CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
2 3 1 Ƣu đ ểm
- Lãnh đạo và nhân viên trong Công ty TNHH TM Trường Lộc An đã nhận thức đƣợc vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên và đã chủ động xây dựng, áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên ngay từ đầu.
- Tập thể người lao động trong Công ty luôn tôn trọng chủ doanh nghiệp, đề cao tinh thần đoàn kết giưa người lao động và chủ doanh nghiệp.
Một số nhân viên bước đầu đã nỗ lực cố gắng trong thực hiện nhiệm vụ được giao theo định hướng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích của Công ty.
- Công ty đã xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên trong quy chế đánh giá xếp loại của Công ty làm cơ sở đánh giá thành tích. Đây cũng là các mục tiêu để nhân viên chủ động trong việc thi đua hoàn thành nhiệm vụ.
- Công ty đã duy trì đƣợc việc định kỳ đánh giá ngắn, đảm bảo bám sát mục tiêu của Công ty và gắn với giá trị các phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh kỳ đánh giá tiếp theo.
- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của Công ty đã phát huy tác dụng nhƣ là công cụ giúp ích cho công tác quản lý và kiểm soát tốt việc hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên và phục vụ cho các quyết định hành chính.
- Đã hình thành đƣợc thói quen đánh giá thành tích nhân viên vốn rất ít đƣợc quan tâm trong các doanh nghiệp tƣ nhân.
2.3.2 Hạn chế
- Các mục tiêu đánh giá thành tích mặc dù là hợp lý, tuy nhiên việc triển khai trong thực tế lại chƣa đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn. Thực chất việc đánh giá thành tích nhân viên hiện nay mới chỉ giúp giải quyết mục tiêu trả lương, các mục tiêu khác hầu như chưa thực hiện được.
- Chƣa xây dựng nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên gắn kết với từng công việc cụ thể. Thang điểm đánh giá còn khá chung giữa các bộ phận với những đặc thù khác nhau, cách đánh giá chủ yếu dựa trên quan điểm của người quản lý trực tiếp và nội quy quy định về chấp hành giờ giấc, thời gian làm việc của nhân viên, dẫn đến kết quả đánh giá thiếu chính xác.
- Chƣa thông tin đầy đủ cho nhân viên về các tiêu chuẩn đánh giá thành tích, kế hoạch đánh giá thành tích để người nhân viên biết, hiểu và cố gắng
phấn đấu theo những tiêu chuẩn mà Công ty xây dựng. Chính vì hạn chế này đã dẫn đến hiệu quả tác động của đánh giá thành tích đến kết quả công việc của nhân viên chƣa cao.
- Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong vẫn còn hời hợt, cả nễ do chỉ sử dụng 01 kênh đánh giá duy nhất đó là cấp trên đánh giá cấp dưới.
mặt khác, việc đào tạo, bồi dưỡng, phát triển kỹ năng đánh giá cho người đánh giá hầu nhƣ chƣa đƣợc quan tâm
- Công tác phản hồi kết quả đánh giá thành tích còn bỏ ngỏ, chƣa có quy định cụ thể, thống nhất về vấn đề này nên dẫn đến người được đánh giá không có cơ hội trao đổi về kết quả đánh giá thành tích của mình để biết mình còn yếu kém, tồn tại nhằm khắc phục.
- Việc xây dựng và kiểm soát kế hoạch khắc phục hạn chế cũng chƣa đƣợc quan tâm, dẫn đến không kết nối đƣợc hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; không thúc đẩy người nhân viên nỗ lực khắc phục những yếu kém mà mình mắc phải.
2.3.3. Nguyên nhân
- Mặc dù Lãnh đạo và nhân viên của Công ty nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên, tuy nhiên là 01 doanh ngiệp tƣ nhân mới thành lập chƣa lâu nên hệ thống đánh giá thành tích nhân viên vẫn chƣa đầy đủ, đồng bộ.
- Những người làm quản lý tại Công ty chủ yếu là lao động tay ngang chƣa qua đào tạo về quản lý nhân sự, chƣa có ai đƣợc trang bị kiến thức về quản trị thành tích do đó kỹ năng đánh giá thành tích nhân viên còn rất thấp.
- Do đặc điểm nghề nghiệp nên việc đánh giá thành tích của một bộ phận lao động hoạt động trong lĩnh vực này rất khó khăn, hệ thống đánh giá thành tích đang vận hành hiện tại chỉ thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên đối với công việc văn phòng, công việc bán hàng và nhân viên phục vụ…
- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đang áp dụng hiện nay chủ yếu là sao chép từ các doanh nghiệp khác, chủ yếu là các công ty lớn của Nhà nước cho nên không thật sự tương thích vì có sự khác biệt lớn trong cách tổ chức quản lý và điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, do năng lực hạn chế, nguồn lực thiếu thốn nên Công ty vẫn chấp nhận sử dụng từng phần trên cơ sở có điều chỉnh cho phù hợp nên tính khoa học không cao.
CHƯƠNG 3