ì tất cả của cải của ngành công nghệ cao đều bắt nguồn từ cơn bão, và vì cơn bão đã tiếp thêm nhiên liệu cạnh tranh vào ngọn lửa nóng nhất của mình, vấn đề giành được lợi thế cạnh tranh là vấn đề được nói đến nhiều nhất trong Silicon Valley. Trọng tâm của các cuộc thảo luận này có ba biến số chính, cái mà nhà tư vấn Michael Treacy và Fred Wiersema của CSC Index gọi trong cuốn sách bán chạy năm 1995, The Discipline of Market Leader (Quy tắc của người dẫn đầu), “quy tắc giá trị”:
1. Dẫn đầu sản phẩm 2. Quản lý xuất sắc 3. Thân thiết khách hàng
Đạt được sự vượt trội trong bất kỳ giá trị nào cũng sẽ làm tổn hại đến hai giá trị còn lại.
Treacy và Wiersema tranh luận rằng không công ty nào có thể xuất sắc trong cả ba giá trị đó, và ý nghĩa tốt hơn của chiến lược cạnh tranh là xác định công ty bạn xuất sắc về giá trị nào để phát triển chiến lược tập trung vào giá trị mà bạn mạnh nhất.
Như một người hâm mộ trọng tâm, tôi nghĩ rằng đây là một ý tưởng kinh khủng, nhưng trong trường hợp tiếp thị công nghệ cao, các động lực nhanh chóng hoàn thiện chu kỳ sống buộc bạn phải có một phương pháp tiếp cận phức tạp hơn, như biểu đồ sau đây chỉ ra:
Quy tắc giá trị và Chu kỳ sống
Dẫn đầu sản phẩm + Quản lý xuất sắc Chỉ dẫn đầu sản phẩm
Dẫn đầu sản phẩm + Thân thiết khách hàng Quản lý xuất sắc + Thân thiết khách hàng
Yêu sách mà biểu đồ này tạo ra là chu kỳ sống tự nó chỉ ra được các biến số quan trọng tại bất kỳ điểm nào, và bạn phải thực hiện các biến số này để chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh và bạn phải đương đầu và kiếm được quyền di chuyển tới giai đoạn tiếp theo. Do đó hãy quay lại với chu kỳ sống và xem hình dạng của nó như thế nào trong trường hợp này, bắt đầu với thị trường khởi tạo nơi mà biến số duy nhất là dẫn đầu sản phẩm.
Tại điểm này của chu kỳ sống, cuộc cạnh tranh không phải là giữa các sản phẩm thay thế - các cải tiến gián đoạn không có sản phẩm thay thế - mà là giữa các cơ hội đột phá thay thế. Đó là những người nhìn xa đang tìm cách để giành được lợi thế cạnh tranh to lớn bằng cách thực hiện điều gì đó nằm ngoài tiêu chuẩn. Cuộc cạnh tranh sẽ là các thay thế nằm ngoài tiêu chuẩn cạnh tranh để có được sự chú ý và tiền bạc của những người nhìn xa trông rộng.
Điều này dẫn tới cuộc cạnh tranh bán hàng nơi mà những người bán hàng có uy tín ganh đua quyết liệt để giành được sự chú ý của người nhìn xa trông rộng với những lời đảm bảo ác liệt, mà những chuyên gia hỗ trợ bán hàng quả cảm cố gắng minh họa dưới dạng các
chương trình mẫu được thiết kế tương tự chương trình xen chạy và cái mà các nhóm R&D thống nhất thực hiện cho bằng được dưới ảnh hưởng của sự nhiệt tình và cafein dễ lây lan.
Tất cả những điều này được thực hiện để chiến thắng cuộc cạnh tranh vì sự xác nhận của người nhìn xa.
Lợi thế cạnh tranh trong hoàn cảnh này là một hàm của hai nhân tố:
1. Khả năng gây ra những thay đổi triệt để bằng cách đi đường vòng qua tình thế tắc nghẽn giới hạn tiến trình trong tình trạng hiện tại.
2. Sự linh hoạt để thích ứng với các đặc tính trong kế hoạch chi tiết của người nhìn xa trông rộng.
Nhân tố đầu tiên rơi vào giá trị dẫn đầu sản phẩm. Quyền lực của một chuyển đổi mô thức nằm trong khả năng giải quyết nhanh vấn đề rắc rối đã cản trở mọi nỗ lực trước đó. Giải pháp luôn là một hàm của công nghệ mới cho phép một phương pháp tiến cận vấn đề hoàn toàn, và đó chính xác là những gì thu hút sự chú ý của người nhìn xa trông rộng.
Một nhân tố khác, sự linh hoạt là một hàm của sản phẩm quá mới nên vẫn chưa bị các cam kết khác gây trở ngại. Nó mang lại kinh nghiệm dựa trên những gì mà người nhìn xa trông rộng có thể viết ra. Vì không có sản phẩm đầy đủ nào khác như thế tồn tại, khách hàng của thị trường khởi tạo được tự do tạo sản phẩm cho riêng mình.
Cuối cùng, mỗi một đơn hàng khép lại đều trở thành một cam kết về việc hoàn thành một sản phẩm cụ thể cho những yêu cầu của chỉ riêng một khách hàng khiến phạm vi của công việc trông giống như là một dự án về dịch vụ khách hàng hơn là một đơn hàng mua sản phẩm. Điều này lại khởi động các thế lực sẽ khiến cho thị trường khởi tạo đóng cửa:
1. Sản phẩm của bạn sẽ ngày càng bị các cam kết gây trở ngại khiến nó giảm dần sự linh hoạt của mình.
2. Bạn sẽ cạn dần nguồn lực dịch vụ có thể phân bổ được cho những dự án đặc biệt.
Vượt qua vực thẳm và cạnh tranh trong sân chơi bóng gỗ
Các kỹ thuật được sử dụng để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh khi bạn vượt qua vực thẳm tương tự như những kỹ thuật được sử dụng trong sân chơi bóng gỗ, do đó chúng tôi sẽ coi chúng là một. Mục đích trong cả hai trường hợp là thiết lập khả năng dẫn đầu thị trường trong một góc khuyết rõ ràng, do đó giành được các phần thưởng kinh tế từ trong tay của nhà dẫn đầu và thiết lập được sự tín nhiệm như một tay chơi kỳ cựu trong thị trường. Chìa khóa cho tất cả các cuộc cạnh tranh trong sân chơi bóng gỗ là người đầu tiên cung cấp sản phẩm đầy đủ khác biệt. Một khi sản phẩm đầy đủ đã được cung cấp, nguồn khách hàng của góc khuyết sẽ tập hợp xung quanh nó, và không mô thức giải pháp nào khác được phép cạnh tranh.
Do đó có hai nhân tố thành công quan trọng là:
1. Cung cấp sản phẩm đầy đủ, vì cho đến khi bạn làm vậy, nguồn khách hàng không tập trung và cạnh tranh vẫn diễn ra.
2. Hãy là người đầu tiên vì không có phần thưởng cho người thứ hai.
Sự thành công của sản phẩm đầy đủ trong sân chơi bóng gỗ là một hàm của hai nhân tố cạnh tranh: dẫn đầu sản phẩm và thân thiết khách hàng. Dẫn đầu sản phẩm cho phép giải
pháp sản phẩm đầy đủ mới tự khác biệt mình với các giải pháp hiện có cho vấn đề của khách hàng. Thân thiết khách hàng cho phép nó tự khác biệt mình với các chào hàng công nghệ cao tương tự khác không tập trung vào các yêu cầu của thị trường khuyết cụ thể.
Hãy lấy ví dụ về sự thống trị của trạm làm việc của Silicon Graphics trong giải trí và hoạt họa đa phương tiện. Cải tiến của SGI là phần mềm và silicon xử lý đồ họa cho phép nó có thể xoay và di chuyển các hình ảnh ba chiều trong tốc độ xử lý của máy tính. Tuy nhiên, thuật toán này không chỉ độc nhất với SGI. Ví dụ như chúng cũng được sử dụng bởi Cray trong bộ mô phỏng bay. SGI rất đáng chú ý trong việc giảm chi phí của họ vì họ có mục tiêu nhìn xa trông rộng là cho phép một loại cải tiến năng suất mới gọi là kỹ thuật hiện hình. Đáng tiếc là không có – hoặc là chưa có – bất kỳ một thị trường hiện hình nào, do đó để vượt qua vực thẳm SGI phải đặt mục tiêu vào một phân khúc. Có rất nhiều khả năng – thiết kế công nghiệp, thiết kế thuốc thông qua mô hình phân tử, hoạt họa và những cái khác – và SGI đã bán vào tất cả các thị trường này.
Nhưng phải cho đến khi nó trở nên thân thiết với khách hàng trong thị trường giải trí, hiểu được sự pha trộn kỳ lạ của công nghệ kỹ thuật số và công nghệ tương tự thì nó mới có thể tạo ra một sản phẩm đầy đủ thực sự có thể kết thúc cạnh tranh. Lý do hợp lý để mua hàng là tạo ra và sửa đổi các cảnh phẩm chất sản xuất không thể quay thành phim hoặc không xuất hiện trên phim được chiếu. Rất nhiều trạm làm việc có thể đã cung cấp mã lực dùng máy điện toán cần thiết, nhưng chỉ có SGI kiên trì với phân khúc khách hàng để vượt qua rất nhiều rào chắn cho đến khâu sản xuất cuối cùng. Tất nhiên, cho đến khi vượt qua được rào chắn cuối cùng, thì không có tài sản nào được tạo ra ở cuối chuỗi giá trị và mọi thứ phải được coi như là công việc thực nghiệm. Ngược lại, miễn là vượt qua được rào chắn cuối cùng – tài sản sẽ chảy vào chuỗi giá trị - chứng kiến lợi tức của Terminator 2 và Jurassic Park – và SGI đang dần càng nổi bật.
Vậy SGI đang cạnh tranh với ai? Trên trục thân thiết khách hàng, đối thủ cạnh tranh của họ là những công ty như Ampex và Panavision, những nhà cung cấp công nghệ tương tự với máy để ghi vào phim và băng. Những công ty này đã kiểm soát tình trạng hiện tại theo một truyền thống dày dặn về thân thiết khách hàng, và sự khác biệt của SGI là sự dẫn đầu sản phẩm dựa trên hình ảnh số hóa. Mặt khác trên trục dẫn đầu sản phẩm, đối thủ cạnh tranh của nó là Sun, HP, và IBM, tất cả các hãng này có trạm làm việc có thể tiến hành các hình ảnh số hóa. Tại đây sự khác biệt của SGI là cam kết thân thiết của nó với các vấn đề về sản xuất và chỉnh sửa của ngành công nghiệp giải trí.
Từ hai nhóm đối thủ cạnh tranh này, khi ở trong sân chơi bóng gỗ, điều quan trọng là lựa chọn được một mối thân thiết khách hàng chứ không phải một đối thủ cạnh tranh có dẫn đầu về sản phẩm làm đối thủ tiêu chuẩn cho mục đích định vị. Trước hết, bạn đang tìm kiếm sự chú ý của khách hàng mục tiêu chưa bao giờ nghe nói về bạn nhưng lại có đầu tư lâu bền vào mô thức cũ hơn. Bằng cách tham khảo mô thức đó, bạn có thể nhanh chóng hiểu được nhóm khách hàng này. Thứ hai, trong mô hình đó, bạn có thể đặt giá trị gói giải pháp của bạn tương ứng với giá trị của một phương pháp cũ hơn và ít hiệu quả hơn, từ đó tránh được cạnh tranh về giá với các công ty có sản phẩm tương tự đang chia sẻ lợi thế về công nghệ với bạn. Do đó khi Apple bước vào thị trường chế bản văn phòng, nó không coi máy tính IBM là đối thủ cạnh tranh mà là hệ thống in Linotype có chi phí hơn cả một một máy tính cá nhân. Điều này không chỉ đặt IBM vào khó khăn mà còn nâng giá của Apple lên.
Trên thực tế một trong những chìa khóa để cạnh tranh trong sân chơi bóng gỗ là bạn có thể và nên lựa chọn cuộc cạnh tranh của riêng mình. Thất bại trong việc đó sẽ tạo ra ảnh hưởng trái ngược với các lợi ích mà chúng ta đang chào bán. Do đó các công ty cho rằng cuộc cạnh tranh của họ phải xuất phát từ những sản phẩm giống như của họ thực sự khiến khách hàng mục tiêu phải lánh xa họ, khách hàng mục tiêu về định nghĩa là ai đó hiện tại đang không sử dụng một giải pháp công nghệ cao và do đó không thể dễ dàng hiểu được các vấn đề và liên quan của công nghệ cao. Và nếu họ vượt qua được sự xa lánh này bởi một chiến dịch đào tạo thị trường tốn kém, đạt được sự hiểu biết và chấp nhận loại sản phẩm đó, họ sẽ có một mức giá tham khảo dựa trên bao bì chứ không phải giải pháp, mức giá thấp hơn rất nhiều so với giá trị thực sự được chuyển giao cho khách hàng. Điều này sẽ xóa bỏ lợi nhuận đáng lẽ nên được sử dụng để tạo ra một sản phẩm đầy đủ cụ thể của một góc khuyết. Thiếu đi những lợi nhuận này nhà cung cấp sẽ không thể đảm đương được nhiệm vụ liên quan đến sản phẩm đầy đủ, hay có đủ tiền để thu hút những đối tác thích hợp, do đó trên thực tế sản phẩm đầy đủ chưa bao giờ được thực hiện và thị trường chưa bao giờ diễn ra. Nhưng đây đều là lỗi của nhà cung cấp.
Nói tóm lại trong sân chơi bóng gỗ, thắng hay thua tuyệt đối nằm trong tầm kiểm soát của nhà cung cấp. Bằng cách tập trung vào giao điểm của dẫn đầu sản phẩm và thân thiết khách hàng, và bằng cách triển khai một cách thành công sản phẩm đầy đủ đáp ứng được lý do hợp lý để mua hàng của khách hàng, nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh không thể đánh bại được sẽ tồn tại cho đến khi xuất hiện mô thức mới. Vì thị trường vẫn còn quá lo lắng cho việc chuyển đổi mô thức, việc này có thể kéo dài trong một thập kỷ hoặc hơn (bằng chứng là sự thành công của Apple về chế bản văn phòng và của Autodesk với AutoCad). Trong thế giới của chu kỳ sản phẩm đã rút ngắn lại, giành được quyền dẫn đầu thị trường trong sân chơi bóng gỗ là một sự kiện tài chính kéo dài và mở cửa chào đón bất kỳ công ty nào đã có được một cải tiến sản phẩm thành công. Hơn nữa, khi một công ty đã đảm bảo được một phân khúc thị trường đổ bộ đầu tiên, công ty đó cũng có được vị trí đặc quyền để giành được những phần thưởng tương tự từ những phân khúc bổ sung thông qua việc áp dụng những nguyên tắc tương tự vào chiến lược sân chơi bóng gỗ.
Với tất cả những điều này, sẽ rất khó để có thể cường điệu được sự thất bại của tư vấn viên với rất nhiều khách hàng đã từ chối cam kết với thị trường khuyết. Trong hầu hết các
trường hợp, đó là vì họ đều để ý tới cơn bão, do đó tốt nhất là chúng ta cũng nên hướng về phía cơn bão.
Cạnh tranh trong cơn bão
Sự hỗn loạn tự nhiên của cơn bão là tạo ra việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh đủ khó, vì bất cứ lúc nào cũng rất khó để có thể nói được phản ứng của thị trường là do hành động của bạn hay là do chạm vào luồng khí nóng. Tuy nhiên nó thậm chí còn phức tạp hơn theo quyên tắc đó vì chiến lược đúng đắn phụ thuộc vào việc thị trường nhận định bạn là khỉ đột, tinh tinh hay khỉ. Chúng ta sẽ cùng xem xét từng trường hợp:
• Cạnh tranh như một con khỉ đột
Mục tiêu trong suốt cơn bão của con khỉ đột là tối đa hóa thị phần trong khi vẫn duy trì được đặc quyền mức giá chuẩn. Với vai trò là nhà dẫn đầu thị trường, nó sẽ tốn ít nỗ lực hơn để có được đơn hàng và nó cần phải thúc đẩy lợi thế này hơn hẳn các đối thủ khác.
Nói cách khác, nó chỉ phải bước ra ngoài và giành được các đơn hàng càng nhanh càng
tốt.
Điểm tập trung của cuộc cạnh tranh là kênh phân phối. Ở mức thu nhập cao, đó là cạnh tranh cho những biểu hiện xuất sắc – những bước chân lang thang trên phố. Người chiến thắng là công ty có thể thuê được nhiều hơn, có động lực cao hơn và bồi thường cho những công ty khác. Các thế lực của cơn bão tự nuôi sống mình. Khi công ty bắt đầu có được danh tiếng của con khỉ đột, nó thấy dễ dàng hơn để thuê tuyển được đội ngũ quản trị viên chất lượng hàng đàu, những người sẽ giúp cho việc giành được thị phần ngày càng gia tăng dễ dàng hơn giúp củng cố vị trí của khỉ đột.
Mặt khác ở điểm dưới, không có đại diện bán hàng, chỉ có các giá để hàng. Cạnh tranh ở đây là có được khoảng trống bày hàng nhiều như có thể, từ đó đưa được nhiều sản phẩm tới trước khách hàng tiềm năng hơn và để ít khoảng trống cho hàng của đối thủ cạnh tranh.
Trong những năm 80 ngành máy tính cá nhân đã đưa ra cơ chế phân phối hoạt động liên tục, và con khỉ đột của những năm 80 là những công ty hiểu được các kênh bán hàng gián tiếp và có thể điều chỉnh các kênh đó theo lợi thế của họ. Ngược lại, những công ty như IBM và DEC đã bước vào thị trường với tư thế của một khỉ đột dựa trên các lực lượng bán hàng trực tiếp được phục vụ rất tệ vì không có khả năng và không sẵn lòng làm việc trong vị trí tầm trung này (in this medium). Vào trong những năm 90 những biến số mới về phân phối đã cho phép các công ty như Dell, Gateway và Packard Bell cạnh tranh giành vị trí khỉ đột.
Trong cuộc chiến giành sự thống trị các kênh phân phối, các nhân tố thành công quan trọng là dẫn đầu sản phẩm và quản lý xuất sắc. Vai trò của dẫn đầu sản phẩm khi cạnh tranh chống lại bầy khỉ là để thiết lập lại các tiêu chuẩn, tạm thời biến các chào hàng của họ trở nên lỗi thời. Đây là chiến lược cơ bản của Intel trong việc giữ lại được sự kiểm soát trong thị trường mạch vi xử lý, khiến cho AMD, Cyrix và Nexgen rơi vào bước đường cùng. Bằng cách đó khỉ đột có thể thu hồi lại được vị thế độc quyền tạm thời thông qua những sản phẩm mới của mình đồng thời giải phóng hàng tồn kho lâu ngày để sử dụng trong cuộc cạnh tranh đối đầu trực tiếp về giá với sản phẩm hiện tại của bầy khỉ. Với các sản phẩm PC, phần lớn cuộc cạnh tranh diễn ra trong các danh mục sản phẩm, các câu lạc bộ về giá và các kênh chi phí thấp khác – là trường đua chiến lược trong một cơn bão vì sẽ giành được con đường lớn hơn để tiếp cận khách hàng – bạn có thể sẽ thấy những mức giá quá cao trong các loại hàng của khỉ đột nhưng thường chỉ vào cuối chu kỳ sống.
Mặt khác chống lại các tinh tinh, dẫn đầu sản phẩm thường là một nỗ lực theo đuổi đối với khỉ đột đặc biệt là vào cuối cơn bão. Tại điểm này, các động lực của cơ sở thiết lập của khỉ đột đã làm chậm lại khả năng cải tiến, cả từ khối lượng tuyệt đối của những khách hàng hỗ trợ và từ chủ nghĩa bảo thủ đang ngày càng gia tăng kháng cự lại việc phá hủy thế cân bằng. Tinh tinh với cơ sở thiết lập nhỏ hơn và ít rủi ro thất bại hơn đã rũ bỏ lớp áo khoác cải tiến của mình. Ví dụ như IBM, Apple, và Motorola đang thách thức Intel với chip Power PC RISC của mình. Bất cứ khi nào thử thách đó xảy ra, thị trường sẽ hướng về phía khỉ đột và hỏi, Khi nào bạn sẽ có những đặc điểm này? Miễn câu trả lời là “trong phiên bản tiếp theo”, quyền dẫn đầu của khỉ đột được bảo đảm. Điều này cần phải theo kịp, tuy nhiên đã khiến cho phiên bản của khỉ đột ngày càng gia tăng tỷ trọng nội dung, dẫn đến việc cải tiến thậm chí còn ít hơn. Theo cách này, các sản phẩm của khỉ đột theo thời gian sẽ mất đi giới hạn công nghệ của nó, từ đó nhận được sự coi thường của những người say mê công nghệ, lòng trung thành của những người thực dụng trưởng thành và sự tận tụy