CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MÔI TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ QUẢNG BÌNH
3.2.2. Hoàn thiện quá trình thực hiện tuyển dụng
Theo đánh giá và phân tích ở chương 2, công tác tuyển dụng QBURENCO hiện nay còn nhiều bất cập, chưa chú trọng tính sàng lọc và cạnh tranh giữa các ứng viên. Việc tuyển dụng theo hình thức xét tuyển nên chất lượng lao động được tuyển dụng chưa cao, do đó Công ty cần tập trung một số vấn đề sau:
- Phải lập kế hoạch dự báo nhân lực chuẩn xác cho từng vị trí công việc dựa trên số liệu lao động năm trước, định hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới, dự báo số lượng lao động tăng giảm như nghỉ chế độ thai sản, nghỉ hưu… Từ đó xác định số nhân lực cần tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, hình thức chiêu mộ như thế nào, để tránh bị động và tuyển chọn được lao động phù hợp cả về số lượng và chất lượng.
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng nhân lực tại Công ty để đánh giá một cách khách quan các ứng viên sẽ tuyển chọn.
- Xây dựng quy chế, chính sách tuyển dụng một cách rõ ràng phù hợp với
các quy định của pháp luật, phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty và phù hợp với đặc điểm của ngành môi trường đô thị.
- Xác định nguồn cung cấp nhân lực đạt yêu cầu và tăng cường thiết lập mối quan hệ với các cơ sở đào tạo cho sinh viên đến thực tập. Từ đó có thể lựa chọn được lao động có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc dự kiến tuyển dụng.
- Thay đổi hình thức tuyển dụng bằng xét tuyển qua hồ sơ hay lựa chọn con em bằng hình thức tuyển chọn bằng thi tuyển một cách công bằng, công khai rộng rãi để tìm được người tài.
- Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới, cần phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác như bố trí lại lao động, thuyên chuyển, làm thêm giờ… rồi mới tính đến giải pháp tuyển thêm người.
- Xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, đầy đủ, đảm bảo tính khách quan, minh bạch.
Trong quy trình này, việc tuyển dụng sẽ xuất phát từ hoạt động hoạch định nhân lực để xem xét các vị trí tuyển dụng một cách khoa học và cụ thể. Phần phỏng vấn được thể hiện bằng 2 vòng; vòng 1 là phỏng vấn sơ bộ bằng các trắc nghiệm để loại bỏ những ứng viên không phù hợp ở từng vị trí tuyển dụng; vòng 2 là phỏng vấn chuyên sâu và phỏng vấn trực tiếp. Sau khi thông qua, sẽ tiến hành xác minh hồ sơ và tiếp nhận thử việc, nếu đáp ứng được Công ty sẽ ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc.
3.2.2.2. Giải pháp thu hút ứng viên
* Tăng cường nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường
Trong cơ chế thị trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra quyết liệt, mà yếu tố quan trọng nhất là chỗ đứng vững của doanh nghiệp trên thị trường bằng uy tín của mình. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định tới sự thành bại trong cuộc chiến để khẳng định sự tồn tại và sức mạnh cho doanh nghiệp. Giữ vững và nâng cao uy tín doanh nghiệp không bao giờ là thừa trước sóng gió của biển cả thương trường. Nói cách khác, tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường tức là làm tăng năng lực cạnh của doanh nghiệp trên thị trường, giúp doanh nghiệp định vị thương
hiệu, tên tuổi của mình trên thị trường. Uy tín chính là hình ảnh của Công ty. Người lao động luôn có xu hướng tin tưởng và thích làm việc tại công ty có danh tiếng trên thị trường vì họ cho rằng ở đó họ sẽ được hưởng những chế độ đãi ngộ tốt hơn và không sợ nguy cơ bị mất việc do công ty không đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, tăng cường nâng cao uy tín của công ty trên thị trường sẽ giúp cho công ty được người lao động biết tới nhiều hơn, giúp thu hút được nhiều ứng viên ứng viên chất lượng hơn trong quá trình tuyển dụng.
Để nâng cao uy tín của mình trên thị trường, công ty có thể thực hiện khảo sát xem các khách hàng, đối tác hay chính những người lao động trong và ngoài công ty đánh giá về doanh nghiệp mình như thế nào, xem mức độ uy tín của doanh nghiệp mình theo khách hàng đánh giá đến đâu... Từ đó đưa ra được những biện pháp cụ thể nhằm khắc phục những điểm khiến khách hàng, đối tác cũng như người lao động chưa hài lòng, xây dựng một hình ảnh tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, quảng cáo trực tuyến trên các trang web, trên mạng xã hội... là những kênh quảng cáo hiệu quả cần phải được quan tâm. Với quảng cáo trực tuyến, nội dung quyết định tính hấp dẫn người xem. Công ty cần phải sáng tạo nhiều hơn nữa để tạo ra những câu chuyện thương hiệu độc đáo tạo sức lan tỏa rộng khắp và đọng lại ấn tượng cho người xem. Những video clip hay, bài viết chia sẻ có giá trị tác động tích cực tới cộng đồng luôn được chào đón và chia sẻ trên internet, nhờ đó thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp cũng được cải thiện đáng kể.
* Tăng cường các kênh thông tin tuyển dụng
Việc thông báo tuyển dụng đang được công ty triển khai thực hiện thông qua việc niêm yết tại bảng tin của công ty, đăng tin tuyển dụng trên website công ty, các website chuyên về việc làm, trên các trang mạng xã hội... Tuy nhiên, các kênh thông tin này vẫn chưa đủ rộng để thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển.
Để có thể thu hút được nhiều đối tượng hơn nữa, công ty cần phải tăng cường sử dụng thêm các kênh thông tin tuyển dụng khác như:
- Liên hệ qua các cơ sở đào tạo thông báo về nhu cầu tuyển dụng nhân sự của công ty cho các học viên;
- Liên hệ thông qua các mối quan hệ khác của lãnh đạo cũng như nhân viên trong công ty;
- Thông tin qua các hội chợ việc làm;
- Đa dạng hóa các kênh thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng:
đài, báo, truyền hình, internet...
Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý để tránh gây lãng phí, tốn kém không cần thiết cho chi phí quảng cáo. Công ty nên dựa vào những yêu cầu và tính chất của công việc để quyết định sử dụng thông báo thích hợp và có dự tính chính xác các khoản chi phí cho mỗi lần tuyển dụng, cân đối lại cơ cấu chi phí tuyển dụng, để công tác tuyển dụng được thực hiện kỹ càng, thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia đăng ký tuyển dụng.
3.2.2.3. Hoàn thiện hoạt động hội nhập cho nhân viên mới
Thứ nhất, chào đón nhân viên mới ngay từ phút ban đầu. Tiếp nhận nhân viên mới là việc rất nhỏ nhưng mang ý nghĩa quan trọng. Cần phải bắt đầu giúp người mới hòa nhập ngay từ ngày đầu họ tham gia. Tổ chức chu đáo và đón tiếp chuyên nghiệp luôn tạo nên sự thiện cảm và cảm giác được trân trọng. Đây là động lực thúc đẩy họ làm việc và cố gắng bắt nhịp cùng công ty. Hơn thế nữa, ấn tượng tốt đẹp từ buổi đầu tiên sẽ là yếu tố giữ chân người lao động ở lại với tổ chức dù công việc có nhiều áp lực, khó khăn đến đâu.
Thứ hai, hỗ trợ nhân viên mới tạo lập quan hệ công sở. Không nên để mặc nhân viên mới loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị lẻ loi, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các phòng ban đừng chỉ dắt nhân viên đi một vòng cho mọi người biết mặt mà nên dành thời gian giới thiệu một chút về cá nhân và công việc họ phụ trách cũng như chỉ rõ các mối liên hệ cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được chấp nhận hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có tác động đến tâm lý và tinh thần làm việc của họ. Khi đó, các cán bộ tuyển dụng chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của nhân viên cũ và nhân viên mới. Việc hỗ trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc đồng nghĩa với việc giúp cho chính công ty mình ngày một phát triển hơn.
Thứ ba, Công ty nên công khai những quy định của công ty, không nên bắt nhân viên mới phải tự tìm hiểu cái gì là nên làm và điều gì không được phép. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó nhân viên mới sẽ phải nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách trao đổi công việc để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có.
Thứ tư, bộ phẩn tuyển dụng nhân sự và nhà quản lý cũng nên thẳng thắn trao đổi những yêu cầu và mong đợi của mình đối với nhân viên, hướng dẫn và động viên họ nỗ lực thực hiện. Đồng thời, thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của công ty. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và ý thức trách nhiệm của nhân viên cũng sẽ được củng cố.
Thứ năm, cần luôn động viên và chia sẻ với nhân viên mới. Khi có thể, nên tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa nhân viên mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan trọng và được hoan nghênh.
Qua những buổi họp mặt trò chuyện này, các giá trị truyền thống và thuộc tính văn hóa của công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là thông qua nhân sự hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham gia với các nhân viên cũ, người mới được tiếp xúc với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn cảnh rằng công ty sẽ làm là nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một trăm phần trăm sức mình cho công ty.
Thứ sáu, Ban lãnh đạo Công ty cần phải thường xuyên lắng nghe những phản hồi của nhân viên mới. Chúng ta thường suy nghĩ rằng thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn thành công việc hiện tại đến hiệu quả thực mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng chín mươi ngày làm việc đầu tiên các nhà quản trị nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân viên mới để bồi dưỡng kinh nghiệm riêng và tương lai cho họ. Nhà tuyển dụng có thể thu hút thông tin phản hồi của nhân viên
thông qua những câu hỏi như:
- Anh/chị thoải mái về điều gì nhất trong suốt những ngày đầu tiên?
- Anh/chị cảm nhận thế mạnh của mình là gì?
- Đâu là nơi anh/chị nghĩ rằng mình có cơ hội phát triển?
- Tôi có thể làm gì để hỗ trợ cho anh/chị?
Thực hiện điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa công ty và giúp nhân viên mới cảm thấy thoải mái khi làm việc tại công ty, giúp họ cảm thấy mình là một phần không thể thiếu trong tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty. Từ đó, họ sẽ muốn gắn bó hơn với công việc, với công ty mình đang làm và sẽ tập trung cống hiến hoàn thành tốt công việc được giao.
3.2.2.4. Sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
Việc đánh giá sau tuyển dụng giúp công ty kịp thời đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực của công ty. Công tác tuyển dụng được đánh giá là thực hiện tốt và hiệu quả là cơ sở để công tác tuyển dụng thời gian sau thực hiện tốt hơn. Ngược lại, nếu công tác tuyển dụng được đánh giá chưa tốt, chưa hiệu quả thì cán bộ tuyển dụng phải nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và khắc phục tình trạng đó. Đồng thời, các nhà quản trị cũng nhờ đó đánh giá được khả năng, kỹ năng và hiệu quả làm việc của cán bộ làm công tác tuyển dụng từ đó có những bố trí và điều chỉnh phù hợp ngay tại chính hoạt động nhân sự của công ty.
Hiện nay tại Công ty chưa chú trọng thực hiện công việc đánh giá sau tuyển dụng. Do vậy, ban lãnh đạo sẽ không thể biết được việc tuyển dụng có đạt hiệu quả hay không, những nhân viên làm công tác nhân sự có đủ năng lực và trình độ để đảm nhận công việc này tại công ty hay không hay những sự đầu tư vào công tác tuyển dụng có thực sự hợp lý và hiệu quả hay không... Công ty nên quan tâm đến công tác này hơn để có những cái nhìn khách quan nhất về hoạt động tuyển dụng tại công ty mình, làm cơ sở để đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Sau mỗi lần tuyển dụng, công ty nên thực hiện công tác phân tích rút ra kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định điểm yếu và tìm ra nguyên nhân căn bản, xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực tế, tìm ra nguyên nhân, hậu quả và những biện pháp khắc phục những yếu kém đó.
Công ty nên sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả - KPIs (Key Performance Indicator) để đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng. Đây là công cụ quản lý được sử dụng rất phổ biến hiện nay, dùng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. KPIs là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc, được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.
Để thực hiện đánh giá theo KPIs, công ty cần thực hiện xây dựng quy trình đánh giá theo các bước như sau:
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Thông thường, hệ thống KPIs có thể do các bộ phận/phòng ban chức năng trực tiếp xây dựng cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn như bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn.
Người xây dựng KPIs thường là trưởng bộ phận/phòng ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.
Trong trường hợp bộ phận/phòng ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Nhược điểm là có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng ban. Như vậy, việc xây dựng hệ thống KPIs sẽ đảm bảo được tính khách quan hơn, tuy nhiên các chỉ số KPIs do các nhà chuyên môn đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng ban. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các KARs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/
nhiệm vụ của phòng ban)
Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs. Do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
KPIs của bộ phận: Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng ban, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
KPIs cho từng vị trí chức danh:
- Xây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận;
- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART (Specific - cụ thể, Measurable - đo lường được, Achiveable - có thể đạt được, Realistics - thực tế và Timbound - có thời hạn cụ thể) và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần;
- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào nội dung của từng chỉ số KPIs mà người đánh giá sẽ vận dụng cho hiệu quả.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.