CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
4.3 Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp
Trong phần này, từ các kết quả phân tích dữ liệu thu thập từ bảng khảo sát, tác giả chủ động mang kết quả phân tích, trình bày cho những nhân viên đã từng đƣợc phỏng sâu, tham khảo ý kiến và giải pháp của họ, tổng hợp những ý kiến thu thập đƣợc. Kết quả sẽ đƣợc trình bày tại bộ phận quản lý Nhân sự của công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, từ đó dựa vào tình hình thực tế và tình hình khách quan của công ty để đƣa ra một số giải pháp phù hợp nhằm giữ nhân viên của công ty.
4.3.1 Lương thưởng và công nhận
Từ mô hình hồi qui chúng ta thấy rằng hệ số Beta của Lương thưởng và công nhận là 0.430, ảnh hưởng lớn nhất đến Sự gắn bó của nhân viên, kết quả đánh giá thang đo Lương thưởng và công nhận được trình bày bảng 4.14, cũng thể hiện kết quả của thang đo này thấp. Những câu hỏi về lương đều cho kết quả trung bình không cao, và những câu hỏi liên quan về công nhận và khen thưởng cũng chỉ ở mức trung bình.
Bảng 4.14: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Lương thưởng và công nhận
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
LTCN01 2.76 .683
LTCN02 2.69 .776
LTCN03 2.68 .790
LTCN04 2.33 .631
LTCN05 3.02 .662
LTCN06 2.92 .839
Ngoài ra do tình hình khách quan, hiện nay trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, có nhiều công ty mới thành lập, công việc liên quan đến thiết kế các bộ phận cơ khí trong xe hơi. Cần tuyển nhiều kỹ sư có kinh nghiệm, trả mức lương cao hơn công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam, cụ thể có những công ty sau đây: Công ty TNHH Esuhai, Công ty TNHH Phần mềm FPT, Công ty TNHH Revo Trading Việt Nam…theo tìm hiểu của bộ phận nhân sự, có tổng cộng hơn 35 nhân viên của công ty Kỹ thuật Mitsuba Việt Nam đã chuyển qua những công ty kể trên, và hầu hết là những nhân viên có kinh
nghiệm lâu năm ở công ty. Theo nguồn tin nội bộ của công ty, những công ty kể trên trả lương cho nhân viên cao hơn công ty Mitsuba Việt Nam từ 15% đến 35% ở cùng vị trí làm việc.
Giải pháp đề ra:
- Dựa vào những kết quả phân tích và tình hình thực tế ở trên, thì công ty cần phải tăng lương nhiều hơn cho nhân viên, mức lương tăng lên phụ thuộc vào năng lực, kinh nghiệm của từng nhân viên, mức tăng lương đề nghị cũng nên xấp xỉ bằng hoặc cao hơn những công ty kể trên để đủ sức giữ những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm.
- Hiện tại công ty chỉ tăng lương một năm một lần, năm sau cao hơn năm trước một mức cố định, công ty chƣa có một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cụ thể, mức hoàn thành công việc được giao của từng nhân viên. Mức tăng lương hàng năm không thể hiện đƣợc nỗ lực của từng nhân viên, bảng khảo sát cũng cho thấy: công ty trả lương công bằng bị đánh giá ở mức thấp (mean = 2.68). Vì vậy công ty cần xây dựng quy trình đánh giá kĩ năng, năng lực làm việc của từng nhân viên, từ đó đƣa mức tăng lương phù hợp. Theo ý kiến của những nhân viên được phỏng vấn sâu, thì một năm công ty nên tăng lương hai lần so với một lần như hiện tại.
- Ngoài ra, hiện tại ở công ty Mitsuba Việt Nam chưa có một hình thức khen thưởng, công nhận thành tích nào cho nhân viên. Bản chất là công ty thiết kế nên rất cần những ý tưởng hay về thiết kế, cải tiến công việc nhanh hơn…điều này thiết nghĩ công ty nên có những phần quà cụ thể không những cho các cá nhân mà còn cho những nhóm làm việc xuất sắc. Đó cũng là động lực kích thích sự sáng tạo và giúp họ tiếp tục làm việc tốt hơn nữa, tạo ra tấm gương cho những nhân viên khác trong công ty.
4.3.2 Sự phù hợp với tổ chức
Mô hình hồi qui cũng thấy rằng hệ số Beta của Sự phù hợp với tổ chức là 0.383, ảnh hưởng lớn thứ hai đến Sự gắn bó của nhân viên, theo kết quả khảo sát thì thang đo Sự phù hợp với tổ chức cũng không đƣợc đánh giá cao, kết quả đƣợc trình bày ở bảng 4.15 bên dưới :
Bảng 4.15: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Sự phù hợp với tổ chức.
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
SPHVTC27 2.78 .792
SPHVTC28 3.20 .786
SPHVTC29 2.88 .850
Tình hình thực tế tại công ty cho thấy những chính sách hiện tại của công ty chƣa đƣợc phù hợp cụ thể nhất là thời gian làm việc tại công ty là từ 8 giờ sáng đến 5 giờ 30 chiều, thời gian nghỉ nghỉ trƣa chỉ có 45 phút từ 12 giờ đến 12 giờ 45, mỗi tháng làm 2 ngày thứ 7, nhƣng trên thực tế nhiều nhân viên phải làm thêm giờ mới có thể hoàn thành hết công việc. Bản chất là công việc thiết kế, nhƣng thời gian nghỉ giải lao giữa trƣa của nhân viên chỉ có 45 phút, với khoảng thời gian khá ngắn này, làm cho hầu hết nhân viên cảm thấy gò bó và quan trọng là chƣa kịp hồi phục năng lƣợng là phải quay trở lại công việc ngay.
Ngoài ra, sự hài lòng về văn hóa công ty chỉ được đánh giá ở mức bình thường (Mean
= 3.2) công ty chưa xây dựng được một môi trường văn hóa đủ sức gắn kết nhân viên với nhau, những chương trình du lịch của công ty chỉ khoảng hơn 50% nhân viên tham dự. Niềm tin của nhân viên của nhân viên với công ty cũng không đƣợc đánh giá cao (Mean = 2.88).
Những giải pháp đề ra:
- Công ty cần xem xét và xây dựng lại chính sách về thời gian làm việc phù hợp hơn, cụ thể theo ý kiến của những người phỏng vấn sâu, thời gian làm việc nên thay đổi từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều, thời gian nghỉ trƣa nên bắt đầu từ 12 giờ đến 13 giờ, bỏ làm 2 ngày thứ 7 trong tháng.
- Về văn hóa, công ty cần xây dựng môi trường lành mạnh để mọi người làm việc và nghỉ ngơi, cụ thể: những chương trình du lịch, ăn uống, đồng phục, thể thao… của công ty cần tham khảo ý kiến của toàn bộ nhân viên, từ đó biểu quyết để quyết định theo số đông. Hiện nay những quyết định về địa điểm du lịch, ăn uống, thể thao… đều
do những quản lý người Nhật và quản lý cấp trung người Việt Nam ra quyết định, không đại diện cho toàn bộ nhân viên công ty. Điều này chƣa thể hiện đƣợc tính tập thể cũng nhƣ sự tôn trọng và quan tâm tới ý kiến của phần lớn các nhân viên còn lại trong công ty.
- Ngoài ra lãnh đạo công ty cần đƣa ra những chỉ tiêu mà công ty quan tâm thật sự và cách đánh giá cụ thể đối với một nhân viên. Ví dụ, để trở thành Team Leader thì ngoài kinh nghiệm làm việc, trong một năm phải có bao nhiêu sáng kiến cải tiến công việc, đạt đƣợc những chứng chỉ chuyên môn nào, trình độ tiếng Nhật phải đạt cấp độ gì,…vv. Những chỉ tiêu rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên biết rõ đƣợc đâu là mục tiêu phấn đấu, làm thế nào để nhận đƣợc sự đánh giá cao từ công ty.
- Trao đổi những kế hoạch của công ty trong tương lai, nhấn mạnh vai trò của nhân viên trong kế hoạch đó. Điều này sẽ cải thiện niềm tin của nhân viên vào tương lai của công ty và khi nhân viên nhận thức đƣợc tiềm năng phát triển của công ty họ sẽ yên tâm nỗ lực phấn đấu và gắn bó với công ty hơn.
4.3.3 Đào tạo và thăng tiến
Mô hình hồi qui cũng cho thấy ảnh hưởng của Đào tạo và thăng tiến đến Sự gắn bó với tổ chức với hệ số Beta là 0.270, kết quả khảo sát thang đo Đào tạo và thăng tiến đƣợc trình bày hình bảng 4.16
Bảng 4.16: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Đào tạo và thăng tiến.
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
DTTT07 3.17 .862
DTTT08 3.10 .627
DTTT10 2.13 .776
Dựa vào bảng khảo sát thang đo Đào tạo và thăng tiến chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng, vấn đề đào tạo ở công ty đƣợc đánh giá ở mức trung bình, khả năng thăng tiến thì bị đánh giá thấp.
Thực tế hiện nay tại công ty, vấn đề đào tạo cho nhân viên chƣa có nội dung và quy trình cụ thể. Việc đào tạo cho nhân viên mới thường được áp dụng theo cách người cũ chỉ người mới, vừa làm vừa học. Không có nội dung, phương pháp rõ ràng.
Thăng tiến là vấn đề mà nhân viên đánh giá thấp nhất (Mean = 2.13), cụ thể ở công ty có 1 vị trí Manager, 4 Supervior, 7 Team Leader trên tổng số 120 nhân viên. Mặc dù rất cố gắng và nỗ lực làm việc tại công ty, để lên đƣợc vị trí Tean Leader cần có ít nhất 7 năm kinh nghiệm. Đây là khoảng thời gian khá dài và điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng chuyển công ty của nhân viên.
Những giải pháp đề ra:
- Đối với chính sách đào tạo của công ty cần bổ sung thêm các chương trình đào tạo định hướng, kỹ năng mềm cho nhân viên. Cụ thể, khi một nhân viên mới vào công ty sẽ đƣợc tham gia lớp học tổng quan về công ty, trong đó giới thiệu kế hoạch và định hướng phát triển của công ty trong tương lai, vị trí và vai trò của nhân viên đó trong công ty là nhƣ thế nào, nhấn mạnh vai trò quan trọng của họ trong công ty, sự tự hào và hãnh diện sẽ làm cho họ có động lực làm việc hơn.
- Về chuyên môn công việc, công ty cần xây dựng hệ thống qui trình công việc với nội dung bài bản, có hệ thống rõ ràng. Vấn đề chuyên môn nào cần đào tạo trước, thời gian bao mất bao lâu…Sau khóa học cần tham khảo ý kiến của nhân viên mới, xem cách sắp xếp những nội dung và quy trình đó có phù hợp với họ không, cần chỉnh sửa nhƣ thế nào, từ đó cải tiến để hoàn chỉnh hơn.
- Công ty cần có quy trình rõ ràng, minh bạch để đánh giá nhân viên cụ thể nhƣ: kỹ năng làm việc, kỹ năng quản lý công việc, kỹ năng mềm, tuân thủ quy định công ty…từ đó có chính sách thăng tiến phù hợp. Vì thực tế mặc dù có nhiều nhân viên rất nỗ lực, cố gắng hoàn thành tốt công việc, kỹ năng mềm tốt, nhƣng vị trí làm việc vẫn không thay đổi qua nhiều năm, vì số năm kinh nghiệm trong công ty còn chƣa đủ để thăng chức, cụ thể để trở thành Team Leader, nhân viên cần có ít nhất 7 năm kinh nghiệm. Do đó vấn đề thăng tiến trong công ty cần xem xét thay đổi cơ cấu chức vụ để
có nhiều vị trí quản lý hơn. Nếu không, những nhân viên có năng lực và kinh nghiệm sẽ tiếp tục ra đi tìm môi trường mới có khả năng thăng tiến tốt hơn để thể hiện bản thân.
- Ngoài ra, công ty nên có chính sách khuyến khích và hỗ trợ học tập cho nhân viên để kích thích họ nâng cao kiến thức, ví dụ: tài trợ học phí, lệ phí thi cho một số khóa học nằm trong khung qui định của công ty nhƣ tài trợ học phí, lệ phí thi tiếng Nhật. Nếu đạt được chứng chỉ sẽ được khen thưởng.
4.3.4 Bản chất công việc
Kết quả từ mô hình hồi qui cho kết quả : Bản chất công việc có mối tương quan đến sự gắn bó của nhân viên, hệ số Beta của thang đo này là 0.214, kết quả khảo sát của thang đo đƣợc trình bày nhƣ bảng 4.17
Bảng 4.17: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Bản chất công việc
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
BCCV11 2.81 .712
BCCV12 3.03 .766
BCCV13 2.91 .790
BCCV14 3.10 .878
Dựa vào bảng thống kê của thang đo Bản chất công việc chúng ta thấy rằng nhân viên đánh giá các yếu tố của thang đo này ở mức bình thường. Yếu tố mang tính thách thức của công việc được đánh giá ở mức bình thường, sự sáng tạo và đam mê là điều rất cần trong công việc thiết kế, tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy hai yếu tố này chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình. Yếu tố nỗ lực trong công việc đƣợc đánh giá cao hơn so với các yếu tố còn lại.
Những giải pháp đề ra:
- Hiện tại số nhân viên làm việc từ 3 đến 5 năm là 56 nhân viên, hơn 5 năm đƣợc 38 nhân viên, chiếm 81.7% trên toàn bộ 115 nhân viên khảo sát. Kết quả từ bảng thống kê một phần nào đƣợc giải thích ở thực tế là: Những nhân viên này làm việc quá lâu cho
cùng một loại hình công việc, dẫn đến sự nhàm chán, không còn đam mê và hứng thú với công việc nhƣ lúc ban đầu. Giải pháp đƣợc đề ra là sẽ thay đổi công việc thiết kế của các nhân viên, cụ thể những nhân viên nào làm hơn 3 năm ở một bộ phân, có thể luân chuyển sang làm thiết kế bộ phận khác của xe hơi. Ví dụ từ thiết kế Cần gạt nước trên xe hơi chuyển sang thiết kế Kính chiếu hậu…điều này sẽ giúp nhân viên có cái nhìn tổng quát hơn về công việc và bổ sung thêm nhiều kỹ năng, sự thay đổi công việc và những thử thách mới có thể sẽ giúp họ khơi dậy lại niềm đam mê, sáng tạo trong công việc.
4.3.5 Lãnh đạo
Kết quả mô hình hồi qui cũng cho thấy ảnh hưởng của Lãnh đạo đến Sự gắn bó của nhân viên, kết quả khảo sát được trình bày bảng 4.18 được trình bên dưới :
Bảng 4.18: Thống kế mô tả các biến trong thang đo Lãnh đạo
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
LD17 2.77 .717
LD18 3.31 .705
LD16 3.01 .770
LD15 3.24 .768
Từ bảng 4.13 cho thấy nhân tố Lãnh đạo là nhân tố mà công ty cần tiếp tục duy trì và phát huy tốt hơn nữa, tuy nhiên yếu tố Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên đƣợc đánh giá không cao lắm (Mean = 2.77)
Những giải pháp đề ra:
- Tình hình thực tế tại công ty cho thấy, những buổi họp để tham khảo ý kiến của nhân viên về các chính sách phát triển của công ty là không có. Vì vậy, lãnh đạo của công ty nên tổ chức những buổi họp để nói chuyện với nhân viên, tham khảo ý kiến của họ về các chính sách của công ty, từ đó đƣa chính sách hợp lý và phù hợp hơn với tình hình thực tế ở công ty.
- Mỗi năm lãnh đạo của công ty cần sắp xếp để có một buổi nói chuyện ngắn với từng nhân viên, tối thiểu là một lần trong một năm. Qua đó thăm hỏi tình hình công việc của nhân viên, mục tiêu công việc của họ trong tương lai, những khó khăn đang gặp phải trong công việc, những chính sách hiện tại có phù hợp với bản thân nhân viên hay không. Qua lần tiếp xúc trực tiếp nhƣ vậy, sẽ giúp lãnh đạo hiểu rõ hơn nhân viên, giúp họ định hướng mục tiêu trong công việc và cách để đạt được mục tiêu. Từ đó hình ảnh của lãnh đạo của công ty sẽ đƣợc cải thiện, nhân viên cảm thấy mình đƣợc tôn trọng và quan tâm.
4.3.6 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là nhân tố cuối cùng có tương quan với Sự gắn bó của tổ chức theo kết quả của phân tích hồi qui. Kết quả khảo sát thang đo Môi trường làm việc được trình bày bảng 4.19 bên dưới :
Bảng 4.19: Bảng thống kế mô tả các biến trong thang đo Môi trường làm việc
Ký hiệu câu hỏi Trung bình Phương sai
MTLV22 4.05 .544
MTLV23 3.35 .486
MTLV25 3.74 .859
Kết quả khảo sát cho thấy môi trường làm việc ở công ty tương đối tốt, đây là nhân tố mà công ty cần tiếp tục duy trì. Ở thang đo này chỉ có yếu tố Sach sẽ, an toàn ( Mean = 3.35) là thấp hơn các yếu tố còn lại.
Những giải pháp đề ra:
- Tình hình thực tế ở công ty cho thấy, hiện nay chổ ngồi của các nhân viên đƣợc thiết kế chƣa thoải mái, khoảng cách giữa các vị trí khá gần nhau, lối đi hẹp. Chƣa có phòng họp tách biệt với khu làm việc, nên gây ra âm thanh ồn ào lúc các bộ phân thiết kế họp báo cáo. Giải pháp mà công ty đang lên kế hoạch là thuê một văn phòng rộng hơn, chổ ngồi và lối đi đƣợc bố trí rộng rãi hơn.
- Bên cạnh đó, cần bổ sung thêm một số cây xanh trong văn phòng, việc làm này thiết nghĩ cũng không tốn quá nhiều chi phí, bù lại sẽ tạo được không gian làm việc tươi xanh và dễ chịu cho nhân viên.
4.3.7 Một số đề xuất khác
Mặc dù mô hình hồi qui không có thang đo Truyền thông của tổ chức và Quan hệ nơi làm việc, nhƣng nhiều ý kiến của những nhân viên phỏng vấn sâu cho rằng:
- Việc chia sẽ kiến thức và thông tin trong công ty hiện nay là chƣa tốt, ai tìm ra những ý tưởng hay trong công việc chỉ muốn giữ riêng cho bản thân, không truyền đạt cho người khác. Do đó, nên đưa ra những hình thức khen thưởng với những ai tìm được những phát kiến mới, thông tin mới làm cho công việc tốt hơn. Dựa vào sự đóng góp cụ thể mà sẽ có hình thức khen thưởng xứng đáng. Đồng thời, cần cải thiện vấn đề truyền thông nội bộ để thông tin cho mọi nhân viên trong công ty đƣợc tốt hơn.
- Những chính sách, thủ tục đƣợc ban hành ở công ty đôi lúc còn khó hiểu và chƣa kịp thời như : việc cập nhật chậm chế độ trợ cấp cho các nhân viên khi đi công tác nước ngoài. Vì thế cần cải thiện điều này để những thông tin tới nhân viên dễ hiểu và kịp thời hơn.