CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.2. Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.2. Nội dung của xây dựng và thực thi chiến lược phát triển của doanh nghiệp
a. Khái niệm và vai trò
Hoạch định chiến lƣợc phát triển là quá trình tạo lập chiến lƣợc phát triển trên cơ sở xác định tầm nhìn và sứ mệnh, xác định mục tiêu phát triển và phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp.
17
Hoạch định chiến lƣợc có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp:
- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
- Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
b. Nội dung
Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
Tầm nhìn là một bức tranh về viễn cảnh tương lai trong lộ trình phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong việc tìm cách khắc phục những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt được tương lai tươi sáng đã đặt ra.
Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, nó không những định hướng cho các quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các nhân viên trong doanh
18
nghiệp theo dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh đạo có phù hợp với tầm nhìn chung đã đƣợc nhất trí hay không.
Với những ý nghĩa trên, nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu sau đây:
Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tương lai (là một bức tranh tương lai tươi sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh).
Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không phải là bức tranh vẽ dở.
Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả) chứ không quá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp.
Bốn là, tầm nhìn phải là một bức tranh có thể hình dung đƣợc, không quá viển vông và phải thể hiện đƣợc thành quả, chứ không phải là nhiệm vụ phải giải quyết.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp là những tuyên bố của doanh nghiệp về lý do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng nhƣ mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng.
Sứ mệnh thường thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức.
Sứ mệnh của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính chất định hướng cho công ty hoạt động.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc.
Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đúng cách thức với niềm hứng khởi và lòng tin vững chắc.
Xác định mục tiêu phát triển
Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt đƣợc tại thời điểm nhất định.
Mục tiêu thường mang các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lƣợng.
19
- Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tƣợng cụ thể.
- Mục tiêu phải gắn liền với thời gian.
Phân tích các môi trường tác động đến doanh nghiệp
Phân tích môi trường có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển, là căn cứ quyết định để xây dựng chiến lƣợc đảm bảo tính khả thi và sự thành công của chiến lƣợc. Hoạt động phân tích môi trường tác động đến doanh nghiệp gồm những nội dung sau:
- Phân tích môi trường bên ngoài
+ Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế; chính trị; văn hóa xã hội;
dân số; tự nhiên; kỹ thuật - công nghệ.
+ Môi trường vi mô gồm có: đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế.
- Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm các yếu tố chủ yếu sau: hoạt động maketing; hoạt động sản xuất; tài chính, kế toán; quản trị; nghiên cứu và phát triển; quản trị nguồn nhân lực
Lựa chọn và định vị chiến lược phát triển
Về thực chất, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp là chiến lƣợc cạnh tranh. Nhƣ vậy, tạo lập chiến lƣợc phát triển hàm chứa trong nó nội dung lựa chọn và định vị chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Căn cứ để lựa chọn chiến lƣợc của doanh nghiệp:
Một là, ƣu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:
- Sức mạnh hoặc vị trí tương đối của công ty so với đối thủ.
- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành.
- Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh.
Hai là, mục tiêu: chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không?
Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính.
20
Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty: tùy thuộc chất lƣợng và mức độ các khả năng, năng lực khác nhau của công ty mà lựa chọn chiến lƣợc.
Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tƣợng hữu quan nhƣ người cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng.
Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tƣ cho cơ hội kinh doanh Các loại chiến lƣợc chủ yếu mà công ty có thể lựa chọn:
- Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp giành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiều hướng khác biệt hóa nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hóa khi khách hàng có nhu cầu.
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
+ Lợi thế của chiến lược
21
Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lƣợc kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lƣợng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh
Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực.
Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình.
+ Bất lợi của chiến lược
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe dọa với chiến lược dẫn đầu chi phí.
Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhƣng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc
22
khách hàng nhận thấy lạ, độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong trường hợp của người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo ra sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đầu chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng.
+ Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa
Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một sản phẩm rất đáng để bảo vệ công ty về mọi mặt.
Những người tạo ra khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trug thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
+ Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa
Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo ra khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những người tạo sự khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công
23
ty sẽ được đảm bảo nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài. Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường.
- Chiến lƣợc tập trung trọng điểm
Chiến lƣợc tập trung trọng điểm là chiến lƣợc cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường). Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định.
Công ty thực hiện thành công chiến lƣợc kiểu tập trung trọng điểm cũng có khả năng kiếm đƣợc những khoản lợi nhuận trên mức trung bình. Sự tập trung của công ty có nghĩa là công ty đã có đƣợc chi phí thấp với mục tiêu chiến lƣợc của nó, hoặc đã đạt đƣợc sự khác biệt hóa hoặc cả hai. Chiến lƣợc tập trung trọng điểm này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi nhũng sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu.
+ Lợi thế của chiến lược tập trung trọng điểm
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm nhƣ vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm nhƣ vậy từ bất kỳ ai khác.
24
Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe dọa từ sản phẩm thay thế.
Lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ.
+ Bất lợi của chiến lược tập trung trọng điểm
Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lƣợng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể.
Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp.
Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay thay đổi sở thích của khách hàng.
c. Các công cụ hoạch định chiến lược
Hai công cụ cơ bản Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược - Mô hình Delta Project:
Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lƣợc của doanh nghiệp với ba đỉnh là “Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa”. Mục tiêu chính của mô hình là mở ra cho doanh nghiệp một cách tiếp cận chiến lƣợc mới trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định vị. Theo mô hình này thì chi phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc
25
thông qua một quy trình tương thích với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng.
- Bản đồ chiến lƣợc:
Bản đồ chiến lược (SM) mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lƣợc với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng.
Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng Bản đồ chiến lƣợc, các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lƣợc khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị đƣợc tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lƣợc bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lƣợc xác định giá trị của những tài sản vô hình.
Các công cụ hỗ trợ khác
- Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố khách quan. Có bốn yếu tố chính là:
+ Các yếu tố về thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, có thể “uy hiếp” khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các tổ chức bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế - luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố thể chế - luật pháp chính gồm: sự bình ổn về chính trị, pháp luật, chính sách thuế, các đạo luật liên quan...
+ Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Yếu tố kinh