Đối với doanh nghiệp May

Chương 5: THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP MAY VIỆT NAM

5.2. Khuyến nghị về giải pháp nâng cao việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp

5.2.1. Đối với doanh nghiệp May

Qua việc thảo luận kết quả nghiên cứu, tác giả đã xây dựng được 2 hệ thống chỉ tiêu trong BSC để đánh giá HQHĐ áp dụng đối với các doanh nghiệp may có quy mô lớn, và các doanh nghiệp may vừa và nhỏ.

Để thực hiện được việc đánh giá HQHĐ thông qua hệ thống thước đo này, tác giả đề xuất một số giải pháp:

Thứ nhất, các doanh nghiệp May Việt Nam cần xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành đồng thời đảm bảo chiến lược phát triển lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu của chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai. Các mục tiêu được lượng hóa thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp mong muốn vì lượng hóa các mục tiêu nhằm lấy đó làm tiêu chuẩn giúp so sánh các kết quả đạt được. Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể biết được chiến lược sản phẩm được xây dựng có thích hợp không.

Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan trọng:

- Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.

- Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó, doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên.

- Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.

- Mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông…).

Thứ 2, cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định đến việc doanh nghiệp có chấp nhận vận dụng các chỉ tiêu trong Thẻ điểm cần bằng đã được đề xuất để vận dụng hay không? Điều này được thể hiện qua 3 yếu tố:

(1) Ảnh hưởng của bộ phận tài chính giải thích rằng các chỉ tiêu về tài chính đóng vai trò quan trọng và có tác động mạnh đến việc đo lường hiệu quả công tác quản lý.

Đặc biệt khi vai trò của kế toán quản trị được nâng cao thì mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thay đổi về công tác quản trị công ty là rất đáng kể. Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của BSC là các chỉ tiêu tài chính. Có thể nói đây là những chỉ số quan trọng hàng đầu và được đề cập đầu tiên trong BSC. Nếu các chiến lược được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu và hành động cụ thể thì rất dễ dàng cho các bộ phận tài chính trong công ty thực thi công việc của mình. Do vậy, nếu bộ phận tài chính trong công ty đủ mạnh thì sẽ có tác động tích cực đến sự chấp nhận BSC trong đánh giá HQHĐ.

(2) Sự chuẩn hóa đề cập đến mức độ mà công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa. Nghiên cứu trước đó của Aiken và Hage (1968) đã chỉ ra rằng công ty có cấu trúc và mức độ chuẩn hóa càng cao càng khó tiếp cận với sự đổi mới.

(3)Truyền thông nội bộ đề cập đến mức độ liên kết, trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty. Nghiên cứu Kahn (2001) cũng đã đề cập đến nội dung này. Theo đó, mức độ liên kết này cao sẽ tạo điều kiện cho việc thảo luận, truyền đạt thông tin, ý tưởng, nắm bắt tình hình hoạt động chung của công ty dễ dàng và thuận lợi hơn, từ đó sẽ tạo điều kiện thúc đẩy sự đổi mới.

Thứ 3, Khả năng ứng phó với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường sẽ thúc đẩy việc chấp nhận các thước đo trong Thẻ điểm cần bằng đã được đề xuất hay không? Khi thị trường thay đổi, doanh nghiệp cần phải có sự điều chỉnh chiến lược, chiến thuật cho phù hợp với tình hình mới và mô hình BSC có thể giúp cho doanh nghiệp thực hiện điều đó một cách dễ dàng hơn nhờ chức năng biến những ý đồ

chiến lược thành các mục tiêu và chương trình hành động cụ thể. Đôi khi, chính sự thay đổi nhanh chóng, kịp thời đã giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mức độ ứng phó với những thay đổi của thị trường được đo bằng khả năng thay đổi các hoạt động marketing, sản phẩm, khả năng thu thập thông tin, hiểu biết về những đặc trưng, đặc điểm của ngành nghề đang kinh doanh, hiểu biết về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. Một khi các năng lực này được xem trọng và đầu tư đúng mức thì sẽ làm tăng khả năng ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và từ đó thúc đẩy việc chấp nhận BSC trong việc đánh giá HQHĐ của doanh nghiệp.

Thứ 4, Tập trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC. Việc chấp nhận đưa vào vận dụng BSC là quan trọng, tuy chỉ là bước đầu. Vấn đề là làm sao để có thể áp dụng thành công nó, thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn ban đầu là vấn đề quan trọng hơn. Thực tế các doanh nghiệp hiện nay dành quá ít nguồn lực và trí tuệ để xây dựng một chiến lược rõ ràng cho doanh nghiệp mình. Nếu không có chiến lược rõ ràng và hợp lý thì chắc chắn BSC không thể mang lại thành công được. Ngoài ra, doanh nghiệp cần cải thiện dữ liệu cần thiết. Việc vận dụng BSC đòi hỏi một nguồn dữ liệu phong phú không những bên trong mà cả việc thu thập từ bên ngoài. Quá trình này sẽ gây ra những khó khăn và chi phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, dữ liệu là cần thiết, nó được xem như là nhiên liệu cho quá trình vận hành của BSC.

Thứ 5, Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về BSC trong doanh nghiệp, không chỉ với các nhà quản lý mà cả người lao động. Việc truyền đạt thành công BSC đã được xây dựng tới các phòng, ban, các bộ phận sẽ tạo ra cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Nó làm cho cả Ban giám đốc cũng như toàn thể nhân viên thấu hiểu và cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu rằng doanh nghiệp đang làm gì và tại sao lại như vậy và họ cảm thấy rằng mình như là một phần của doanh nghiệp và họ sẽ tự cam kết ủng hộ. Mặt khác làm cho người lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc, các mục tiêu và chiến lược, giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Thứ 6, Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.

Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và vận dụng BSC để đo lường HQHĐ, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những chỉ tiêu bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá được đúng mục tiêu. Vì vậy, bộ phận triển khai BSC và Ban Giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện chiến lược và vận dụng BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.

Vào cuối mỗi kỳ, Ban Giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và vận dụng BSC trước toàn thể CBCNV để thấy được những bước tiến của doanh nghiệp trên con đường thực hiện mục tiêu chiến lược,

Thứ 7, Ngoài việc triển khai xây dựng các chỉ tiêu trong BSC để đánh giá HQHĐ, các doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp mình. Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp cần có những giải pháp để duy trì được các thước đo trong từng khía cạnh của BSC. Cụ thể:

- Khía cạnh Tài chính:

+ Luôn phấn đấu đạt được các chỉ tiêu hiệu suất tăng trưởng;

+ Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro do chênh lệch tỷ giá;

+ Có biện pháp thu hồi công nợ đúng hạn;

+ Có biện pháp tiết kiệm chi phí;

- Khía cạnh khách hàng:

+ Luôn xác định khách hàng là người nuôi sống cả bộ máy của doanh nghiệp;

+ Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng và gia tăng thị phần;

+ Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ của khách hàng, chăm sóc khách hàng;

+ Ứng dụng các tiến bộ khoa học cũng như các phương pháp quản lý mới, triển khai vận dụng BSC trong doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh của công ty, phát huy khả năng huy động và phát triển cơ sở vật chất;

+ Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng và phát triển những phân khúc thị trường mới;

+ Phát triển những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng;

+ Luôn tìm tòi sáng tạo và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tối ưu nhất với giá cạnh tranh để tăng thị phần của doanh nghiệp và tăng lợi nhuận;

+ Xây dựng một quy trình, chỉ tiêu cụ thể để đo lường sự hài lòng của khách hàng theo từng kỳ nhất định.

- Khía cạnh Quy trình nội bộ:

+ Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động của từng bộ phận, phòng ban, khuyến khích phát huy các đóng góp nhằm cải thiện hơn nữa quy trình làm việc của từng phòng ban;

+ Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi giữa các bộ phận nhằm trả lời nhanh các yêu cầu của khách hàng;

+ Thường xuyên kiểm tra thái độ của các nhân viên trong quá trình công tác đối với đồng nghiệp và khách hàng.

- Khía cạnh Đào tạo và phát triển:

+ Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngoài nước;

+ Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp càng nhiều của người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi ra nước ngoài đào tạo, thường xuyên mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ;

+ Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty bằng các chế độ lương thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp;

+ Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ hoặc tài trợ hoàn toàn kinh phí cho người lao động đi học nâng cao trình độ chuyên môn;

+ Tặng học bổng cho sinh viên giỏi tại các trường Đại học để thu hút được nhân tài;

+ Có các chương trình phúc lợi tốt cho người lao động như: tổ chức thăm hỏi, hiếu hỷ, tổ chức giao lưu cho người lao động…

+ Mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt cũng như sa thải các nhân viên yếu kém.

Ngoài ra, do quy mô doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ khác nhau, nên tác giả có đề xuất thêm một số khuyết nghị cụ thể cho từng quy mô doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp May có quy mô lớn

Đặc điểm tổ chức của các doanh nghiệp May có quy mô lớn hiện nay các bộ phận còn chồng chéo, chưa có tính chuyên nghiệp cao. Đội ngũ cán bộ nhân viên trình độ ngoại ngữ còn hạn chế, tiếp cận hệ thống thông tin hiện đại còn nhiều khó khăn. Do đó, để các doanh nghiệp May có quy mô lớn vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ được tối ưu nhất thì doanh nghiệp cần:

- Thanh lọc lại tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh,

- Nâng cao trình độ ngoại ngữ, thường xuyên tổ chức cho nhà quản lý cũng như những lao động lành nghề sang nước ngoài học tập ứng dụng khoa học công nghệ mới.

- Ban kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp cần lập ra các mục tiêu cụ thể, đưa xuống từng bộ phận, từng nhân viên.

- Doanh nghiệp cần xác định Thẻ điểm cân bằng như một công cụ truyền thông, các nhà quản lý cần có sự lắng nghe, chia sẻ với nhân viên.

- Khi Thẻ điểm cân bằng được xây dựng, cần có sự tham gia ý kiến của nhân viên trong công ty, từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp với người lao động và chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

- Có thể lập Thẻ điểm cân bằng riêng cho mỗi cá nhân nhưng vẫn phù hợp với chiến lược phát triển chung từ đó có sự đánh giá nhân viên thông qua Thẻ điểm cân bằng cá nhân. Có những thưởng, phạt kịp thời để khuyến khích người lao động.

Mặt khác, với các chỉ tiêu mà tác giả đề xuất đã được các nhà quản lý lựa chọn như chỉ tiêu EVA. Để tránh những sai sót cần có sự điều chỉnh chỉ tiêu EVA do vậy đòi hỏi các doanh nghiệp may xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên kế toán chuyên nghiệp.

Đối với doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ

Với các doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ, gặp phải vấn đề khó khăn do thiếu nguồn nhân lực, cơ sở vật chất còn nhiều hạn chế. Thái độ, hành vi của nhân viên còn thiếu sự tin tưởng và cởi mở với nhà quản lý. Mặt khác các nhà quản lý cũng thiếu sự chia sẻ với nhân viên. Để các doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ đạt kết quả tốt thì cần:

- Có những chính sách tuyển dụng người lao động

- Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu và phổ biến về Thẻ điểm cân bằng cho nhà quản lý và nhân viên.

- Thiết lập hệ thống thông tin, thường xuyên tổ chức các cuộc họp để trao đổi ý kiến giữa nhà quản lý và nhân viên để tạo thêm sự tin tưởng và chia sẽ lẫn nhau.

- Phổ biến chiến lược mục tiêu phát triển của doanh nghiệp cho nhân viên, gắn quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên với Thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp.

5.2.2 . Đối với Nhà nước

Để thúc đẩy việc vận dụng một cách có hiệu quả BSC trong việc đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp may nói riêng tại Việt Nam, Nhà nước cần xem xét, cân nhắc đưa ra các chính sách vĩ mô nhằm bổ trợ, thúc đẩy việc vận dụng mô hình này. Trên cơ sở tìm hiểu, nghiên cứu về BSC vận dụng đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp may, tác giả xin đưa ra một số đề xuất như sau:

(1) Nhà nước cần có chủ trương, chính sách, và chương trình hành động cụ thể nhằm phổ cập, đào tạo kiến thức về BSC cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệpMay Việt Nam nói riêng. Cụ thể:

- Nên khuyến khích đưa nội dung về BSC trong các chương trình đào tạo - Có các chính sách khuyến khích hơn nữa việc phát triển giáo dục và đạo tạo nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng cho doanh nghiệp cũng như cho xã hội.

- Có chính sách thu hút hơn nữa những lưu học sinh du học nước ngoài về Việt Nam làm việc sau khi tốt nghiệp.

(2) Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng áp dụng BSC trong việc đánh giá HQHĐ.

- Khuyến khích đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho việc truyền thông tin dữ liệu.

- Phát triển việc hỗ trợ thương mại, thành lập các trung tâm xúc tiến, hỗ trợ thương mại tại các nước trên thế giới.

- Tích cực cải thiện môi trường đầu tư nhằm thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Trong chương này, tác giả trình bày những bàn luận của mình về kết quả nghiên cứu từ đó đưa ra BSC cho các doanh nghiệp may Việt Nam để đánh giá HQHĐ. Đồng thời, tác giả cũng đề xuất kiến nghị cho doanh nghiệp cũng như cho Nhà nước để vận dụng BSC trong doanh nghiệp.

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, tác giả đã vận dụng Thẻ điểm cân bằng xây dựng hệ thống chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp May lớn và doanh nghiệp May vừa và nhỏ.

Với doanh nghiệp May có quy mô lớn, Thẻ điểm cần bằng bao gồm 30 chỉ tiêu trong 4 khía cạnh: (1) Tài chính, (2) Khách hàng, (3) Quy trình nội bộ, (4) Đào tạo và phát triển. Trong đó, với 3 chỉ tiêu trong khía cạnh Tài chính được đề xuất thì có 2 chỉ tiêu: EVA và MVA có ý nghĩa ; 3 chỉ tiêu trong khía cạnh Quy trình nội bộ mà tác giả đề xuất trong Chương 3: “Tỷ lệ nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”, “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” đã được đánh giá quan trọng và lựa chọn làm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ.

Vơi doanh nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ, sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, giữ lại 18 chỉ tiêu đạt yêu cầu, trong đó các yếu tố thuộc nhà cung cấp cũng được giữ lại trong Thẻ điểm cân bằng. Đây là các chỉ tiêu mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập đến trong BSC đối với các doanh nghiệp May trước kia.