4 .1 Bản chất của vấn đề chèn ép
6.1 Logic của cuộc chơi săn bắt cá
VMX là một công ty có sự đầu tư trực tiếp về công nghệ và đào tạo nhân viên bởi công ty nước ngoài. Sau một số năm hoạt động dưới thể thức liên doanh (BBC), VMX được chuyển giao hoàn toàn cho phía Việt nam quản lý vào tháng 5 năm 2005. Hiện nay, VMX là công ty viễn thông lớn thứ hai trong nước. Nhưng vào những tháng đầu của năm 2003, hoạt động của VMX không được mấy sáng sủa. Vấn đề là ở chỗ, sau khi bỏ ra một số vốn lớn đầu tư vào phát triển hạ tầng, khả năng sinh lãi của VMX lệ thuộc trực tiếp vào số lượng người sử dụng điện thoại di động qua mạng của nó. Nhiệm vụ đó được thực hiện thông qua hệ thống các đại lý bán thẻ cào và số di động cho VMX. Do yếu tố kỹ thuật, VMX phải phát hành mỗi lần là 50.000 số, bắt đầu từ các số 0,1,2,3, 4. Mặt khác, do yếu tố văn hoá, chỉ có một tỷ lệ rất nhỏ trong mỗi series được coi là số đẹp, với giá giao động từ 5 triệu đến 10 triệu, hoặc thậm chí 20 triệu đồng một số. Siêu lợi nhuận tạo nên mâu thuẫn về lợi ích. Một mặt, VMX muốn các đại lý tiêu thụ cả gói, bao gồm cả số đẹp và “xấu”; nhờ đó, mới tăng được số lượng người sử dụng mạng. Mặt khác, các đại lý lại đi săn lùng số đẹp, đồng thời tìm cách đẩy số xấu về tay các đối thủ cạnh tranh; qua đó nâng mức lợi nhuận và sức mạnh thị trường của mình. Nhưng cuộc chơi đó chúa đựng hạt giống của sự tự làm suy yếu hệ thống, như đã xẩy ra hai năm trước đây tại thị trường TP HCM.
Cuộc cạnh tranh giữa các đại lý tạo nên sự phân loại nhanh chóng giữa nhóm các đại lý cấp 1, có ưu thế lớn hơn về vốn và các quan hệ trực tiếp, kể cả quan hệ họ hàng với VMX; và nhóm các đại lý cấp 2, với các chân rết bán lẻ ở khắp các phố lớn ở Sài gòn. Việc phát triển số lượng người sử dụng mạng VMX đòi hỏi nỗ lực chung của cả hai nhóm này. Các đại lý cấp 1 mong muốn các chân rết cấp 2 của mình bỏ thời gian, nỗ lực vào việc quảng cáo các chương trình khuyến mại đến từng lớp khách hàng tiềm tàng. Đòi hỏi họ phải nâng chất lượng phục vụ và các dịch vụ hậu bán hàng để mở rộng thị trường. Ngược lại, các đại lý cấp 2 lại yêu cầu nguồn phân phối cấp
1 của mình cung cấp một tổ hợp các số di động, bao gồm cả số xấu lẫn đẹp, với một mức giá đủ khuyến khích. Tuy nhiên, việc chạy theo lợi nhuận cực đại khiến cho đại lý cấp 1 có xu hướng giữ lại cho mình các số đẹp, mà vì quan hệ hay “may mắn”, nó đã lấy được. Hệ quả là có quá nhiều số xấu bị đẩy về cho các đại lý cấp 2, nơi mà họ thấy có quá ít yếu tố kích thích cho việc tìm và mở rộng số lượng khách hàng. Sự bất cập về lợi ích giữa từng đại lý cấp 1 với các chân rết cấp 2 của nó bị đẩy lên theo chiều dọc và trở thành cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đại lý cấp 1. Như đã nói, từng đại lý cấp 1 bỏ công sức và tiền của vào việc săn lùng số đẹp, và tìm cách đẩy số xấu về phía đối thủ của mình. Bản thân VMX cũng ít có khả năng cải thiện tình hình, ngoài việc buộc phải cho ra các series mới để tạo kích thích. Hệ quả là ngày càng nhiều số xấu bị tồn đọng, đe dọa tính hiệu quả của cả hệ thống. Vào đầu năm 2003, cứ một series 50.000 số phát hành ra, trung bình chỉ có 20.000 số được kích hoạt.
Logic của cuộc chơi này cũng giống như việc cạnh tranh săn bắt cá. Ai cũng nghĩ rằng nếu mình không bắt bằng được con cá to, thì ai đấy sẽ đánh bắt mất. Vì vậy, ai cũng lùng bắt cá, càng nhiều càng tốt. Kết cục là, cá mất khả năng tái sinh trưởng và cả vùng đánh bắt cá bị kiệt quệ. Ở vùng tây Thái bình dương, quốc gia đảo Marshall Islands giải quyết vấn đề nan giải này bằng cách thuê chỉ một công ty Mỹ, Ocean Farming Inc, kiểm soát toàn bộ việc đánh bắt cá. Hệ quả là công ty này quan tâm đến việc nuôi dưỡng và phát triển vùng đánh bắt của mình hơn là làm cạn kiệt nó một cách nhanh chóng.
Tư tưởng như vậy đến với giám đốc của công ty MK, khi nó tìm kiếm thị trường đầu tư cho khỏan vốn nhàn rỗi, khoảng 30 tỷ vào những tháng cuối năm, khi mà thị trường số di động sôi dộng nhất. MK không thể lao vào cuộc cạnh tranh săn lùng số đẹp vì nó đến sau. Ngược lại, lợi thế của nó là có số vốn lớn đủ để bao thầu cả “vùng cá”; tức là làm tổng đại lý cho VMX. Chiến lược chơi của MK khá hiệu quả. Nó dùng 30 tỷ đồng, tương đương với số vốn của cá 10 đại lý cấp 1 lớn nhất gộp lại, và đề nghị bao thầu cả gói cho VMX. Tiếp theo, MK chia series đó ra thành tổ hợp gồm cả số xấu và đẹp, với mức giá đủ kích thích, và giao bán cho tất cả các đại lý. Nói khác đi, MK cạnh tranh với 10 đại lý cấp 1 qua việc cung cấp gói hàng hấp dẫn hơn cho các chân rết tiêu thụ. 10 đại lý cấp 1 bị mối đe dọa sống còn buộc họ phải phối hợp nhau lại để ngăn chặn sự xâm nhập thị trường của MK. Nói khác đi, họ phải phối hợp hành động, cung cấp gói hàng hấp dẫn hơn nữa cho các đại lý cấp 2. Tuy nhiên, logic chạy theo lợi ích riêng, đi săn lùng số đẹp, như đã nêu, đã làm tan rã nhanh chóng cái cartel chưa kịp thành hình này. Hệ quả là các đại lý cấp 1 bị trở thành chân rết mới của MK. Vào
những năm tiếp sau cho tới tháng 10, 2005, MK làm tổng đại lý, chiếm 70 % thị phần của VMX. Vai trò của MK giống như Ocean Farming Inc. Vì là nhà
độc quyền của thị trường thẻ cào và số di động cho VMX, MK buộc phải quan tâm đến việc phát triển mạng và hưởng lợi trên đó hơn là đi săn lùng “cá lớn”. Độc quyền, trong hoàn cảnh như vậy không nhất thiết chống lại hiệu quả, mà ngược lại. Quyền lực độc quyền của MK còn được kiềm chế hơn nữa bởi ít ra là hai yếu tố. Thứ nhất, các đại lý chính là chuyên gia về thị trường bán lẻ địa phương. Họ nắm thông tin về các thị trường đó như là sản phẩm của việc sống cạnh “hàng xóm.” Để khuyến khích các đại lý sử dụng thông tin này một cách hiệu quả cho việc mở rộng mạng, MK buộc phải đưa mức ưu đãi hơn cho các đại lý so với giá độc quyền. Thứ hai, các đại lý có quy mô bán lẻ rất khác nhau. Đại lý tiêu thụ càng nhiều, thì giá cung ứng từ MK càng thấp. Điều đó mở ra khả năng là các đại lý lớn mua hàng của MK rồi đem bán lại cho các đại lý nhỏ và kiếm lãi qua chênh lệch giá. Hệ quả là MK buộc phải cạnh tranh trực tiếp với các đại lý lớn trong việc cung cấp hàng cho các đại lý nhỏ. MK xử lý vấn đề này khá thông minh. MK trả thưởng cho từng đại lý một khi số nó đã bán ra được kích hoạt. Nếu mức thưởng vừa đủ ngang bằng với mức chênh lệch giá, việc bán lại sẽ mất ý nghĩa, trừ phi chỉ để giảm tồn đọng. Bằng một động tác khá đơn giản, MK khuyến khích các đại lý dùng việc bán lại để điều chỉnh chênh lệch thừa - thiếu cục bộ, hơn là để ăn chênh lệch giá. Hệ quả là thị trường người sử dụng mạng VMX phát triển mạnh lên. VMX trở thành một trong các công ty có triển vọng nhất trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ viễn thông đầy năng động.