NÉ TRÁNH CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ
6. QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
Đây không phải điểm kết thúc,
Thậm chí cũng chẳng phải khởi đầu của điểm kết thúc, Mà có lẽ chính là điểm kết thúc của một khởi đầu.
Winston Churchill Chào mừng bạn đến với điểm kết thúc của một khởi đầu. Chương này nghiên cứu một vấn đề khá tế nhị: quản lý hiệu quả, mặc dù chỉ riêng việc đánh giá xem một nhà quản lý có làm việc hiệu quả không đã là khó rồi. Tin tưởng rằng câu trả lời cũng dễ dàng chỉ khiến cho câu hỏi thêm khó gấp vạn lần. Trong quá trình tuyển chọn, đánh giá và phát triển, các nhà quản lý và những người cùng làm việc với họ phải đối mặt với vô vàn vấn đề phức tạp.
Giúp họ đối mặt với những khó khăn chính là mục đích của chương này.
Xin được nói thêm rằng tôi đã có một quãng thời gian vô cùng thú vị khi viết chương này. Có lẽ chính sự phức tạp đã khiến tôi có một cái nhìn hài hước – về các nhà quản lý với những khiếm khuyết không thể tránh khỏi, về những hiểm họa của phẩm chất ưu tú, về những gì chúng ta có thể học được từ các gia đình được quản lý lành mạnh, và rất nhiều điều khác. Do đó, tôi mong bạn sẽ cảm thấy thoải mái khi đọc chương này.
Chúng ta hãy bắt đầu với nhà quản lý có vẻ làm việc hiệu quả nhưng thật ra lại là người có những khiếm khuyết không tránh khỏi. Điều này dẫn chúng ta đến một cuộc thảo luận ngắn về những gia đình tổ chức không được quản lý lành mạnh đã thất bại vì (1) con người, (2) công việc, (3) mức độ phù hợp, hoặc (4) thành công. Tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu những gia đình tổ chức được quản lý lành mạnh, có thể được tìm thấy ở nơi mà sự phản ánh trừu tượng gặp gỡ hành động nền tảng, được hỗ trợ bởi các phân tích, tính trần tục và sức mạnh hợp tác, tất cả được đóng khung trong một bên là nỗ lực cá nhân và bên kia là sự hòa nhập với xã hội. Từ vấn đề này lại dẫn chúng ta đến ba vấn đề thực tiễn: tuyển chọn, đánh giá và phát triển nhóm các nhà quản lý làm việc hiệu quả, gắn liền với câu hỏi: “Óc suy xét biến đâu mất rồi?” Chương này, và cuốn sách, sẽ kết thúc với một bình luận về “quản lý một cách tự nhiên.”
Vô vàn phẩm chất của một nhà quản lý được coi là làm việc hiệu quả
Danh sách những phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả thì đầy rẫy.
Chúng thường khá ngắn gọn, vì ai lại có thì giờ để ý đến hàng chục đề mục?
Ví dụ, trong một tờ rơi quảng cáo cho chương trình EMBA của trường kinh doanh trực thuộc Đại học Toronto với cái tít “Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo?,” thì câu trả lời là: “Lòng can đảm để thách thức hiện thực, để trỗi dậy trong một môi trường khắc nghiệt, để cùng chung tay vì lợi ích của toàn cục, để thiết lập phương hướng rõ ràng trong một thế giới luôn thay đổi chóng mặt, để có lòng quyết đoán không chút e sợ” (Trường Rotman, 2005).
Tuy nhiên, danh sách này rõ ràng còn nhiều thiếu sót. Thế còn trí tuệ tự nhiên, hay khả năng biết lắng nghe, hoặc chỉ đơn giản là người tràn đầy nhiệt huyết? Chắc chắn các nhà quản lý cũng rất cần có những phẩm chất này.
Nhưng bạn không phải quá lo lắng − chúng sẽ xuất hiện ở các danh sách khác nữa. Vì thế, nếu chúng ta có ý định dựa vào bất cứ danh sách nào trong số này, thì việc cần làm là kết hợp tất cả chúng lại với nhau.
Do đó, tôi đã mạn phép làm công việc tổng hợp nói trên trong Bảng 6.1.
Bảng này liệt kê tất cả những phẩm chất lấy từ nhiều danh sách khác nhau mà tôi từng biết, cộng thêm một vài phẩm chất mà tôi ưa thích. Danh sách tổng hợp này bao gồm 52 đề mục. Chỉ cần nỗ lực đạt 52 tiêu chuẩn trên, bạn sẽ thành một nhà quản lý giỏi.
Nhà quản lý không hoàn hảo
Đây là một phần của “thiên tiểu thuyết về sự lãnh đạo” (Meindl và cộng sự, 1985), một mặt nó đặt những con người bình thường bằng xương bằng thịt lên các đài cao danh vọng (“Rudolph là người hoàn hảo cho công việc này − ông ta sẽ cứu vớt tất cả chúng ta!”), mặt khác nó lại cho phép chúng ta chê bai, chà đạp họ không chút thương xót khi họ sa cơ lỡ bước (“Tại sao Rudolph lại có thể làm chúng ta thất vọng đến thế?”). Dẫu vậy có một số nhà quản lý vẫn đứng vững, nếu không phải ở trên cái đài cao danh vọng ngớ ngẩn kia. Họ đã làm thế nào vậy?
Bảng 6.1: Danh sách tổng hợp những phẩm chất cơ bản giúp nhà quản lý đảm bảo thành công
Câu trả lời rất đơn giản: các nhà quản lý thành công vẫn có khuyết điểm − ai mà chẳng có khuyết điểm − nhưng những khuyết điểm của họ không gây ra tai họa, chí ít là trong hoàn cảnh của họ. (Ngay cả siêu nhân cũng có điểm yếu − bạn còn nhớ chất Kryptonite có khả năng làm tiêu tan sức mạnh siêu nhân chứ?). Trong một cuộc hội thảo, Peter Drucker đã bình luận: “Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo ra một sự cân bằng giữa các điểm mạnh, nhờ đó mà điểm yếu của mọi người trở nên không đáng kể nữa.” Lẽ ra ông nên nói thêm rằng “bao gồm cả điểm yếu của chính người lãnh đạo nữa.”
Nếu muốn biết khuyết điểm của ai đó, bạn chỉ việc chung sống với họ hoặc làm việc cho họ. Chẳng mấy chốc những khuyết điểm của họ sẽ lộ ra hết thảy. Và cả một số thứ khác nữa (chí ít trong trường hợp bạn là người trưởng thành và đã có một quyết định tương đối đúng đắn), rằng bạn có thể tiếp tục chung sống với những khuyết điểm này hay không. Các nhà quản lý và các cuộc hôn nhân vẫn thành công. Nhờ vậy, thế giới vẫn tiếp tục xoay vần theo cái cách bất toàn có một không hai của nó đấy thôi.
Thứ ẩn chứa khuyết điểm chết người lại chính là danh sách những phẩm chất của nhà quản lý chỉ dành cho siêu nhân mà ta vừa đề cập ở trên. Vì sao?
Vì chúng đầy tính không tưởng. Trong đa số trường hợp thậm chí chúng còn sai. Ví dụ, nhà quản lý phải quyết đoán − ai mà cãi được? Điều đó chỉ đúng với những người mới vào nghề, với những người bắt chước sự máy móc của George W. Bush, và với những người biết được tầm quan trọng của tính quyết đoán thông qua các nghiên cứu trường hợp tại trường Harvard mà thôi.
Trong danh sách của Đại học Toronto, phẩm chất này được gọi là “sự quyết đoán không chút e sợ.” Khi sa lầy vào I-rắc, hẳn Tổng thống Bush đã mang trong mình phẩm chất này. Và xét theo một số tiêu chí trong danh sách đó, thì kẻ thù cứng đầu của vị Tổng thống này ở Afghanistan chắc chắn có “lòng can đảm để thách thức hiện thực,” trong khi đó Ingvar Kamprad − người đã phát triển IKEA trở thành một trong những chuỗi cửa hàng bán lẻ thành công nhất thế giới − đã dành 15 năm trời để “xây dựng phương hướng cụ thể cho một thế giới thay đổi chóng mặt.” (Thực ra, ông thành công bởi thế giới đồ gia dụng không thay đổi chóng mặt; chính ông đã thay đổi nó).
Vì thế, có lẽ chúng ta nên tiếp tục theo cách khác.
Các gia đình tổ chức không được quản lý tài tình
Tolstoy đã mở đầu cuốn tiểu thuyết Anna Karenina bằng những lời bất hủ sau: “Các gia đình hạnh phúc đều giống nhau; nhưng mỗi gia đình bất hạnh thì bất hạnh theo cách riêng của nó.” Và có lẽ điều tương tự cũng được áp dụng với các nhà quản lý và gia đình tổ chức của họ: họ có vô vàn cách thức để làm mọi thứ rối tung lên, và cứ mỗi ngày mới lại có thêm nhiều cách thức kỳ thú được phát hiện, nhưng có lẽ chỉ một số ít đạt được thành công mà thôi.
Câu chuyện về hai nhà quản lý
Tôi xin mạn phép đưa ra câu chuyện về hai mẫu nhà quản lý. Các vấn đề của Liz và Larry đều thuộc loại thường gặp. Cả hai đều là những nhà quản lý hiện đại, thông minh, học vấn cao. Họ làm việc gần nhau trong cùng một công ty, một người đứng đầu nhóm nhân viên văn phòng chủ chốt, người kia đứng đầu nhóm sản xuất chính. Liz có tính hấp tấp; Larry lại thường hay do dự. Một người thường ra quyết định quá vội vã, nên các quyết định này còn phải sửa đổi rất nhiều; còn người kia thì lại do dự và không dám quyết định, hoặc ra quyết định mập mờ. Hậu quả đều như nhau: những người làm việc trong nhóm của họ cảm thấy hoang mang và nản chí.
Khi ở bên ngoài và giao tiếp với những người khác thuộc công ty, Liz thường hay đối đầu, trong khi Larry áp dụng kế “tránh voi chẳng xấu mặt nào.” Liz tranh cãi với tất cả các đồng nghiệp trong công ty − vì cô giỏi hơn
− ngoại trừ sếp tổng, ông này luôn được cô ưu đãi và cư xử theo cách khác.
Trái lại, Larry lại quá thận trọng, không dám làm mếch lòng ai, nên anh luôn ngần ngại và không dám đương đầu với thách thức khi cần.
Có lẽ mỗi người trong số họ sẽ ngay lập tức nhận ra người kia sau khi đọc những dòng mô tả trên đây. Nhưng liệu họ có nhận ra chính mình không?
Cũng cần nói thêm rằng mặc dù gia đình mà mỗi người quản lý đều không thật sự hạnh phúc, song các nhà quản lý của chúng ta không phải là những kẻ thất bại. Không có khuyết điểm nào trong số đó gây hậu quả chết người cả.
Mọi công việc đều được thực hiện. Chỉ có điều lẽ ra họ đã có thể làm việc hiệu quả hơn − và theo cách hạnh phúc hơn.
Câu chuyện thứ hai rút ra từ một nghiên cứu về một nhật báo tại một thị trấn nhỏ ở Quebec mà chúng tôi thực hiện cách đây vài năm. Tờ báo này lần lượt do hai người thừa kế giàu có sở hữu, mà sau này trở thành những ông chủ nổi tiếng trong ngành truyền thông Canada. Phương pháp tiếp cận công việc quản lý của họ trái ngược nhau như nước với lửa. Người đầu tiên rất quan tâm đến thị trấn − nơi ông lớn lên nhưng đã không còn sinh sống ở đó nữa, song ông lại thường thụ động khi phải đối mặt với những vấn đề của tờ báo, để vấn đề trục trặc lớn dần rồi vỡ bung ra. Ngược lại, người kế nhiệm ông lại rất tích cực, anh này rất chú ý thực hiện chính sách thắt lưng buộc bụng, tối thiểu hóa chi phí của tờ báo hết mức có thể rồi bán báo ra với mức giá vẫn có lãi nhưng lợi nhuận thấp hơn nhiều so với trước. Chúng tôi đã kết luận công trình nghiên cứu của mình như sau:
Câu chuyện về hai ông trùm người Canada là một trong những trường hợp điển hình về sự trái ngược hoàn toàn trong phương pháp lãnh đạo. Người này không quan tâm đến khía cạnh hành chính nhưng lại rất chú ý đến khía cạnh tình cảm; còn người kia không quan tâm đến khía cạnh tình cảm nhưng lại
rất chú ý đến khía cạnh hành chính. Người này có thể lãnh đạo tổ chức tốt trong điều kiện tổ chức đó không cần phải thay đổi để thích nghi; còn người kia lãnh đạo tốt chỉ trong điều kiện tổ chức bị buộc phải thay đổi để thích nghi. Sự thất bại của nhà lãnh đạo thứ nhất đòi hỏi phải có người thứ hai.
Theo hướng này, họ bổ trợ lẫn nhau, ít nhất là qua thời gian. Nhưng rốt cục, chúng ta vẫn còn băn khoăn rằng liệu một trong hai kiểu nhà lãnh đạo như vậy (hoặc cả hai, nối tiếp nhau theo thứ tự) có phải là điều chúng ta thật sự muốn trong xã hội của mình hay không. Có lẽ thông điệp của nghiên cứu này là các tổ chức lành mạnh và một xã hội lành mạnh cần những nhà lãnh đạo vừa biết hành động vừa có tâm huyết. (Mintzberg, Taylor và Waters, 1984).
Tôi cũng nhắn nhủ với ngài Tolstoy rằng tôi không có ý định liệt kê một danh sách dài lê thê những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong công việc quản lý. Cuốn sách này đã đủ dài rồi. Nếu bạn muốn có một danh sách như thế, hãy xem Bảng 6.1 và tìm từ trái nghĩa với tất cả những phẩm chất đã được liệt kê ở đó. Ví dụ, thay quyết đoán bằng nhu nhược, thay vui vẻ bằng chán chường. Hoặc vẫn giữ nguyên các phẩm chất, nhưng thử xem xét nếu ta làm quá đi thì sao. Hoặc thay quyết đoán bằng hấp tấp, thay vui vẻ bằng phấn khích. Bạn cũng có thể giữ nguyên các phẩm chất đó và áp dụng vào bối cảnh không thích hợp. Quyết đoán mà chưa hiểu rõ tình hình thực tế (như cuộc chiến tranh I-rắc), hoặc vui vẻ khi cắt đặt công việc cho một đám tang. Xin trích dẫn một đoạn trong bài báo đăng trên tờ Harvard Business Review:
Khi các khuôn mẫu thất bại [của các nhà quản lý]… được nghiên cứu theo nhóm thì chúng không chỉ nhiều về số lượng mà còn trái ngược đến mức đáng kinh ngạc… Các nhà quản lý quá sa đà vào tiểu tiết hoặc ít chú ý đến chi tiết. Họ quá thận trọng hay quá liều lĩnh. Họ hay chỉ trích hoặc ba phải.
Họ lên kế hoạch và phân tích tình hình rồi lại trù trừ, hoặc nhắm mắt làm bừa mà không có bất cứ hành động phân tích hoặc lên kế hoạch nào. (1977)
Điều tôi muốn thảo luận là một số nhóm thất bại chung, trong mỗi nhóm tồn tại vô vàn thảm họa tiềm ẩn: thất bại do cá nhân, thất bại do công việc, thất bại do không phù hợp và thất bại do thành công. Tôi sẽ thảo luận ngắn gọn về mỗi nhóm để tiếp tục về mảng tích cực: các gia đình tổ chức được quản lý lành mạnh.
Thất bại do cá nhân
Đầu tiên là những thất bại do nhà quản lý tự chuốc lấy. Một số nhà quản lý đang phải làm việc ở vị trí không dành cho mình. Có lẽ họ không muốn làm công việc quản lý – những người có tính hay do dự – nên không mặn mà với nhịp độ công việc, sức ép và vô vàn những thứ khác đi kèm với công việc đó. Có lẽ họ thích được làm việc một mình, hoặc trong nhóm chung mà mọi người đều có địa vị tương đương nhau, không ai phải chịu trách nhiệm về ai.
Ngoài ra, có những người chỉ đơn giản là không đủ năng lực để đảm nhận công việc này: họ thiếu thận trọng hoặc không hợp với người khác. Hiện tượng này phổ biến đến mức đáng ngạc nhiên, kể cả đối với các nhà quản lý cấp cao. Trong bài báo “Tại sao các nhà lãnh đạo cấp cao thất bại?” đăng trên tạp chí Fortune, Choran và Colvin đưa ra hai câu trả lời cơ bản: “Làm việc kém hiệu quả” và “vấn đề con người.” Họ bình luận về nguyên nhân thứ nhất như sau:
Theo dõi tất cả những công việc trọng yếu được phân công, giám sát và đánh giá chúng – việc đó chẳng phải khá… tẻ nhạt hay sao? Ai cũng có thể trả lời được câu hỏi đó: “Phải. Chán lắm. Ức chế lắm. Chí ít phải có đến hàng trăm hàng nghìn vị lãnh đạo cấp cao, những người vô cùng thông minh, hoàn hảo nhưng đã thất bại trong công việc đều có cảm giác như vậy và bạn cũng không thể trách họ được. Chỉ đơn giản là lẽ ra họ không nên trở thành nhà lãnh đạo. (1999)
Dù chúng ta gọi đó là kiểu “quản lý hời hợt” hay lãnh đạo vĩ mô (như đã thảo luận trước đó), thì dường như hiện tượng này đang trở nên ngày càng phổ biến: các nhà quản lý cố gắng bắt kịp với “nhịp độ chóng mặt” bằng cách “quyết định vấn đề cực nhanh.” Với tư cách là lãnh đạo cấp cao của các tập đoàn lớn, họ đặc biệt hứng thú với những vấn đề kiểu như đa dạng hóa, sáp nhập, tái cơ cấu và tinh giản quy mô – toàn những món hợp mốt, thời thượng, và còn dễ giải quyết hơn những vấn đề lằng nhằng phức tạp trong nội bộ công ty. Trường hợp đó cho chúng ta thấy rằng “hội chứng hời hợt”
đã vượt khỏi tầm kiểm soát.
Thực chất sự yếu kém của các nhà quản lý là họ đang mất cân bằng trong các hoạt động thực tiễn của mình. Trong Chương 3, tôi đã đưa ra kết luận rằng các nhà quản lý phải đảm nhiệm tất cả các vai trò trên mọi phương diện (thông tin, con người, hành động) ở thế cân bằng. Nếu quá chú trọng vào lãnh đạo thì có thể dẫn đến hậu quả coi trọng bề nổi hơn là chất lượng bên trong, hoặc nếu hành động thái quá có thể khiến công việc rơi vào tình trạng phân tán, rời rạc. Tương tự, ở Chương 4, chúng ta đã thảo luận về các phong cách quản lý còn gây nhiều tranh cãi như chú trọng thái quá vào khía cạnh