PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SXDV, TRƯỜNG ĐHCN DỆT MAY HÀ NỘI
4.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
a, Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước
Chính sách của Chính Phủ và pháp luật của Nhà nước Chính sách của Nhà nước về lao động, tiền lương và các vấn đề xã hội liên quan khác quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp xây dựng và triển khai các chính sách trong công ty phải phù hợp với các quy định pháp luật đó. Trung tâm SXDV, Trường ĐHCN Dệt may Hà Nội, luôn tuân thủ đầy đủ các quy định chung của nhà nước đối với các doanh nghiệp và các quy định riêng trong hoạt động của doanh nghiệp. Các chính sách về tiền lương, quy chế khen thưởng, được thực hiện đúng theo quy định pháp luật.
Trung tâm áp dụng tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước, trả lương làm thêm giờ, các chính sách bảo hiểm xã hội ….Các chính sách mới ra đã góp phần đảm bảo hơn quyền lợi của người lao động, thu thập từ lương tăng giúp tinh thần làm việc của người lao động tích cực hơn. Tuy nhiên, các luật, chính sách thay đổi nhiều lần cũng khiến doanh nghiệp phải thay đổi các văn bản, giấy tờ, sản xuất kinh doanh cũng thay đổi do có liên quan đến các nguyên liệu đầu vào - ra (chi phí vận chuyển, giá thành,…); kéo theo đó các chính sách lương, thưởng dành cho người lao động có thể được điều chỉnh sao cho phù hợp với tình hình thực tại của trung tâm.
b, Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của Trung tâm,
Dệt may là một trong những ngành chủ đạo của nền kinh tế Việt Nam. Dệt may thuộc ngành công nghiệp nhẹ, sản phẩm tạo ra không chỉ phục vụ cho nhu cầu thiết yếu mà còn đáp ứng về nhu cầu thẩm mỹ ngày càng cao của con người, do vậy khả năng tiêu dùng rất lớn. Ngành cần nhiều lao động giản đơn với các thao tác sản xuất theo công đoạn. Chi phí đào tạo không nhiều. Mặt khác, vốn đầu tư để đi vào sản xuất kinh doanh cũng thấp hơn một số ngành. Vì vậy, việc mở rộng đầu tư của các doanh nghiệp nội địa và các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam đã giúp giải quyết lượng lớn lao động. Theo số liệu của VITAS (Hiệp hội Dệt may Việt Nam): “Mỗi tỷ USD xuất khẩu hàng dệt may có thể tạo việc làm cho 150 - 200 nghìn lao động, trong đó có 100 nghìn lao động trong doanh nghiệp dệt may và 50 - 100 nghìn lao động tại các doanh nghiệp hỗ trợ khác”.
Mặc dù Việt Nam trong nhóm 5 quốc gia xuất khẩu hàng dệt may, nhưng các doanh nghiệp chủ yếu sản xuất theo hai phương thức CMT và FOB. Tổng giá trị tạo ra từ hai phương thức CMT và FOB của Việt Nam chiếm hơn 95% tổng giá trị kim ngạch xuất khẩu, trong đó CMT chiếm 75.3% và FOB là 21.2%. Dệt may Việt Nam tham gia chủ yếu vào khâu sản xuất sản phẩm cuối cùng là nhận gia công, đem lại giá trị gia tăng thấp. Chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu đầu vào cho ngành chủ động sản xuất còn yếu kém, chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài. Vì thế, ngành cũng chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố về môi trường kinh doanh, tỷ giá….
4.3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI
4.3.1. Chiến lược phát triển và định hướng tạo động lực làm việc của Trung tâm
a, Chiến lược phát triển của Trung tâm
- Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, kiên trì chiếm lĩnh thị trường nội địa, từng bước tạo chỗ ở đứng thị trường quốc tế. Trung tâm cũng định hướng phát triển theo công ty mẹ - con, mở rộng các công ty vệ tinh, các chi nhánh ở mỗi tỉnh nhằm khuyến khích sự phát triển của tổng thể. Tiến tới chuyển dịch phương thức sản xuất : từ CMT sang FOB.
- Duy trì và ổn định mức tăng trưởng doanh thu thuần hàng năm đạt 20 - 25%. Đặt mục tiêu lương bình quân cho người lao động năm 2019 – 2020 tăng lên : 9.000.000 – 10.000.000 triệu đồng/ người/ tháng.
- Nỗ lực học hỏi tiếp thu và cập nhật những tiến bộ mới nhất về kỹ thuật công nghệ, đầu tư cải tiến dây chuyền thiết bị máy móc, tiếp tục thay đổi thiết bị không phù hợp bằng thiết bị điện tử, công nghệ cao tạo cú hích về năng suất chất lượng hiệu quả. Tiến hành xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO, quản lý toàn diện (TQM); Đồng thời, tăng cường công tác quản trị giá thành, tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất.
- Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và giàu tính nhân văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh, trong sạch, vun trồng những nhân tố lạc quan, năng động, không chùn bước trước mọi khó khăn thử thách.
- Thực thi đúng đắn chính sách chất lượng, chính sách trách nhiệm xã hội, chính sách công bằng và hòa hợp với tất cả các bên bao gồm: khách hàng, đối tác và người lao động nhằm nâng cao hình ảnh uy tín của trung tâm.
b, Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
- Tập trung cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo hướng nâng cao về chất lượng, tính chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh về trình độ quản lý và tính chuyên nghiệp trong mỗi cán bộ, công nhân viên trong trung tâm.
- Trung tâm đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và giữ chân công nhân lành nghề gắn bó với trung tâm nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược và phát triển lâu dài của trung tâm.
c, Định hướng tạo động lực cho người công nhân của Trung tâm
Định hướng tạo động lực cho người công nhân trong thời gian tới của Trung tâm sẽ hướng tới việc chăm lo cho người công nhân toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó, tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người công nhân, đào tạo người công nhân để đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.
Bên cạnh đó Ban lãnh đạo trung tâm cũng quyết tâm xây dựng một tập thể lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể của Đảng ủy, Công đoàn, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Trung tâm SXDV, Trường Đại học công nghiệp dệt may Hà Nội
4.3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người công nhân
Như đã phân tích ở phần 4.2, những năm gần đây Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường ĐHCN Dệt may chưa tiến hành hoạt động nào nhằm xác định nhu cầu của người công nhân làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực. Do chưa xác định được nhu cầu nào là cấp bách nhất đối với người công nhân nên các biện pháp tạo động lực của trung tâm đang được áp dụng một cách dàn trải, chưa có sự sắp xếp ưu tiên tập trung vào biện pháp nào trước, biện pháp nào sau.
Điều này sẽ khiến nỗ lực tạo động lực cho công nhân của Ban lãnh đạo Trung tâm không đạt được như mục tiêu và có thể còn gây lãng phí nguồn lực.
Nhu cầu của người công nhân khá đa dạng và luôn thay đổi. Chính vì vậy Trung tâm cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người công nhân trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động.
Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người công nhân.
Trung tâm cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số người lao động. Đối tượng điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng. Sau đó kết quả sẽ được tổng hợp. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là người công nhân đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó. Việc xác định nhu cầu của công nhân nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của người công nhân luôn thay đổi. Việc làm này giúp Ban lãnh đạo nắm bắt được những mong muốn, nguyện vọng của người công nhân từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực làm việc.
4.3.2.2. Nhóm giải pháp kích thích vật chất a, Hoàn thiện hệ thống trả lương
Tiền lương được coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc kích thích người công nhân làm việc. Một mức tiền lương hợp lý sẽ thúc đẩy công nhân ra sức làm
việc thi đua sản xuất. Kết hợp với tình hình thực tế của trung tâm tác giả xin đề xuất một số giải pháp để Trung tâm tham khảo trong quá trình cải tiến tiền lương:
Một là, xây dựng lại hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh lại mức lương ở từng công việc, công đoạn cho phù hợp với tình hình lương của thị trường lao động hiện nay. Để làm được điều này cần dựa trên cơ sở điều tra thị trường về mức lương ở các công ty cùng khu vực để xem xét mức lương của trung tâm mình đã có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề.
Định kỳ 6 tháng hoặc một năm, Trung tâm nên tiến hành tổng hợp ý kiến, đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung tiền lương cho phù hợp. Đặc biệt, xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm phát. Hoặc Trung tâm sẽ có các hỗ trợ đối với người công nhân để giảm bớt khó khăn cho họ.
Hai là, phổ biến và giải thích rõ cho công nhân hiểu về qui chế trả lương đang áp dụng của trung tâm, cách tính toán lương, chi tiết với từng mã hàng, từng công đoạn của sản phẩm... để người công nhân hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công bằng khi so sánh với thu nhập của những công nhân khác trong trung tâm. Qua phân tích thực trạng cho thấy, còn một bộ phận khá lớn công nhân chưa hiểu rõ về quy chế trả lương. Trung tâm cần tiến hành phổ biến quy chế trả lương đến từng người công nhân để họ thấy rõ sự minh bạch trong chính sách tiền lương.
Ba là, Chú trọng rà soát bản thiết kế chuyền may của từng mã hàng. Bảng thiết kế chuyền với thời gian dự kiến làm từng công đoạn, đơn giá từng công đoạn phải sát với thực tế. Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lương của người công nhân. Hiện tại, Bảng thiết kế chuyền may của từng mã hàng được thực hiện rất đơn giản, còn chung chung, chưa phản ánh chính xác đóng góp của người công nhân. Do đó, tiền lương của trung tâm chưa phản ánh mức độ đóng góp khác nhau cuả người công nhân. Với việc xây dựng một bản thiết kế chuyền một cách rõ ràng, cụ thể, bám sát thực tế sẽ đánh giá khách quan kết quả làm việc của người công nhân. Bên cạnh đó, đánh giá toàn diện không chỉ ở kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng người công nhân.
Bốn là, Trung tâm có thể áp dụng các phần mền tính lương hiện đại nhằm giúp các nhà quản lý có được sự chính xác cao trong công tác tính lương. Bên
cạnh đó, trung tâm có thể áp dụng hình thức trả lương mới mà các doanh nghiệp nước ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả. Đó là hệ thống tiền lương 3Ps. Theo hệ thống lương 3Ps, tiền lương gồm 3 phần:
- Định giá lương theo giá trị công việc của từng đối tượng (Position);
- Định giá lương theo năng lực cá nhân (Person);
- Định giá lương theo kết quả (Performance).
Theo hệ thống này, tiền lương thực tế người công nhân được hưởng căn cứ vào 3 yếu tố: giá trị công việc mà người lao động đảm nhận; năng lực của bản thân họ; kết quả thực tế mà họ đạt được.
b, Hoàn thiện hệ thống khen thưởng
Thứ nhất, trong tất cả các hình thức thưởng Trung tâm đang áp dụng thì hình thức thưởng bằng tiền mặt có thể nói có tác dụng lớn nhất trong việc kích thích công nhân. Chính vì vậy trung tâm nên áp dụng hình thức này nhiều hơn.
Ngoài ra trung tâm cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: như một kỳ nghỉ phép, một chuyến đi du lịch cho người công nhân và gia đình, hay một món quà ýnghĩa nào đó... Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần thưởng tinh thần, đó là sự sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người công nhân. Cần lưu ý là dù khen thưởng dưới dạng bằng tiền hay hiện vật cũng cần tạo được ấn tượng tốt của người được thưởng về cái mà họ nhận được, không được có biểu hiện thiên vị trong thực hiện thưởng.
Thứ hai, việc khen thưởng phải đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc. Nếu quyết định thưởng quá chậm so với thời điểm người công nhân đạt thành tích tốt sẽ khiến họ cho rằng trung tâm đã không nhìn nhận đúng và không trân trọng những đóng góp của họ. Điều đó có thể làm giảm lòng tin, tăng sự thất vọng dẫn tới hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập trung và nỗ lực làm việc. Trong trường hợp trung tâm chưa có khả năng tài chính hoặc chưa có điều kiện để trao phần thưởng cho người công nhân, lãnh đạo trung tâm cũng cần có những lời khen ngợi kịp thời để tạo sự phấn chấn tinh thần cho người công nhân. Việc bình xét thưởng của trung tâm có khoảng cách giữa các lần thưởng quá dài, thường là một năm một lần. Khoảng thời gian này là khá lâu làm cho động lực của người công nhân giảm sút khi có thành tích tốt. Trung tâm nên có thời gian xét khen thưởng gần hơn như theo Quý. Việc thưởng đột xuất cho người công nhân khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành ngay sau khi họ đạt thành tích.
Thứ ba, đối với khoản thưởng theo đánh giá thực hiện công việc hàng tháng, việc xét thưởng cần phải được tiến hành công bằng, khách quan dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng công nhân để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng.
Ban giám đốc cần quán triệt cho đội ngũ quản lý trên chuyền may luôn giữ thái độ công minh và nghiêm túc nhất trong công tác đánh giá hàng tháng cho công nhân và thường xuyên giám sát đội ngũ này trong quá trình thực hiện.
Thứ tư, Trung tâm cần khuyến khích công nhân tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng chương trình khen thưởng để thấy được nguyện vọng mong muốn của họ khi làm tốt công việc. Đồng thời khuyến khích sự giám sát của chính người công nhân trong việc thực hiện các hình thức khen thưởng để đảm bảo phát hiện các sai lầm trong thực hiện từ đó có những sự điều chỉnh cần thiết cho những kỳ sau thực hiện tốt hơn. Điều này làm mọi người cảm nhận họ thực sự là những thành viên của trung tâm, và sẽ chủ động phấn đấu trong công việc để đạt được hiệu quả cao nhằm giành được phần thưởng xứng đáng.
Thứ năm, Xây dựng cơ chế thưởng, đặt ra các chỉ tiêu khen thưởng cụ thể, hợp lý, minh bạch, công bằng rất quan trọng trong công tác thưởng. Làm cho người được khen thưởng lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục, khẩu phục trước mỗi quyết định của ban lãnh đạo trung tâm. Nhất là trong việc thưởng tháng, thưởng tết của trung tâm. Thưởng gắn với thành tích của người công nhân.
Việc xây dựng cơ chế khen thưởng minh bạch, hấp dẫn dựa trên các nội dung sau:
- Thứ nhất là các loại thành tích được xét khen thưởng + Người công nhân hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra.
Để xác định được hệ số vượt mức chỉ tiêu thưởng thì phải xây dựng hệ số vượt mức sản lượng kế hoạch.
Mức sản lượng thực tế Hệ số vượt mức kế hoạch = Mức sản lượng kế hoach
+ Các sáng kiến, đề xuất đổi mới cải tiến trong công việc, trong hoạt động của trung tâm: thực hiện thưởng theo giá trị mà sáng kiến, đề xuất đó mang lại lợi ích cho trung tâm thông qua việc nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, giảm chi phí,...
+ Cá nhân xuất sắc năm: được các thành viên trong tổ bình chọn.