Thăm dò kỹ lưỡng Sử dụng khi cần thêm thông tin
(“Anh có thể cho tôi biết thêm về chuyện này không?”
Thăm dò làm rõ Sử dụng khi thông điệp không rõ và mập mờ (“Anh nói thế là ý nói điều gì?”)
Thăm dò lặp lại Sử dụng khi đề tài bị chệch hướng hoặc khi các câu phát biểu không rõ ràng.
(“Hãy nói lại đi, anh nghĩ gì về điều này?”)
Phản hồi phản ánh Sử dụng để động viên người nói đi sâu hơn vào đề tài (“Anh nói rằng anh đang gặp khó khăn?”)
8.4. Phản ánh
Mục tiêu chính của phản hồi mang tính phản ánh lại, cho người truyền thông thông điệp đã được nghe và để truyền thông sự hiểu và sự chấp nhận của người nghe. Phản ánh lại một thông điệp theo một ngôn từ khác tạo cho người nói cảm giác được nghe, được hiểu, và tự do khai thác đề tài sâu hơn. Những phản hồi phản ánh liên quan đến việc diễn giải và làm rõ thông điệp. Thay vì chỉ lặp lại một cách đơn thuần, người nghe hỗ trợ còn đóng góp nội dung, sự hiểu biết và sự chấp nhận đối với cuộc đối thoại và vẫn giúp người truyền thông tiếp tục đề tài mà họ đã chọn. Nhiều tác giả nghiên cứu đã cho rằng cách phản hồi này là đặc trưng nhất trong truyền thông hỗ trợ và thống lĩnh trong các tình huống huấn luyện và tư vấn. Nó đưa đến sự truyền thông rõ nhất, sự trao đổi hai chiều nhiều nhất và các quan hệ hỗ trợ nhất. Chẳng hạn:
CẤP TRÊN: Jerry, tôi rất muốn nghe những vấn đề anh gặp phải trong công việc trong những tuần qua.
CẤP DƯỚI: Anh có nghĩ rằng họ phải làm gì đấy với hệ thống điều hòa trong văn phòng không? Vào buổi chiều, ở đây, tôi thấy nóng như cái lò. Họ hứa sẽ sửa hệ thống từ mấy tuần trước!
CẤP TRÊN: Dường như sự trì hoãn đã làm anh thật sự bực bội.
CẤP DƯỚI: Chắn chắn rồi! Thật kinh khủng với cách thiếu trách nhiệm thay vì hỗ trợ của hệ thống bảo dưỡng.
CẤP TRÊN: thật là bực…và nản.
CẤP DƯỚI: Chúa ơi. Nhân đây tôi cũng muốn đề cập đến một vấn đề khác…
Một nhược điểm tiềm ẩn của những câu phản hồi phản ánh là người truyền thông có thể có một ấn tượng ngược với dự định, nghĩa là họ có cảm giác không được người đối diện hiểu và lắng nghe kỹ. Nếu họ tiếp lục nghe những lời lặp lại về những gì họ vừa nói, họ có thể phản hồi
theo cách “Tôi vừa nói rồi đấy. Anh không nghe à?” Nói cách khác, các phản hồi phản ánh có thể được hiểu là một “kỹ thuật” giả tạo hoặc là như một phản hồi bề ngoài với một thông điệp.
Người nghe hiệu quả cần nhớ những quy luật sau khi sử dụng phản hồi phản ánh.
1. Tránh lặp lại đi lặp lại cùng một câu trả lời, chẳng hạn như “Bạn thấy rằng…,” “Bạn đang nói…?” hoặc “Tôi vừa nghe anh nói rằng….”
2. Tránh dùng lại từ của người nói. Thay vì thế, nói lại theo cách khác những gì bạn vừa nghe để đảm bảo rằng bạn đã hiểu thông điệp và người truyền thông biết rằng bạn đã hiểu.
3. Tránh một cuộc trao đổi mà người nghe không đóng góp một cách công bằng vào cuộc đối thoại mà chỉ như là một người bắt chước đơn thuần. (Người ta có thể thể hiện sự hiểu biết hoặc đưa ra những phản hồi phản ánh mà vẫn có trách nhiệm về độ sâu và ý nghĩa của cuộc trao đổi.)
4. Phản ứng lại theo cá nhân chứ không phản ứng không có đối tượng. Chẳng hạn, với một lời phàn nàn của cấp dưới về việc theo dõi chặt chẽ và cảm giác kém cõi và buồn phiền, câu phản hồi phản ảnh sẽ tập trung vào cảm giác cá nhân trước khi bàn đến kiểu giám sát.
5. Phản hồi với những cảm giác được bộc lộ trước khi phản hồi lại nội dung. Khi một người biểu lộ những cảm xúc của họ thì đây là phần quan trọng nhất của thông điệp.
6. Phản hồi với sự đồng cảm và chấp nhận. Tránh thái cực phản đối, thờ ơ, hoặc một mặt tạo khoảng cách, một mặt quá cá nhân (coi cảm xúc của ai là chuyện riêng của họ).
7. Tránh biểu lộ sự đồng ý hay bất đồng với câu nói của người truyền thông. Sử dụng lắng nghe phản hồi và những phản hồi lắng nghe khác để giúp người truyền thông khai thác và phân tích vấn đề. Sau đó, bạn có thể rút ra từ các thông tin này để hình thành một giải pháp.
V. PHỎNG VẤN QUẢN LÝ CÁ NHÂN
Không chỉ có tám nguyên tắc truyền thông hỗ trợ là hiệu quả trong trong các cuộc thuyết trình và các tình huống giải quyết vấn đề mà chúng còn có thể áp dụng hiệu quả nhất khi có kế hoạch và thực hiện thường xuyên các cuộc tương tác cụ thể với cấp dưới. Sự khác biệt quan trọng giữa những nhà quản lý hiệu quả và những nhà quản lý không hiệu quả là mức độ đem lại cơ hội để cấp dưới nhận được phản hồi thường xuyên, cảm thấy được hỗ trợ và giúp đỡ, và được huấn luyện và tư vấn. Tuy nhiên, việc đem lại những cơ hội này không dễ dàng do hầu hết các nhà quản lý đều đối mặt với vấn đề thời gian hạn hẹp. Nhiều nhà quản lý muốn huấn luyện, tư vấn và đào tạo cấp dưới nhưng họ không bao giờ có thời gian. Vì thế, cơ chế quan trọng để áp dụng truyền thông hỗ trợ và để đem lại cho cấp dưới các cơ hội phản hồi và phát triển là thực hiện chương trình phỏng vấn quản lý cá nhân.
Chương trình phỏng vấn quản lý cá nhân là một cuộc họp riêng giữa cấp trên với từng cấp dưới theo kế hoạch thường xuyên. Trong một nghiên cứu về hiệu quả của các bộ phận và các nhóm cố định trong nhiều tổ chức, Boss (1983) đã thấy rằng hiệu quả tăng lên rất nhiều khi các nhà quản lý tổ chức các cuộc họp riêng thường xuyên với các cấp dưới từ một đến hai lần mỗi tháng. Trong một nghiên cứu các tổ chức chăm sóc sức khỏe có tổ chức các cuộc phỏng vấn cá nhân với quản lý và so với những tổ chức không thực hiện các cuộc họp quản lý này, người ta nhận thấy sự khác biệt lớn về hiệu quả tổ chức, hiệu quả và sự thỏa mãn của nhân viên, và hệ số quản lý độ căng thẳng cá nhân. Những tổ chức có tổ chức chương trình phỏng vấn quản lý cá nhân có hiệu quả cao hơn nhiều trên cả phương diện hiệu quả tổ chức và cả hiệu quả cá nhân.
Kinh nghiệm riêng của chúng tôi cũng đúng với những kết quả thực nghiệm. Chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn quản lý cá nhân với những người mà chúng tôi quản lý trong nhiều tổ chức chuyên môn và nhà thờ. Chúng tôi cũng thực hiện các cuộc trao đổi cá nhân với từng thành viên trong gia đình. Thay vì trở thành một đòi hỏi quá đáng hoặc là một công cụ truyền thông giả tạo, các cuộc trao đổi với từng đứa trẻ, chẳng hạn đã đem lại hiệu quả kỳ diệu. Các cuộc trao đổi này đã đem lại những ràng buộc chặt chẽ, tạo ra sự chia sẻ thông tin cởi mở, và bản thân các cuộc họp hàng tháng đều được chúng tôi và các thành viên trong gia đình dự đoán trước.
Tổ chức chương trình phỏng vấn quản lý cá nhân bao gồm hai bước. Thứ nhất, tổ chức buổi trao đổi về vai trò – thương lượng, trong đó, làm rõ những mong muốn, trách nhiệm, tiêu chuẩn đánh giá, các mối quan hệ,… Nếu cuộc họp như vậy không được tổ chức, hầu hết các cấp dưới đều không có một ý kiến rõ ràng về những gì cấp trên kỳ vọng về họ hoặc không biết được cơ sở để đánh giá họ là gì. Theo kinh nghiệm riêng của chúng tôi với các nhà quản lý và các chuyên gia, rất ít người biểu lộ sự tự tin rằng họ biết chính xác họ được kỳ vọng những gì hoặc họ được đánh giá như thế nào trong công việc. Trong buổi trao đổi vai trò – thương lượng, họ sẽ vượt qua được rủi ro đó. Nhà quản lý và cấp dưới thương lượng tất cả các vấn đề liên quan đến công việc chưa được mô tả trong chính sách hay bảng phân công nhiệm vụ. Cần ghi lại một báo cáo về những cam kết và trách nhiệm rút ra từ cuộc họp để sử dụng như một bảng hợp đồng không chính thức giữa nhà quản lý và cấp dưới. Mục tiêu của buổi trao đổi vai trò – thương lượng là làm rõ những gì mà hai bên mong muốn lẫn nhau. Do cuộc thương lượng về vai trò không có tính đối lập, thù địch mà tập trung vào việc hỗ trợ, xây dựng nhóm nên tám nguyên tắc truyền thông hỗ trợ cần mô tả được tương tác. Trong gia đình tôi, các cam kết này tập trung vào những việc lặt vặt trong nhà, các cuộc đi nghỉ, các hoạt động giữa cha và con gái hay cha và con trai,…
Bước thứ hai, và là bước quan trọng nhất trong kế hoạch phỏng vấn quản lý cá nhân là một chương trình gồm các cuộc họp tiếp theo với từng người của nhà quản lý với cấp dưới. Các cuộc họp này phải thường xuyên (không phải chỉ khi có một sai phạm hay khi nảy sinh một cuộc khủng hoảng) và phải riêng tư (không được để những người khác nghe thấy). Cuộc họp này cung cấp cho hai bên cơ hội trao đổi tự do, cởi mở và hợp tác. Nó cũng cung cấp cho các nhà quản lý cơ hội huấn luyện và tư vấn cho cấp dưới và giúp họ cải thiện kỹ năng và hiệu quả trong công
việc. Vì vậy, mỗi cuộc họp nên kéo dài 45 phút đến một giờ và tập trung vào những vấn đề chẳng hạn như các vấn đề liên quan đến quản lý, tổ chức, chia sẻ thông tin, các vấn đề cá nhân, những rào cản cho việc cải tiến, đào tạo về kỹ năng quản lý, các nhu cầu cá nhân, phản hồi về hiệu quả công việc và những mối quan tâm hay vấn đề cá nhân.
Các cuộc họp như vậy luôn dẫn đến việc hoàn thành những hành động trước khi cuộc họp tiếp theo diễn ra, một số hành động từ phía cấp dưới và một số hành động từ phía cấp trên. Đó không phải là một cuộc họp chỉ là để tổ chức. Nếu không có những cam kết thực hiện những hành động cụ thể và duy trì trách nhiệm, thì cuộc họp đó chỉ làm mất thời gian cho cả hai bên. Cả hai bên phải chuẩn bị cho cuộc họp, và cả hai bên đều phải đưa vấn đề ra thảo luận. Đó không phải là một buổi đánh giá chính thức do cấp trên tổ chức ra mà là một buổi cải tiến và phát triển trong đó cả nhà quản lý và cấp dưới đều tham gia. Đó là một cơ hội để cấp dưới có thời gian riêng với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề và báo cáo thông tin; từ đó, nó giúp loại bỏ sự gián đoạn không dự kiến trước và những cuộc họp nhóm lâu và không hiệu quả. Ở mỗi cuộc họp, hai bên cùng xem lại những hành động đề ra từ các cuộc họp trước, từ đó, sẽ thúc đẩy cải tiến liên tục. Nói cách khác, cuộc họp trở thành một hoạt động cải tiến liên tục có tính tổ chức. Đó cũng là chìa khóa cho việc xây dựng sự hợp tác và làm việc nhóm cần thiết trong các tổ chức hiện đại.
Biểu 4.5 tóm tắt đặc điểm của chương trình phỏng vấn quản lý cá nhân.
Nghiên cứu của Boss cho thấy có nhiều lợi ích thu được trong những nhóm có thực hiện chương trình này. Đó không chỉ làm tăng hiệu quả mà còn cải thiện trách nhiệm cá nhân, hiệu quả các cuộc họp bộ phận và dòng truyền thông. Các nhà quản lý thực sự thấy rằng họ có nhiều thời gian rỗi hơn nhờ chương trình, giảm được sự gián đoạn trong công việc và giảm được những cuộc họp không có kế hoạch. Hơn nữa, những người tham gia đã xem nó như là một kinh nghiệm thành công. Khi những phản hồi tiêu cực hay sự điều chỉnh được nói ra, và khi cần có sự huấn luyện và tư vấn, truyền thông hỗ trợ giúp làm tăng cường mối quan hệ cá nhân cùng với việc giải quyết vấn đề và nâng cao hiệu quả. Tóm lại, việc dành thời gian cho các tương tác chính thức giữa các nhà quản lý và cấp dưới, trong đó, truyền thông hỗ trợ đóng một phần vai trò sẽ cải thiện được đáng kể hiệu quả trong những tổ chức có thực hiện chương trình này.