Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất công việc. Mỗi một công việc khác nhau đều có những đặc trưng và tính chất khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc trong ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá không quá dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ chức đánh giá.
Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác định chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho rất nhiều các hoạt động quản trị nhân lực khác nhau và có thể phân chia thành các hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu như tổ chức chú trọng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho các hoạt động dài hạn như lập chiến lược, kế hoạch cho các công tác bố trí lao động, tuyển dụng trong tương lai thì chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính chính xác của việc sử dụng kết quả đánh giá và không làm tốn nguồn lực của tổ chức.
Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến tính chính xác và động lực hoàn thành công việc của người lao động. Nếu chu kỳ đánh giá thực hiện công việc quá dài sẽ khiến quá trình thu thập thông tin
thiếu đi tính chính xác, người lao động dễ xao nhãng công việc và không có sự chủ động trong thực hiện công việc; phân bổ thời gian và nguồn lực không hợp lý gây giảm năng suất lao động. Ngoài ra, chu kỳ quá dài cũng khiến cho người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch kết quả đánh giá. Tương tự, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu thập thông tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên không chính xác, không phản ánh được hết quá trình làm việc của người lao động. Chu kỳ quá ngắn cũng khiến tổ chức lãng phí nguồn lực, bỏ thêm nhân lực và thời gian vào việc tổng hợp và thu thập thông tin trong khi hiệu quả không đáng kể, dễ tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên.
Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có thể đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan trọng hoặc dự án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để giám sát sát sao công việc của người lao động.
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc - Lựa chọn cánbộ phụ trách đánh giá:
Để có thể đánh giá chính xác và khách quan kết quả thực hiện công việc của người lao động, cán bộ phụ trách đánh giá cần phải được lựa chọn kĩ. Cán bộ phụ trách đánh giá vừa phải có chuyên môn về công tác đánh giá thực hiện công việc, lại vừa phải có đạo đức và phẩm chất tốt, không thiên vị, không bao che... Thông thường, tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá thường là những nhân viên, lãnh đạo của phòng tổ chức - nhân sự. Tuy vậy, để việc đánh giá mang tính dân chủ, khách quan, doanh nghiệp cũng có thể thu thập kết quả đánh giá từ một số nguồn khác nhau như:
+ Tự bản thân người lao động đánh giá: Người lao động là những người hiểu rõ nhất những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế, doanh nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.
+ Đánh giá từ đồng nghiệp: Đồng nghiệp của người lao động là những người thường xuyên tiếp xúc, có ảnh hưởng đến người lao động hoặc bị người lao động ảnh hưởng, do vậy, đánh giá từ đồng nghiệp cũng là kênh khá quan trọng để có cái nhìn toàn diện đối với kết quả thực hiện công việc của người lao động.
+ Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp giao dịch hoặc phục vụ.
+ Phòng nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chuyên phụ trách công tác nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng.
Tại bộ phận này sẽ có một đội ngũ các chuyên viên phụ trách, có nhiệm vụ hướng dẫn cho các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc; tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận để nộp lên các cấp lãnh đạo đồng thời tổ chức đánh giá và thông báo kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá:
Sau khi chọn người đánh giá ta cần tiến hành đào tạo người đánh giá để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá.
Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.
Người đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù hợp với phương pháp đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để cho điểm và xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm của người lao động. Người đánh giá mà không nắm rõ quy trình đánh giá hay các tiêu chí, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá thì sẽ không thể đưa ra được một kết
quả đánh giá chính xác. Vì vậy, các nội dung cần đào tạo người đánh giá gồm nội dung về kiến thức, kỹ năng, giúp họ hiểu rõ về hệ thống đánh giá, cách đánh giá, mục tiêu của đánh giá từ đó họ có thể hiểu rõ từng bước trong công tác đánh giá sẽ giúp cho kết quả đánh giá được chính xác và đạt yêu cầu.
Để đào tạo người đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
Trên thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá trong quá trình thực hiện, đặc biệt là tính chủ quan của người đánh giá. Do đó, để phát huy hết hiệu quả của hệ thống, cần tránh những lỗi sau:
+ Lỗi cảm tính từ người đánh giá: Thiên vị, thành kiến: Lỗi này thường xuất phát từ bản thân người đánh giá. Người đánh giá chỉ nhìn vào 1 khía cạnh để đánh giá hoặc dựa vào tình cảm để đánh giá.
+ Xu hướng bình quân: Khi xây dựng tiêu chuẩn và đo lường cho hệ thống đánh giá không rõ ràng sẽ khiến cho kết quả đánh giá mang tính cào bằng, bình quân, khiến người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc kém hơn.
+ Lỗi thái cực: Đó là sự quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá. Lỗi này thường xảy ra do sự không nhất quán khi đánh giá hoặc không rõ ràng trong các tiêu chuẩn đánh giá.
+ Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất hoặc chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tượng mà không quan tâm đến các hành động trong quá trình dài.
+ Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý giỏi có chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết các người lao động của mình vì họ không làm tốt như anh ta đã làm.