Lãnh đạo tổ chức

Đây là chương cuối của cuốn sách, chúng ta hãy cùng nhìn lại xem chúng ta đã đạt được những gì.

Trong Phần Một chúng ta đã khảo sát Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ từ đầu cho tới cuối (chương 2), tách biệt sáu điểm uốn mà tại đó các lực lượng thị trường cần thiết phải tự duy trì và các chiến lược kinh doanh phải thay đổi rất nhiều để có thể theo kịp. Trong sáu điểm uốn này chúng ta tập trung vào ba điểm – sân chơi bóng gỗ (chương 3), cơn bão (chương 4) và Phố Chính (chương 5) – đào sâu vào từng điểm để thấy được các lực lượng điều khiển thị trường bên ngoài công ty của chúng ta và sau đó sử dụng các kiến thức đó quay lại giúp hình thành các ưu tiên chiến lược. Thấy đi thấy lại cách các ưu tiên này không chỉ di chuyển mà còn thực sự tự dự trữ, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng của việc đặt chính xác ai đó vào chu kỳ sống và trong bối cảnh đó xem xét lại các công cụ giúp chúng ta thực hiện điều đó một cách đúng đắn (chương 6).

Đến Phần Hai, chúng ta đã kiểm tra ảnh hưởng của việc thay đổi nhanh chóng các lực lượng chu kỳ sống lên kênh phân phối và quản lý quyền lực trong thị trường. Trong chương 7, “Hợp tác chiến lược”, chúng ta xem xét các ảnh hưởng đó lên việc tương tác với các đồng minh, và trong chương 8, “Lợi thế cạnh tranh” là lên tương tác của chúng ta với đối thủ cạnh tranh. Sau đó chúng ta sẽ nhìn lại hai điều này diễn ra cùng nhau trong chương trước, “Định vị”, chương này tập trung vào việc lấy đi vị trí của ai đó trong hệ thống chung của những người kiến tạo thị trường, đối tác và đối thủ cạnh tranh.

Tại mỗi giai đoạn chúng ta nhấn mạnh vào nhu cầu đóng vai mà thị trường sai khiến, dịch chuyển giữa các vai trò một cách nhuần nhuyễn, từ bỏ các hành vi cũ không còn phục vụ thị trường và tiếp nhận các hành vi mới mà cho đến giờ vẫn còn bị cấm. Giờ chúng ta chỉ phải trả lời một câu hỏi: Làm cách nào mà mọi người trên thế giới có thể thực sự thực hiện công trình này?

Thế giới là một sân khấu

Con người không giống Đồ chơi. Chúng ta không dễ dàng tự định hình bản thân, chúng ta cũng không dễ dàng để các định hình đó áp đặt lên chúng ta. Tổ chức của chúng ta không thể hoạt động hiệu quả nếu cứ liên tục được thuê lại và được dàn dựng. Nhưng đây chính xác là những gì mà thành công trong thị trường siêu tăng trưởng bền vững yêu cầu.

Để lãnh đạo và quản lý tình huống này chúng ta phải đưa ra một lớp ổn định phía dưới tất cả các thay đổi này. May mắn là có một tổ chức để chúng ta có thể học hỏi, tổ chức này đã thực hiện hoàn hảo việc chuyển đổi nhanh chóng các vai trò. Đây là một gánh hát và mặc dù sự tương tự chắc chắn sẽ tạo ra một vài tiếng cười, nó không hề gượng gạo như bạn vẫn nghĩ.

Bắt đầu với ý tưởng thay đổi. Vào thứ Ba, gánh hát diễn vở Othello, và mọi người biết rằng Herman sẽ đóng vai Iago vĩ đại. Nhưng vào thứ Sáu khi họ diễn vở The King and I (Nhà vua và tôi), anh ta chỉ là một người dọn dẹp phông cảnh vì anh ta không thể hát một nốt nhạc. Có ai thấy có vấn đề với việc này không? Có ai thấy bối rối với dàn dựng của gánh hát hoặc vai diễn của Herman? Chắc chắn là không. Nhóm này đã dễ dàng tự định

hình lại mình, dễ dàng để các tái định hình như vậy áp đặt lên mình, và vui lòng để bị thuê lại và dàn dựng lại.

Điều làm ổn định nhóm này là quan niệm về kịch bản, vai diễn, dàn dựng và cách phân phối vai diễn, và chúng ta có thể bám vào một trong những ý tưởng này để xây dựng một tổ chức hiệu quả trong thị trường siêu tăng trưởng. Bắt đầu với kịch bản. Toàn bộ cuốn sách này được hiểu là thiết lập ba kịch bản: “Sân chơi bóng gỗ”, “Trong cơn bão lốc”, và

“Phố Chính”. Di chuyển vào và ra khỏi câu chuyện là vai diễn khác thường của các diễn viên: khỉ đột và khỉ, người đi tìm vàng và tên xâm lược, kẻ thô lỗ và tinh tinh. Chúng ta không thực sự nghiêm túc về những vai diễn này vào lúc đó, hay chúng ta có ý định nghiêm túc, nhưng đó là vai diễn và chúng ta tuyệt đối hiểu họ theo nghĩa như vậy.

Và vấn đề nảy sinh, Nếu chúng ta nghiêm túc về điều đó thì chúng ta có thể tiến hành ý tưởng này đến đâu? Từ đây chúng ta phải bước đi một cách cẩn thận. Cuộc sống không phải là văn chương. Không gì được xác định trước. Chúng ta sử dụng kịch bản và vai diễn để giúp ta tìm đường nhưng nó lại giống khúc tung hứng hơn là một vở kịch chính thức.

Miễn là chúng ta còn có chút tương đồng, chúng ta có thể tiến lên cùng với nó. Ngay khi chúng ta bị áp lực với nó, nó sẽ thất bại.

Do đó hãy tiến hành với lời cảnh báo trước này ghi nhớ trong đầu, chúng ta có thể quay trở lại với gánh hát, đặc biệt là gánh hát chuyên trong việc “cải tiến” để thấy phương pháp phối vai và dàn dựng của nó có thể đưa ra ánh sáng cho các vấn đề lãnh đạo tổ chức kinh doanh như thế nào. Thực sự thì ý tưởng này không nằm ngoài phép ẩn dụ về nhà quản lý – như – người chỉ huy dàn nhạc thịnh hành một vài năm trước. Ý tưởng trộn lẫn các nhân tài lại sau đó chọn ra người giỏi nhất trong nhóm đều phổ biến với cả hai. Nhưng sự khác biệt chính là:

• Dàn dựng cải tiến bắt nguồn từ việc phân phối các vai diễn, xuất hiện đồng thời khi tình huống dễ hiểu hơn. Ngược lại người chỉ huy dàn nhạc chỉ là một đại diện tử tế và lịch sự của quản lý kiểm soát và mệnh lệnh.

• Kết quả là vai diễn của đạo diễn cải tiến “trôi nổi”. Không giống như nhạc trưởng, đó không phải là một nghề nghiệp được chỉ định cho một cá nhân mà là một chức năng bám chặt vào người đầu tiên “nhận ra” kịch bản không được thể hiện.

• Cuối cùng trong khi các nghệ sĩ trong dàn nhạc chơi các dụng cụ được chỉ định, trong một vở kịch cải tiến, các vai diễn được đảm nhận và trả lại rất nhanh chóng. Các diễn viên không phải là các chuyên gia, các lời thoại không bao giờ hoàn hảo, và mục đích là tạo ra hiệu quả tốt nhất mà bạn có thể và sau đó theo kịp với nó.

Có những khía cạnh bổ sung trong so sánh này mà chúng ta sẽ xét đến sau, đáng chú ý là sự không thể của nhóm kiến tạo để gia tăng quy mô, nhưng giờ chúng ta hãy chỉ xem xét việc kinh doanh của thị trường siêu tăng trưởng.

Tổ chức siêu tăng trưởng

Thể chế then chốt của việc quản lý siêu tăng trưởng là đội chức năng chéo được mang lại bởi sự phát triển của một loại sản phẩm mới. Cốt lõi của nó là giám đốc tiếp thị sản phẩm, điểm trung tâm là điểm hội tụ tất cả các lực lượng và thử thách đầu tiên là bước vào thị trường khởi tạo và sau đó vượt qua vực thẳm. Hỗ trợ đội này là các thể chế tiêu chuẩn của quản lý chức năng – kỹ thuật, tiếp thị, sản xuất, bán hàng và tài chính – từ đó rất nhiều

thành viên của đội đã được hình thành.

Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm là tạo ra một viễn cảnh dựa trên thị trường, một kịch bản để thị trường có thể tiến lên với những người chơi hiện tại, nhu cầu thay đổi và xâm nhập vào một loại sản phẩm mới. Dựa trên kinh nghiệm của chính mình, cùng với các nghiên cứu mà họ có thể bắt tay vào, sử dụng các mô hình từ các cuốn sách như cuốn này, nhóm đã hình thành được một tương lai khả thi và xây dựng một kế hoạch cho nó. Mỗi một chức năng đại diên tương tác với nhau để kiểm tra các giả định và phát hiện vấn đề trước khi chúng nảy sinh. Nó giống với cuộc diễn tập kịch như khi nó thực sự xảy ra.

Khi vở kịch bắt đầu và gần như ngay lập tức nó trở thành một ứng biến. Không gì diễn ra theo kịch bản, rất nhiều dự đoán bị chứng minh là sai, nhưng nhóm vẫn nhấn mạnh vào việc tiến lên và ơn Chúa, các dấu hiệu bắt đầu của thị trường đã xuất hiện. Những dấu hiện này được nuôi dưỡng ngày càng lớn và cho đến khi những lời cảnh báo về cơn bão xuất hiện rõ ràng, hình thái hoặc tổ chức này sẽ vẫn ổn định.

Tuy nhiên trong phạm vi ổn định này, những tay chơi khác sẽ trở thành trung tâm ở nửa phía trước của Chu kỳ sống tiếp nhận công nghệ. Trong thị trường khởi tạo, các kỹ sư R&D, kỹ sư hỗ trợ bán hàng, những người truyền giáo, những nhân viên bán hàng uy tín đều đứng ngoài quan sát. Khi chạm đến vực thẳm, nhóm này gọi đó là thời gian nghỉ ngắn, tụm quanh nhân viên tài chính và tiếp thị, sau đó họ đưa ra Hành động II, nơi mà các giám đốc thị trường dọc, các giám đốc đối tác, và đội ngũ bán hàng tập trung vào thị trường cố gắng gây ấn tượng. Trong thời gian này, bộ phận sản xuất, mua hàng, quản lý chất lượng và nhân sự cần cù làm việc ở hậu trường.

Nhưng điều này thay đổi khi cơn bão xuất hiện, mục tiêu của thân thiết khách hàng được thay thế bởi mục tiêu của quản lý xuất sắc. Lần đầu tiên các thể chế chuyên môn phải tham gia toàn lực, hoạt động tương đối độc lập và bằng nhịp điệu riêng để đảm bảo hiệu quả tối đa. Tất cả các bộ phận “hậu trường” từ trước tới nay giờ đều trở thành trung tâm khi các hoạt động gia tăng đáng kể để đáp lại các nhu cầu của cơn bão.

Tại điểm này có một cám dỗ làm giải tán nhóm làm việc ban đầu. Mô thức hoạt động không chính thức của nó được cho là không phù hợp với sự triển khai ồ ạt của các nguồn lực đang hoạt động, và các thành viên của nó được cho là quá non nớt với các ảnh hưởng tài chính khác thường của các quyết định quản lý. Cả hai mối bận tâm này đều được đảm bảo nhưng giải tán nhóm làm việc thì không. Thay vì thế, nó nên được thuê lại từ một lực lượng hành động nhóm hùng hổ bởi một hội đồng tiếp thị sản phẩm chịu trách nhiệm đảm bảo sự liên lạc liên tiếp và giải quyết vấn đề giữa các chức năng chuyên môn. Nhưng với thiết bị của riêng mình những chức năng chuyên môn này sẽ tối ưu hóa một cách riêng biệt cho các quy trình địa phương của họ, tạo ra khoảng cách với ảnh hưởng tối ưu.

Cho đến khi thị trường chuyển đến khu Phố Chính và chiến lược dẫn đầu sản phẩm được thay thế bởi sự trở lại của thân thiết khách hàng thì vẫn an toàn khi giải tán hội đồng này.

Nhưng khi việc chuyển đổi xảy ra siêu tăng trưởng giảm dần và các công ty có thể tự tập hợp lại theo mô hình Phố Chính truyền thống. Vai trò chính để tiến lên là tiếp thị sản phẩm và truyền thông tiếp thị để ngắm vào các cơ hội +1 đầy lợi nhuận và quản lý sản phẩm để giảm chi phí cơ sở. Nhưng không vai trò nào yêu cầu có thực hiện sự tổ chức đặc biệt.

Quản lý siêu tăng trưởng

Mỗi giai đoạn của siêu tăng trưởng có những yêu cầu đặc biệt về kỹ năng và chuyên môn.

Cấu trúc tổ chức của gánh hát cải tiến tạo ra sự linh động để mọi người với các kỹ năng thích hợp có thể được xáo trộn trong và ngoài vở kịch. Nhưng đằng sau phông cảnh này vẫn cần có khả năng lãnh đạo và quản lý cao hơn, ai đó tài trợ cho đội ngũ địa phương trong một cấu trúc lớn hơn về công ty, đối tác, nhà đầu tư và tương tự. Vậy phải làm gì để thành công với vai diễn này?

Đây là nơi mà toàn lực của thay đổi siêu tăng trưởng được cảm nhận, vì điều đó mà những trang tiếp theo sẽ làm rõ rằng không một nhân vật nào có thể hiệu quả trong cả ba giai đoạn của phát triển thị trường chính. Hậu quả đầy đủ của kết luận này sẽ được bàn đến ở cuối chương này, nhưng giờ chúng ta sẽ chỉ mô tả ứng viên lý tưởng cho từng giai đoạn.

Để bắt đầu, hãy nhắc lại nguyên tắc mà mỗi giai đoạn trong phần chính của chu kỳ sống mang đến hai nguyên tắc giá trị phía trước trong khi yêu cầu nguyên tắc thứ ba lùi lại.

Quan niệm này được nắm bắt chặt chẽ bằng biểu đồ sau:

Bằng cách nghiên cứu xung quanh hình tam giác này chúng ta có thể tóm tắt được các mệnh lệnh quản lý từng giai đoạn của chu kỳ sống.

Quản lý trong sân chơi bóng gỗ

Mục đích của chiến lược sân chơi bóng gỗ là được khách hàng chính tiếp nhận cải tiến gián đoạn trước khi nhận được sự chấp nhận của toàn thị trường. Chiến lược đề xuất để thực hiện điều đó là tập trung vào các phân khúc thị trường theo chiều dọc có nhu cầu hợp lý, chú ý đặc biệt tới việc xây dựng một sản phẩm đầy đủ hoàn thiện hoàn thành chương trình nghị sự về ROI (tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) của người mua kinh tế.

Vì xúc tiến cải tiến gián đoạn này chúng ta đã tự động mang dẫn đầu sản phẩm vào thị trường này. Điều làm khác biệt chiến lược chúng ta là chúng ta đang kết nối nó với thân thiết khách hàng. Đó là những gì mà cam kết của chúng ta với một sản phẩm cho một phân khúc cụ thể thực sự muốn nói. Nó không thể được thực hiện mà không có hiểu biết

sâu sắc về ứng dụng kinh doanh của khách hàng. Để hoàn thành cam kết đó cần phải có thêm một thứ khác và trong trường hợp này là quản lý xuất sắc. Sân chơi bóng gỗ không có thời gian giới thiệu về hệ thống quản lý hay kiểm soát quy trình. Quy trình làm việc của chúng ta thiếu khối lượng và tính lặp đi lặp lại để trả đầu tư lại cho quản lý xuất sắc. Hơn nữa, đây là lúc cung cấp cho khách hàng chứ không phải cho bản thân chúng ta, giành nhiều thời gian hơn tại địa điểm của họ chứ không phải ở nhà, tập trung vào các ứng dụng của họ hơn là quy trình của chúng ta.

Kiến thức được yêu cầu nhiều nhất trong sân chơi bóng gỗ là chuyên môn kinh doanh trong thị trường dọc. Sản phẩm đầy đủ phải mang lại ROI và để điều đó xảy ra, nó phải được sáng tạo bởi một ai đó hiểu chính xác được các động lực kinh doanh của khách hàng.

Biết được khách hàng phụ thuộc vào hệ thống họ cung cấp như thế nào, các công ty công nghệ cao càng thấy thất vọng về việc họ thực sự hiểu biết ít về cách hoạt động thực sự của công việc kinh doanh của khách hàng. Tuy nhiên trong giai đoạn sân chơi bóng gỗ, sự bối rối này sẽ chuyển thành sự lo lắng gay gắt khi các đội quản lý nhận ra rằng họ phải dàn dựng lại chiến lược con ki bóng gỗ dựa trên đánh giá cẩn thận của loại kiến thức này.

Khi đặt mục tiêu vào một phân khúc, chuyên môn thị trường được ưa thích nhất là công nghệ ứng dụng, khả năng kéo các giải pháp phân khúc cụ thể tại cùng một hiện trường, để có được một lớp khách hàng và bắt đầu thể chế hóa sản phẩm đầy đủ có thể tin tưởng và đáp ứng. Điều này cần sự kết hợp đặc biệt giữa nguyên tắc và tưởng tượng, sự kết hợp khác xa với sự xuất sắc của R&D và sự cải tiến khác thường đang được tiến hành đã giành được chiến thắng trong thị trường khởi tạo. Thân thiết khách hàng trong sân chơi bóng gỗ không dựa trên liên kết với chỉ một người nhìn xa trông rộng chiến thắng mà là việc tiếp thu và phản hồi lại các vấn đề kết nối lại sản phẩm đầy đủ.

Trong quá trình đi qua phát triển này, việc quản lý không nên được định hướng dựa trên quy trình mà nên dựa theo sự kiện. Vấn đề quan trọng trong sân chơi bóng gỗ không phải là hiệu quả mà là thời gian. Chúng ta đang đi bộ hướng về cơn bão. Chúng ta càng kiểm soát được nhiều phân khúc thị trường trước khi cơn bão đổ bộ, vị trí bắt đầu của chúng ta càng tốt. Cần có cảm nhận về sự khẩn cấp để cân bằng mong muốn và nuôi dưỡng cơ hội của từng cá nhân. Đây không phải là lúc để hi sinh một người vì mọi người mà là lúc để tạo ra một nhóm vĩ đại.

Sân chơi bóng gỗ cũng là khoảng thời gian đưa những người mới vào tổ chức, và việc có thêm chuyên môn là rất quan trọng. Những người mới không chỉ thiết lập tiêu chuẩn cho những người mới được thuê phát triển mà còn thiết lập lại nhịp điệu cho những người đã ở trong tổ chức ngay từ đầu. Các công ty trước xu thế chủ đạo có được đội ngũ nhân viên một cách đầy cơ hội và thường không chú ý, dẫn tới việc các tài năng có độ biến đổi cao.

Lợi ích thấp hơn của cơ sở tài năng này không được phép tuyển dụng những người không đe dọa tới họ. Thay vào đó họ phải được khích lệ bởi những người mới được tuyển dụng để bước vào hoặc ra.

Cuối cùng từ quan điểm tài chính, thước đo thành công số một trong sân chơi bóng gỗ là lợi nhuận trong phân khúc mục tiêu. Điều này thậm chí còn quan trọng hơn cả tổng doanh thu vì tổng doanh thu có thể bị thổi phồng lên bằng việc tiếp nhận một thỏa thuận nhìn xa trông rộng mà thực sự sẽ làm tổn hại đến chương trình tiến triển của doanh nghiệp. Thử thách lớn nhất của việc theo dõi doanh thu của phân khúc là xem lại doanh số hậu bán hàng của mục tiêu hoặc tiếp thị “điểm đen”, nơi bạn vẽ một tiêu điểm đen quanh nơi bạn