ngày càng tăng chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng cao cũng như người lao động ngày một quan tâm đến việc nâng cao trình độ bản thân.
Ngoài ra, công ty còn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất – tinh thần cho người được đào tạo. Công ty đã tạo mọi điều kiện khuyến khích người lao động đào tạo nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng phục vụ yêu cầu công việc cũng như đáp ứng nhu cầu được đào tạo của họ, tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo. Công ty có chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo cụ thể cho từng trường hợp. Tỷ lệ lao động được sử dụng sau đào tạo khá cao cho thấy nguồn nhân
lực sau đào tạo đã được tận dụng, khai thác triệt để, tạo động lực cho người lao động và bảo toàn được nguồn nhân lực của công ty.
Các chính sách duy trì nguồn nhân lực tại công ty được thực hiện khá tốt, công ty đã áp dụng hiệu quả các hình thức kính thích tạo động lực về mặt tài chính như: chính sách về lương, thưởng đặc biệt thưởng bằng vật chất thông qua việc tổ chức các chuyến đi nghỉ mát, tham quan, du lịch cho anh chị em nhân viên và gia đình đã tạo hiệu ứng tốt cho người lao động, giúp người lao động thêm gần gũi, gắn bó với nhau, thêm tin tưởng vào mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp.
3.2 Hạn chế
Như cổ nhân có câu “Nhân vô thập toàn” . Dù đã đạt được nhiều thành tựu song việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên nhiều tiêu chí song vẫn chưa thực sự xuất phát từ yêu cầu công việc. Công tác bố trí, sắp xếp công việc rất bất hợp lý. Tình trạng này rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ở công ty TNHH Dịch vụ Giám định Á Châu nói riêng. Đa số các cán bộ CNV trong công ty đều làm trái ngành (chiếm đến 60% lao động toàn công ty) nên khoảng cách giữa yêu cầu công việc và trình độ hiện có rất lớn. Có nhiều trường hợp đựơc sắp xếp vào vị trí làm việc sau đó khi có cơ hội mới đi đào tạo chuyên môn. Qua so sánh cho thấy ở rất nhiều vị trí người lao động còn thiếu hụt rất nhiều kiến thức và kỹ năng cần thiết trong khi nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị vẫn còn rất thấp và ngày càng giảm. Theo nội dung chương trình đào tạo của công ty ta có thể thấy người lao động còn thiếu nhiều kiến thức, kỹ năng cần thiết chưa được đào tạo như:
quản trị kinh doanh, quản trị nhân lực, quản lý lao động – tiền lương,…
Hơn nữa, việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển của công ty còn rất thụ động. Nhu cầu đào tạo thường chỉ được xem xét đến khi công ty nhận được thư mời tham gia đào tạo ở các đơn vị, cùng ngành trong và ngoài nước hoặc do yêu cầu cấp bách của công việc trước mắt hay xuất phát từ nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động mà chưa dựa trên cơ sở phân tích và lập kế hoạch lâu dài về nguồn nhân lực.
Số lượng lao động được cử đi đào tạo còn hạn chế, thường chỉ tập trung ở một số đối tượng nhất định nên hiệu quả đào tạo còn hạn chế. Công ty mới chỉ ưu tiên cho những đối tượng là cán bộ quản lý đã có trình độ, kinh nghiệm mà chưa quan tâm đến những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm, trình độ trong khi chính đội ngũ lao động trẻ - những hạt nhân kế tục và phát triển sự nghiệp của công ty trong tương lai mới cần được ưu tiên đào tạo hơn bao giờ hết. Vì vậy chưa tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là lao động trẻ tích cực làm việc, gắn bó với công ty.
Mặt khác, việc dự tính chi phí đào tạo chưa xuất phát từ nhu cầu đào tạo của công ty mà chỉ dựa theo những chi phí của những năm trước do đó chưa phản ánh được nhu cầu thực tế của người lao động. Hơn nữa, chi phí đào tạo chưa được hạch toán đầy đủ. Công ty mới tính đến chi phí bằng tiền như chi phí thuê giáo viên giảng dạy, chi phí thuê phòng học, chi phí học tập,… mà chưa tính đến các chi phí cơ hội cho việc học tập. Vì vậy không thể đánh giá một cách toàn diện hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chi phí đào tạo.
Mức chi phí đào tạo bình quân còn thấp, chưa đủ cho người lao động trang trải cho việc học tập, phương tiện đi lại, ăn ở (trường hợp đi học ở xa), chủ yếu họ phải tự lo chi phí còn công ty chỉ có thể hỗ trợ phần nào. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho số lượng lao động được đào tạo hàng năm còn thấp. Thực tế có rất nhiều lao động có nhu cầu đào tạo nhưng không có điều kiện về kinh tế không được đào tạo, do vậy không những không thúc đẩy, tạo động lực cho họ học tập, nghiên cứu mà còn làm thui chột động lực lao động của họ.
Công ty chưa có chính sách ưu đãi đối với cán bộ, nhân viên trong thời gian theo học nâng cao trình độ chuyên môn như đi học thạc sĩ,… mà hầu hết kinh phí là do nhân viên tự bỏ tiền ra học. Do vậy, công ty khó có thể giữ được vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường.
Công tác đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo còn thiếu sót, chưa phản ánh một cách toàn diện hiệu quả kinh tế cũng như lợi ích lâu dài của công tác đào tạo và phát triển. Công ty chưa có phương pháp nào đánh giá hiệu quả về lâu dài của chương trình đào tạo như: lợi ích kinh tế của việc đào tạo qua so sánh chi phí bỏ
ra và thu được sau khi người lao động được đào tạo (năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu…) mà chỉ dựa trên kết quả bài thu hoạch để đánh giá chất lượng ngay sau khóa đào tạo. Cách làm này chỉ phản ánh được kết quả của kháo đào tạo chứ chưa đánh giá một cách đầy đủ xem khóa đào tạo đó có thực sự hiệu quả không, nội dung và phương pháp giảng dạy đã phù hợp hay chưa, người lao động có vận dụng được những kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế công việc không, sự cải thiện mức độ thực hiện công việc ra sao…
Ngoài ra còn một số hạn chế khác là: công ty mới chỉ có chính sách khuyến khích vật chất mà chưa có khuyến khích, động viên về tinh thần, giáo dục tư tường cho người lao động đi đào tạo. Chưa xác định được mục tiêu cụ thể cho từng đối tượng, từng loại hình đào tạo như cuối mỗi khóa đào tạo (ngắn hạn hay dài hạn) người lao động cần phải đạt được những kiến thức, kỹ năng gì, mức độ hoàn thành công việc được giao phó,…
3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Thiếu cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển. Bộ phận trực tiếp thực hiện công tác đào tạo (thuộc phòng Tổ chức hành chính) chỉ gồm một chuyên viên phụ trách được thuyên chuyển từ bộ phận khác sang phòng Tổ chức hành chính, chưa được đào tạo chuyên môn lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác này dẫn đến thiếu kinh nghiệm và kỹ năng xử lý tình huống trong công việc cũng như quản lý các chương trình đào tạo.
Nguồn kinh phí chi cho đào tạo còn hạn hẹp, chưa được sử dụng một cách hợp lý. Như ở trên đã nói do nguồn kinh phi cho hoạt động đào tạo còn hạn hẹp nên chỉ một số ít đối tượng được cử đi đào tạo nhưng lại diễn ra tình trạng “gãi không đúng chỗ ngứa”, người cần được đào tạo thì không cho đi, người không cần thì cho đi dẫn đến hiệu quả chi phí đào tạo không đạt được, gây lãng phí.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Công ty chưa coi trọng đúng mức công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, vì vậy công ty chưa xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung mà việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên do từng phòng ban, đơn vị thực hiện. Do không có căn cứ khoa học, tiêu chuẩn nào để đánh giá nên lãnh đạo các phòng ban, đơn vị chỉ có thể đánh giá sự thực hiện công việc của cấp dưới theo ý kiến của mình, khó tránh khỏi sự đánh giá mang tính chủ quan, thiếu chính xác, không đầy đủ.
Ngay trong một phòng ban, đơn vị có khi cách đánh giá cũng khác nhau. Đối với mỗi bộ phận, Trưởng phòng có cách đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên theo những tiêu thức khác nhau. Ví dụ như nhân viên điều hành và quản lý thị trường thì theo mức doanh thu, lợi nhuận thu được và số lượng hợp đồng được ký kết hay nhân viên quỹ (quản lý quỹ và các khoản thu chi của phòng) thì lại không được đánh giá theo khối lượng công việc mà chỉ theo nhận xét của trưởng phòng về thái độ làm việc, việc chấp hành nội quy, kỷ luật lao động,…
Mặt khác, việc tuyển dụng, phân công công việc còn mang nặng tư tưởng nể nang, nguồn tuyển dụng còn phụ thuộc các mối quan hệ thân thuộc với các cán bộ CNV, nhiều người lao động được tuyển là con em cán bộ CNV trong công ty, thậm chí có trường hợp người lao động không đủ tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn vẫn được tuyển chọn vào làm việc tại công ty.