Chiến lược tạo sự khác biệt cung cấp những sản phẩm không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy chúng ta có thể bán ở mức giá cao.
Theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt. Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, design đẹp hơn hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn, v.v…
Để theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt, doanh nghiệp phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.
Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá, song chính sách giá trong chiến lược tạo sự khác biệt cũng không được tăng quá mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài ra chúng ta cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự.
Chiến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự khác biệt trong nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhất một đặc điểm của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó.
Chiến lược khác biệt hóa
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trường.
Thị trường phải có một mức độ nhạy cảm nhất định với sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các phương tiện giao tiếp, truyền thông.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trường
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường – Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài.
VD: Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu.
Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…
(7) Tạo sự khác biệt hóa - Ebay
Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. Mụcđích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh trên mạng, và mở các phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống.
3. Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
Các doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .
Chương 6 – Chiến lược cấp kinh doanh
Đối với doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt..
Chiến lược trọng tâm thông qua chi phí thấp
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp – Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó.
– Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài.
Chiến lược trọng tâm thông qua khác biệt hóa
Điều kiện: Phân khúc phải được tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tương đối về nhu cầu. Sự khác biệt mà DN hướng tới phải là quan trọng đối với khách hàng.
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt – Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó – Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài.
VDụ: (9) Chiến lược tập trung
Theo truyền thồng, các loại dầu gội đầu đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ. Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này. Họ còn không để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình.
Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm. ICP (Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - International Consumer
Products Corporation) phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này. X-Men ra đời với hai thông điệp. Thông điệp thứ nhất: “nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” quả thực đã đánh đúng tim đen “các chị, các cô”. Thông điệp thứ hai: “ Nếu là nam nhi, hãy dùng dầu gội đầu riêng” cùng với slogan: Đàn ông đích thực, ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới. Nó giúp cho người đàn ông ngày càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng.
Tác động này hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, và nam giới ngày càng chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là đối với các bạn nam tuổi teen, những người luôn muốn khẳng định cái
“đàn ông đích thực” ở mình. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam.
Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của người mua mà ICT đã tạo được 1 vị thế cao trong phân khúc này
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh dựa trên cấu trúc ngành
1. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều công ty nhỏ và vừa
Công ty trong ngành nhỏ không chỉ có nhiều đối thủ cạnh tranh mà còn có vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với khách hàng. Vấn đề đặt ra là có chiến lược thích hợp, đối phó một cách hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, chiến lược trọng tâm thường được sử dụng. Công ty có thể chuyên môn hóa theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều công ty hoạt động ở các vùng, hoặc phân khúc thị trường khác nhau. Nếu vượt qua được những nhược điểm, hợp nhất những thị trường nhỏ thì vẫn có thể đạt được những ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trên diện rộng.
Chiến lược khác biệt hóa cũng có thể áp dụng thành công thông qua con đường nhượng quyền như :McDonald’s Corp, KFC. Với phương thức nhượng quyền người sở hữu đồng thời là người quản lý. Điều đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Chương 6 – Chiến lược cấp kinh doanh
2. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài công ty lớn
Trong những ngành lớn, vấn đề là tạo ra một môi trường cạnh tranh sao cho các công ty có thể thực hiện chiến lược “giữ vững và duy trì” hoặc chiến lược “lợi nhuận”.
Mục tiêu là ổn định sự cạnh tranh trong ngành nhằm tăng cường lợi nhuận. Ở đây, vai trò của “người định giá” và “luật chơi” không đối đầu về giá, chú trọng khác biệt hóa sản phẩm là quan trọng.
VD: Airbus và Boeing là 2 hãng sản xuất máy bay lớn nhất thế giới hiện nay
Hiện nay, lĩnh vực sản xuất máy bay thương mại gần như trở thành “sân chơi thao túng” của hai hãng Boeing (Mỹ) và Airbus (EU), các hãng khác chỉ chiếm thị phần rất nhỏ. Cả 2 hãng Airbus và Boeing đều sản xuất nhiều loại máy báy dân dụng khác nhau, đa dạng về cả tải trọng lần tầm bay. Tuy nhiên, hai tập đoàn này hiếm khi sản xuất một loại máy bay cùng tải trọng và tầm bay.
Boeing gần đây cho xuất xưởng loại máy bay mới nhất: Boeing 777-300ER (200 triệu USD/chiếc). Theo quảng cáo của Boeing, loại này có nhiều tính năng vượt trội so với loại hiện đại nhất của Airbus là A340-500/600 (150 triệu USD/chiếc).
Ngoài ra, Boeing còn nghiên cứu để đưa ra dòng BWB (“Body Wing Boeing”), nâng lượng vận chuyển lên 1.000 hành khách/chuyến.
Một dòng máy bay khác cũng đang được Airbus đầu tư là Airbus A380. Về kỹ thuật, A380 có thể đã gần đạt đến giới hạn thiết kế của kiểu máy bay thông thường (vào thời điểm hiện tại, máy bay dân dụng coi như có khả năng vận chuyển tối đa ở mức 900 hành khách). A380 giúp giảm chi phí vận hành 15% so với Boeing 747 Airbus và Boeing tuy là đối thủ cạnh tranh của nhau nhưng đều cùng hướng đến một mục tiêu kiềm chế các đối thủ khác, đặc biệt là kiềm chế bước chân của Trung Quốc đang muốn tiến vào thị trường béo bở của hàng không thương mại.
Câu 4: Trình bày các phạm vi chiến lược và kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh cơ bản ở cấp độ kinh doanh với các phạm vi chiến lược? Minh họa bằng ví dụ thực tế.
Một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) chiến lược chi phí thấp; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung. Chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận. Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến
Chương 6 – Chiến lược cấp kinh doanh
lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù hợp với chiến lược.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như:
- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao.
- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp.
Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Bảng: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lý, năng lực cốt lõi với các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chi phí thấp Tạo sự khác biệt Tập trung Phạm vi sản
phẩm(khác biệt sản phẩm)
Thấp (chủ yếu
bằng giá) Cao (chủ yếu bằng
sự độc đáo) Thấp tới cao (Giá hay độc đáo
Phạm vi thị trường (phân khúc)
Thấp (Thị trường khối lượng lớn
Cao (nhiều phân đoạn thị trường)
Thấp (một hay một vài phân đoạn Phạm vi địa
lý(phân vùng)
Rộng Hẹp (nhiều vùng) Hẹp đến rộng
Phạm vi năng lực (Năng lực tạo sự khác biệt)
Sản xuất và quản trị vật liệu, kiểm soát chi phí
Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing
Bất kỳ khả năng lực tạo sự khác biệt nào
- VietJet Air đã trở thành một hãng hàng không tư nhân duy nhất tại Việt Nam chiếm tới 30% thị phần, Doanh thu của VietJet đã tăng gấp ba lần trong năm 2015, đạt 10.900 tỷ đồng (488 triệu USD), trong khi lãi ròng cũng tăng lên gần 1.000 tỷ đồng nhờ vào việc tự tạo cho mình sự khác biệt bằng chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, nhắm đến phân khúc bình dân, giá rẻ. Tối đa hóa lợi nhuận bằng kiểm soát chi phí.
- Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. Mụcđích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh trên mạng, và mở các phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống.
- Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể:
+Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
+Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy.
+Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả cấu trúc chi phí của họ.
Phạm vi kinh doanh của Walmart rộng khắp, phân bổ khắp thế giới, với hàng ngàn cửa hàng ở 27 quốc gia bên ngoài nước Mỹ.
Chương 5 – Chiến lược cấp công ty
Câu 6: Phân tích các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai và các phương thức tiến hành? Lý do, lợi ích và bất lợi của mỗi lựa chọn? cho ví dụ minh họa.
Mục 5.4.1 Các lựa chọn cho tổ hợp kinh doanh tương lai trang 122 - Tăng trưởng mở rộng kinh doanh
Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung khi doanh nghiệp quyết định chỉ tập trung vào một linh vực kinh doanh đơn lẻ
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/
hoặc đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại 1- Thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách: