Còn một vị thế nữa xứng đáng được nhắc tới, ngay cả khi nó không được đại diện đầy đủ trong nghiên cứu này. Đây là nhà quản lý với tư cách người cố vấn, chuyên gia, người can thiệp, dựa vào tính chuyên nghiệp hơn là quyền hành. Nếu nhà quản lý cấp trung truyền thống ngồi giữa khoảng không thì nhà quản lý cố vấn ngồi bên cạnh, muốn gây ảnh hưởng tới người khác, hoặc đơn giản là đáp ứng các nhu cầu. Vì vậy, họ không ở trên, cũng không ở trung tâm, chỉ có thể hy vọng tham gia vào các mạng lưới gây ảnh hưởng.
Điều này nghe có vẻ giống vị thế của các chuyên gia chứ không phải nhà quản lý. Nhưng các nhà quản lý có thể thâm nhập bằng hai cách. Đầu tiên, các nhân viên yêu cầu có các nhà quản lý (Paul Hohnen là nhà quản lý cho hai đơn vị tại Hòa bình Xanh). Trên thực tế, các nhà quản lý này đôi lúc là các chuyên gia dày dạn kinh nghiệm nhất trong đơn vị của mình, và phải đại diện cho đơn vị (Hales và Mustapha, 2000; đọc thêm Wolf, 1981 bàn về các nhà quản lý kiểm toán). Thứ hai, các nhà quản lý cấp dưới đôi lúc có thể bị kéo vào vai trò cố vấn. Bên cạnh việc quản lý tại Bộ Tư pháp Canada, John Tate cũng đảm nhiệm vai trò cố vấn cho Bộ trưởng về các vấn đề chính sách và luật định. Dĩ nhiên bất cứ nhà quản lý nào cũng có thể được triệu tập vì vốn kiến thức của họ (Bramwell Tovey trong lĩnh vực âm nhạc, bác sĩ Thick trong lĩnh vực ghép thận, Gord Irwin trong các vụ giải cứu trên núi).
Trong vị thế này, phong cách cá nhân dường như gần với khoa học hơn là nghệ thuật hay kỹ xảo; vai trò của hoạt động kết nối và giao tiếp có vẻ nổi bật, tổ chức có quy mô lớn, ổn định và được chính thức hóa – nơi những lời khuyên từ chuyên gia được cung cấp cho nội bộ.
Nhà quản lý mới
Để kết thúc phần thảo luận này, có hai vị thế nữa đáng được nhắc tới, một vị thế là tạm thời và vị thế kia là: nhà quản lý mới và nhà quản lý miễn cưỡng.
Ở phần trước tôi đã nói rằng lần đầu tiên ai đó trở thành nhà quản lý, mọi thứ sẽ thay đổi. Ngày hôm qua bạn thực hiện công việc này, hôm nay bạn điều hành nó. Đó có thể là cú sốc. Thậm chí một nhà quản lý có kinh nghiệm trong công việc mới cũng cần thời gian để thích nghi. Như đã bàn trong cuốn sách trước (1973), nhà quản lý trong công việc mới cần phát triển mạng lưới giao dịch (kết nối) để đạt được nền tảng thông tin cần thiết của công việc (giao tiếp), mục đích cuối cùng là để tạo điều kiện cho người đó thực hiện hành động (thực hiện và xử lý).
Phần lớn các nhà quản lý mà tôi quan sát có kinh nghiệm dày dạn, rất nhiều người đang thực hiện công việc, một số (như Bramwell Tovey, Abbas Gullet và Brian Adams) cũng nắm giữ vị trí tương tự. Hoàn toàn xa lạ với công việc quản lý có lẽ chỉ có Gord Irwin thuộc Công viên Quốc gia Banff;
xa lạ với ngành, hay với hoàn cảnh, là Marc. Tất cả đều tìm kiếm chỗ đứng cho mình trong khi cố gắng đặt chân lên mặt đất. Paul Gilding không còn lạ lẫm với Hòa bình Xanh, nhưng lại mới làm quen với chức vụ Giám đốc điều hành.
Trong cuốn sách Becoming a Manager (2003), Linda Hill đã thảo luận đầy đủ về vị thế này. Hill chỉ ra rằng trở thành nhà quản lý có nghĩa là sự chuyển biến đột ngột từ chuyên gia và người thực hiện sang người phụ trách chung và sắp xếp chương trình, cộng với việc thường xuyên phải di chuyển từ vị trí cá nhân sang người xây dựng mạng lưới và hoàn thành công việc bằng cách giao phó cho người khác.
Trong phần “Từ kiểm soát tới cam kết” – chúng ta gọi là từ vai trò kiểm soát tới lãnh đạo, Hill đã mô tả số nhà quản lý trong tổng 19 người mà bà nghiên cứu “nôn nóng thực hiện quyền hạn của mình và thực thi các ý tưởng về việc làm thế nào điều hành một tổ chức có hiệu quả.” Vì thế phần lớn
“dùng cách tiếp cận quản lý trực tiếp và độc đoán,” chỉ để nhận ra những hạn chế của quyền hạn chính thức của mình: “rất ít người tuân theo mệnh lệnh của họ.” Như một nhà quản lý mới bước vào nghề phát biểu:
Trở thành nhà quản lý không phải là trở thành sếp. Đó là việc trở thành con tin. Có rất nhiều khủng bố trong tổ chức này muốn bắt cóc tôi. Tôi từng yêu công việc của mình. Mọi người đều nghe tôi nói. Mọi người thích tôi.
Tôi vẫn là con người ấy, nhưng không ai nghe tôi và không ai quan tâm.
Các nhà quản lý này “phải học cách lãnh đạo bằng thuyết phục chứ không
phải ra lệnh,” và khám phá ra “những cách thức mới để đo lường sự thành công và tìm thấy sự thỏa mãn từ công việc. Điều này đồng nghĩa với việc mở ra một phong cách chuyên nghiệp hoàn toàn mới.” Giải pháp của Hill là:
“Các nhà quản lý mới nên đưa mình vào quá trình phát triển bản thân,” bằng cách tận dụng việc “học hỏi qua công việc” – một luận điểm mà chúng ta sẽ quay trở lại trong Chương 6.
Nhà quản lý miễn cưỡng
Theo quan điểm của tôi, có hai nhà quản lý miễn cưỡng – trên thực tế cả hai đều là nhà quản lý tạm thời theo một cách nào đó. Rõ ràng nhất là trường hợp bác sĩ Webb, người giao phó các nhiệm vụ quản lý nhanh chóng để có thể tiếp tục công việc tại phòng khám, nơi ông ưa thích và tỏa sáng.
Sau một tiếng đồng hồ với “nhà quản lý kinh doanh” của mình, trong khi người này đặt câu hỏi thì Tiến sĩ Webb đưa ra những câu trả lời nhanh gọn, vừa uống cà phê vừa hút thuốc, rồi ông quay lại phòng khám. Tại đây, ông trở lại là vị bác sĩ điềm tĩnh, thông cảm với các bệnh nhân, có thời gian giải quyết những vấn đề của họ, và nhẹ nhàng với các nhân viên xung quanh. Cà phê và thuốc lá đều không được dùng và cũng không được nhắc tới trong suốt hai giờ tại phòng khám của ông.
John Tate thuộc Bộ Tư pháp rõ ràng vừa là nhà quản lý, vừa là cố vấn cho bộ trưởng. Nhưng John cũng là nhà quản lý miễn cưỡng, và ông thể hiện điều đó rất rõ ràng.
Một số nhà quản lý khác cũng thể hiện sự miễn cưỡng – chẳng hạn như Gord Irwin – mặc dù còn xa lạ với công việc quản lý, và Bramwell Tovey – do sự xung đột tự nhiên giữa hai vai trò: nhà soạn nhạc và người chỉ huy dàn nhạc. Nhưng tôi sẽ không gọi họ là các nhà quản lý miễn cưỡng.
Rất nhiều nhà quản lý là những người yêu thích công việc quản lý, yêu thích hoạt động, sự ảnh hưởng và nhịp độ. Sandy Davis, John Cleghorn, Ann Sheen, Peter Coe, Carol Haslam và Abbas Gullet đều xuất hiện trong tâm trí tôi, bên cạnh các nhà quản lý khác. Không ai bày tỏ mối lo ngại về việc là một nhà quản lý, cho dù tất cả mọi người trong vị trí này đôi lúc sẽ than phiền về nó. Đối với tôi đây là điều hoàn toàn bình thường. Quản lý không phải là công việc gắn với sự do dự: đơn giản là nó đòi hỏi quá nhiều từ một cá nhân. Cũng như viên thuốc, công việc quản lý không thể bị phân tán bởi một định hướng khác. Cả hai đòi hỏi sự cam kết trọn vẹn. Vì vậy, nhà quản lý miễn cưỡng nên mang tính tạm thời – hoặc là miễn cưỡng, hoặc là nhà quản lý.
Các vị thế và mục đích quản lý
Tôi đã kết hợp mỗi ngày trong số 29 ngày quản lý với một vị thế chủ yếu nào đó có vẻ mô tả nó chính xác nhất, đôi khi có kèm thêm các vị thế khác nữa. Nhưng độc giả phải hiểu rằng mọi nhà quản lý đều áp dụng hầu hết các vị thế này, chí ít là ở một vài thời điểm nhất định. Đó là vì tất cả các vị thế này là các mục đích cơ bản của công việc quản lý. Mọi nhà quản lý đều phải liên lạc với bên ngoài (với đủ các đối tượng liên đới), duy trì dòng công việc (đảm bảo mọi việc hoàn thành đúng tiến độ, kể cả khi ở trong văn phòng riêng của họ), và cả quản lý từ xa nữa. Hầu hết các nhà quản lý đều phải chú ý tới việc củng cố nền văn hóa tổ chức, phát triển các sáng kiến chiến lược nhất định và hành xử như những chuyên gia trong địa hạt của mình. Ngoài ra, mỗi nhà quản lý riêng lẻ, bất kể ở vị trí nào trên hệ thống cấp bậc, đều phải quản lý ở trong – một mạng lưới phức hợp của mọi nguồn lực gây ảnh hưởng – đương nhiên, đồng nghĩa với việc đôi khi người đó phải quản lý vượt trên tầm trung gian ấy. Vậy nên để thực hiện chức năng hiệu quả, mỗi nhà quản lý không chỉ kết hợp tất cả các vị thế đó, mà còn phải hòa trộn chúng lại với nhau.
Các nhà quản lý sẽ thiên lệch về hướng này hay hướng khác, chí ít là một lần, khiến cho các vị thế này nổi lên. Liệu những điều này chỉ là vị thế của một ngày, một tháng hay của toàn bộ công việc quản lý? Hầu như chắc chắn là điều này sẽ thể hiện khác nhau ở mỗi nhà quản lý. Nhưng ấn tượng của riêng tôi, rút ra từ những ngày quan sát cũng như từ những ngày khác trong nhật ký công việc của các nhà quản lý, thì đây chính là các vị thế chung, nếu không muốn nói là riêng biệt, đại diện cho công việc này.
Hình 4.5 thể hiện các vị thế này sắp xếp trên tam giác nghệ thuật – kỹ xảo – khoa học. Chúng có xu hướng tập trung xung quanh khía cạnh kỹ xảo, bất kể hướng lên phía khía cạnh nghệ thuật hay hướng ngang sang khía cạnh khoa học, điều này mang lại cho chúng ta nhiều cơ sở hơn để chứng minh rằng quản lý là môn thực hành ăn sâu bám rễ vào hoàn cảnh.
Quản lý vượt khỏi vai trò nhà quản lý
Đôi khi việc vượt ra khỏi công việc quản lý miễn cưỡng xảy ra là bởi công việc quản lý vượt ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Thực vậy, đây có thể chính là dạng đối lập với nhà quản lý miễn cưỡng: những người không nắm giữ trách nhiệm quản lý chính thức nhưng phải thực hiện một vài nhiệm vụ quản lý.
Chúng ta thường đánh đồng công việc quản lý với những gì nhà quản lý làm. Nhưng thứ có tầm quan trọng tương đối và ngày càng nâng cao vị thế của mình lại chính là những điều xảy ra vượt khỏi các công việc được thực hiện bởi những người đứng ở vai trò nhà quản lý. Công việc này, hay chí ít là một phần của nó, lan truyền tới những người khác – những người cũng gánh vác ít nhiều vai trò quản lý nào đó (Gray, 1999 và Martin, 1983).
Hình 4.5: Những đặc tính thể hiện trên tam giác nghệ thuật, kỹ xảo và khoa học
Có hai nguyên nhân giải thích tại sao vấn đề này ngày càng thu hút sự chú ý. Thứ nhất là, khi công việc tri thức và các mạng lưới trở nên phổ biến hơn, quyền ra quyết định đã được chuyển giao tự nhiên cho những người không- phải-nhà-quản-lý. Chẳng hạn, trong các loại hình tổ chức chuyên nghiệp, các chiến lược nổi lên từ chính những nỗ lực đầu tư mạo hiểm của bản thân các chuyên gia.
Lý do thứ hai, không tách rời nguyên nhân thứ nhất, là rất nhiều người trong chúng ta có mối quan hệ kiểu yêu-ghét với các nhà quản lý của mình, đặc biệt khi họ ở vai trò “nhà lãnh đạo.” Một vài người yêu quý nhà lãnh đạo và tin rằng họ chính là “lời giải đáp” cho hầu hết mọi vấn đề trên thế gian này. (Cứ tâng bốc nhà lãnh đạo lên và mọi thứ sẽ ổn thỏa). Một số khác lại ghét nhà lãnh đạo và cho rằng họ chính là nguyên nhân của mọi rắc rối. (Hãy xóa bỏ lập tức những người đó và mọi thứ sẽ tốt lành thôi). Tôi ngờ rằng hầu hết chúng ta đều gắn chặt với hai tình trạng nói trên, tùy thuộc vào tâm trạng của chúng ta và lần chạm mặt gần đây nhất với một nhà quản lý.
Hãy cẩn thận với cả hai. Chúng ta không thể làm việc mà thiếu vắng nhà quản lý và cũng không được thần tượng hóa họ thái quá. Bởi tôi hy vọng rằng đến thời điểm này, chúng ta đã thảo luận và làm rõ được rằng: nhà quản lý có những nhiệm vụ cơ bản để thi hành trong tổ chức của mình: họ mang lại bầu không khí đoàn kết, thống nhất thông tin để hành động, đại diện cho đơn vị, chịu trách nhiệm về hoạt động của tổ chức, v.v… Nhưng tôi cũng hy vọng những gì chúng ta đã thảo luận còn làm sáng tỏ một điều rằng có nhiều thứ liên quan đến mục đích, kết quả và trách nhiệm của tổ chức hơn là những gì mà nhà quản lý làm.
Vậy nên, trên trục liên hoàn thể hiện ở Hình 4.4, chúng ta nên bỏ qua hai tình trạng cực đoan – các nhà quản lý hoàn toàn điều hành tổ chức ở một đầu và đầu kia là hoạt động quản lý mà hoàn toàn không có bóng dáng nhà quản lý. Thay vào đó, hãy xem xét những chỗ được dán mác quản lý tối đa, quản lý tham gia, quản lý chia sẻ, quản lý phân phối, quản lý hỗ trợ và quản lý tối thiểu.
Quản lý tối đa
Xét trên một vài khía cạnh, Fayol đã đúng khi cho rằng có rất nhiều nhà quản lý gánh vai trò hoạch định, tổ chức, phối hợp, chỉ huy và kiểm soát.
Hãy gọi những thứ đó là quản lý tối đa, để đối lập với quản lý tối thiểu. Quản lý tối đa dường như thể hiện rõ nét nhất trong công việc của Max Mintzberg, một doanh nhân cổ điển và Abbas Gullet – người điều hành một tổ chức bộ máy đòi hỏi quyền hành vững chắc.
Trong cuốn Managing without Managers (Quản lý không cần nhà quản lý), Shan Martin đã đề cập tới “hình ảnh nhà quản lý giống như đầu máy của một bộ máy tổ chức, trái tim, não bộ hay các bộ phận quan trọng trong cơ thể tổ chức – đảm trách công việc giữ cho các bộ phận khác ‘hoạt động’ trơn tru” (1983). Nhưng thậm chí trong các tổ chức máy móc thì hiệu quả phối hợp cần thiết đạt được không phải chỉ nhờ nhà quản lý – người giám sát công việc, mà phần lớn là nhờ vào các nhà phân tích – những người lập chương trình cho nó. Điều này dẫn tới việc ủy quyền một số khía cạnh của vai trò kiểm soát tới tay những người không-phải-nhà-quản-lý.
Hình 4.6: Quản lý thông qua và vượt khỏi nhà quản lý
Trong khi không còn ai bàn cãi về sự tồn tại của các doanh nhân thực hành quản lý tối đa, thì lâu nay các bậc thầy về quản lý lại nói với chúng ta rằng các tổ chức máy móc đang dần biến mất cùng với lối quản lý tối đa của chúng. Hãy thử nhìn xung quanh – các dây chuyền lắp ráp ôtô, nhà máy sản xuất hang may mặc, siêu thị, trung tâm điện thoại, các viên chức chen chúc trong hàng loạt văn phòng công quyền, các công ty bảo hiểm và nhiều nơi khác nữa. Hãy xem xét cả các nhà kinh tế học và chuyên gia phân tích tài chính, những người luôn đặt doanh nghiệp ngang hàng với giám đốc điều hành của nó. Và cũng đừng quên các sơ đồ tổ chức, với vị trí tổng giám đốc ở “trên cùng.” Theo cách nói của Mark Twain thì những lời đồn đại xung quanh cái chết của lối quản lý tối đa đã được thổi phồng quá mức.
Quản lý tham gia
Một bước tiến rõ rệt nhưng thực ra rất nhỏ bé nhằm tách ra khỏi lối quản lý tối đa là “quản lý tham gia,” hay “trao quyền,” hay “phi tập trung hóa.”
Sự tham gia xảy ra khi các nhà quản lý cấp cao chuyển một phần quyền lực của mình xuống các cấp bậc thấp hơn (Likert, 1961; McGregor, 1960 và nhiều nguồn khác). Nhưng điều đó cũng rất đáng kể đối với các nhà quản lý khác. Thêm nữa, các nhà quản lý cấp cao tự mình trao quyền lực thì cũng dễ dàng thu nó lại: những người khác tham gia với nhận thức rõ ràng rằng quyền hạn tuyệt đối nằm ở đâu.
Còn với “trao quyền,” cụm từ này có vẻ thời thượng, nhưng như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, những người đã có một công việc chính thức để làm thì chẳng cần nhà quản lý của họ phải “trao quyền,” cũng giống như việc các chú ong thợ chẳng cần phải vo ve bên cạnh nữ chúa của mình làm gì.
Còn “phi tập trung hóa” thường được hiểu theo nghĩa là sự phân tán quyền lực từ trung tâm đầu não tới các nhà quản lý phụ trách các phòng ban trong doanh nghiệp. Nhưng chuyển giao quyền lực trong một tổ chức lớn, từ một vài nhà quản lý ở trung tâm tới một số nhà quản lý ở các đơn vị nhỏ lẻ khó có thể đồng nghĩa với một sự phân tán quyền lực nghiêm trọng.
Colin Hales (2002) đã nắm bắt được bản chất hạn chế của vị thế này trong cuộc thảo luận của ông về “bộ-máy-tinh-giản.” Ông không chấp nhận ba sự khẳng định thông thường, đó là: “các tổ chức tập trung hóa và điều chỉnh nghiêm ngặt, được định hình bởi hệ thống cấp bậc và các quy tắc không thể tránh khỏi việc nhường chỗ cho các tổ chức hậu-quan-liêu được trao quyền, định hình bởi các mạng lưới ngoại vi và thị trường bên ngoài,” thứ hai là
“kết quả là, vai trò điều khiển và kiểm soát trong công việc quản lý truyền thống đã bị thế chỗ bởi công việc quản lý kiểu tạo điều kiện và phối hợp”; và thứ ba “ngược lại, công việc quản lý kiểu như hoạt động hành chính hàng ngày đã bị chiếm chỗ bởi “công việc quản lý kiểu mới” bao hàm lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp không-theo-thói-thường.” Thay vào đó, Hales nhận thấy “một sự biến chuyển nhỏ sang một dạng bộ máy khác, trong đó hệ thống cấp bậc và các quy tắc vẫn được giữ lại nhưng thể hiện dưới dạng suy giảm và sắc bén hơn – dạng ‘bộ-máy-tinh-giản’.” Kết quả là, “chỉ xuất hiện sự thay đổi nhỏ trong bản chất hoạt động công việc của các nhà quản lý…
trách nhiệm cá nhân và mối bận tâm với công việc hành chính vẫn giữ nguyên như cũ.”