CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VẬN DỤNG TRÍ TUỆ CẢM XÚC TRONG ĐÀM PHÁN
3.2.3. Các cơ chế để giải quyết và tối ưu hoá môi trường cảm xúc của cuộc đàm phán
Nhà đàm phán phải tìm cách truyền cảm hứng và thúc đẩy mọi người, đối thủ cũng như khách hàng, để khai thác các giá trị và mong muốn mà mọi người có và tìm cách gắn những giá trị này với những lợi ích chung. Khi đối mặt với cảm xúc của người khác, Roger và Shapiro cho rằng đối mặt trực tiếp với cảm xúc không phải là cách tốt nhất để tiến bộ. Họ không có chuyên môn và cũng không có nhiệm vụ “sửa chữa" các tình huống cảm xúctrong hầu hết các trường hợp (Shapiro và Rogers, 2005). Trong công việc của mình, họ khuyên bạn nên giải quyết năm "mối quan tâm cốt lõi" có vẻ liên quan trực tiếp đến sự bất hòa trong cảm xúc. Hành động dựa trên năm mối quan tâm cốt lõi này - như một lăng kính vì nó liên quan đến cảm xúc tiêu cực và như một đòn bẩy để tối đa hóa lợi ích của cảm xúc tích cực - là cách hiệu quả nhất để đối phó với cảm xúc trong bối cảnh đàm phán. Năm mối quan tâm cốt lõi này là - đánh giá cao, liên kết, chấp nhận, địa vị và vai trò. Hãy để chúng tôi thảo luận chi tiết hơn về những mối quan tâm này.
(1) Đánh giá cao
Sự khó chịu của bên, cho dù là do sợ hãi, tức giận hay một cảm xúc khác, thường dựa trên cảm giác rằng bên đó đơn giản là không được đánh giá cao. Có lẽ cách hiệu quả nhất để thể hiện sự đánh giá cao này là lắng nghe cẩn thận đối phương, chứng tỏ rằng bạn coi trọng ý kiến đóng góp và thời gian của họ, đồng thời ghi nhận những mối quan tâm
và cảm xúc của họ. Để thể hiện sự đánh giá cao, nhà đàm phán phải cố gắng tìm ra điểm chung, tránh chỉ trích người đó mà nên tập trung vào các ý kiến. Sự đánh giá cao được định nghĩa là một "sự công nhận biết ơn." Nhà đàm phán hiệu quả phát hiện và ghi nhận những gì người kia nghĩ, cảm thấy hoặc làm, báo hiệu sự hiểu biết, ngay cả khi không đồng ý, theo quan điểm của người kia, và chứng tỏ rằng anh ta hiểu vị trí, lợi ích và cảm xúc của người kia và được chuẩn bị để tìm hiểu thêm.
(2) Liên kết
Động từ "chi nhánh" có nghĩa là mang hoặc nhận sự liên kết chặt chẽ với tư cách là thành viên hoặc chi nhánh hoặc liên kết với tư cách là thành viên (Merriam và Webster). Điều này liên quan đến việc tạo ra một mối quan hệ. Việc coi bên kia là "bạn" chứ không phải là "nó" đòi hỏi phải tạo ra một số liên kết. Trong tác phẩm "Trí tuệ xã hội" của mình, Goleman chỉ ra: "Cảm giác hạnh phúc của chúng ta ở một mức độ nào đó phụ thuộc vào việc những người khác nhìn nhận chúng ta là BẠN; khao khát kết nối của chúng ta là nhu cầu cơ bản của con người; tối thiểu như một bước đệm để tồn tại. Ngày nay, tiếng vọng thần kinh của nhu cầu đó nâng cao độ nhạy cảm của chúng ta đối với sự khác biệt giữa
Nó và BẠN và khiến chúng ta cảm thấy bị từ chối sâu sắc như nỗi đau thể xác. " (Goleman, 2005).
Nói một cách dễ hiểu, mục tiêu của liên kết là biến đối phương từ đối thủ thành đồng nghiệp. Đôi khi điều này được thiết lập bằng cách tìm kiếm các mối liên hệ cấu trúc, chẳng hạn như quan hệ trường học, hoặc các mối quan tâm xã hội hoặc giải trí nghề nghiệp chung. Liên kết có thể được xây dựng bằng những thứ đơn giản như bắt tay, hoạt động phá băng, lời khen hoặc quà tặng chân thành.
(3) Quyền tự chủ
Nguyên nhân phổ biến của cảm giác khó chịu và thất vọng trong đàm phán là cảm giác mất kiểm soát, bị đe dọa hoặc kiểm soát, có thể bởi chính khách hàng của họ hoặc bởi bên kia. Trong một cuộc đàm phán cần có sự tham vấn và đóng góp ý kiến xuyên suốt. Rogers và Shapiro khuyến nghị nên tham vấn chặt chẽ với bên kia về các quy tắc nội bộ của cuộc đàm phán, khi các bên cảm thấy có nghĩa vụ phải thông báo, tham khảo ý kiến hoặc đàm phán (Shapiro và Rogers, 2005). Nó là quan trọng đối với các bên liên quan có liên quan trong các cuộc đàm phán để gắn kết và nhận thức mình là một tác nhân trong quá trình này.
(4) Trạng thái
Địa vị là vị trí cấp bậc mà một người nắm giữ. Việc không thừa nhận địa vị có thể làm trầm trọng thêm một tình huống khó khăn, đặc biệt khi có thể có nhận thức về sự khác biệt địa vị giữa các bên do năng lực thương lượng tương đối, sự khác biệt về văn hóa hoặc ngôn ngữ hoặc lịch sử của các mối quan hệ trong quá khứ.
Điều quan trọng là nhận biết trạng thái. Sự công nhận chính thức về địa vị là quan trọng. Điều này đặc biệt quan trọng khi các bên có thể đến từ các nền văn hóa khác nhau. Nói chung, các bên tốt nhất nên bắt đầu đàm phán với việc chính thức công nhận tình trạng và chuyển sang địa chỉ không chính thức khi các cuộc đàm phán tiến triển. Ngay cả khi mọi người không có tư cách thực tế trong các cuộc đàm phán, thì việc mở rộng phép lịch sự và giao tiếp với sự tôn trọng cũng có lợi để tăng cường mối quan hệ.
(5) Vai trò
Mọi người có vai trò trong các cuộc đàm phán. Xác định và trở nên thoải mái với vai trò của bạn trong một cuộc đàm phán, đồng thời công nhận và đánh giá cao vai trò của những người khác có thể giúp bạn giảm bớt những cảm xúc như lo lắng, sợ hãi và tức giận, đồng thời có thể giúp bạn thiết lập một bầu không khí tích cực và thoải mái.
Dựa trên năm mối quan tâm cốt lõi trong mỗi cuộc đàm phán và hòa giải, người đàm phán có thể sử dụng các kỹ năng sau đây để xây dựng sự đồng cảm và lòng tin nhằm cải thiện các khía cạnh cảm xúc của cuộc đàm phán. Một nhà đàm phán giỏi xác định và giải quyết những trở ngại về cảm xúc trên bàn đàm phán. Một nhà đàm phán tuyệt vời giải quyết chúng trên tất cả các khía cạnh của một cuộc đàm phán. Lax và Sebenius mô tả quá trình đàm phán bao gồm ba khía cạnh, thiết lập, thiết kế thỏa thuận và chiến thuật. (Lax và Sebenius, 2006). Năng lực nhận biết và giải quyết các khía cạnh cảm xúc của một cuộc đàm phán trong giai đoạn sớm nhất của quá trình là một điều cực kỳ quan trọng. Nghiên cứu để hiểu sắc thái cảm xúc, do sự chênh lệch quyền lực, sắc thái văn hóa, hoặc kinh nghiệm trong quá khứ phải được nghiên cứu và giải quyết.
Các vấn đề về quy trình phải được giải quyết với sức mạnh tương tự như các vấn đề thực chất, để đặt ra và thiết lập các kỳ vọng hợp lý, đồng thời xác định rõ ràng tất cả các bên liên quan và các bên liên quan trong quá trình (Malhotra, 2015).
Giai đoạn lập kế hoạch của cuộc đàm phán có thể là yếu tố quyết định trong bất kỳ cuộc đàm phán nào. "Tướng thắng trận thì tính trước miếu nhiều, tướng thua thì tính trước nhưng ít tính". (Binh pháp Tôn Tử)
Một nhà đàm phán giỏi khuyến khích tất cả những người tham gia phát biểu. Một nhà đàm phán tuyệt vời khuyến khích tất cả các bên lắng nghe. Trước đó, chúng ta đã thảo luận rằng đàm phán không chỉ có khía cạnh nhận thức và hành vi mà còn có khía cạnh cảm xúc, điều này phải được công nhận và giải quyết để cuộc đàm phán thành công. Khả năng nhận biết cảm xúc đòi hỏi sự phát triển của kỹ năng lắng nghe tích cực. Như vậy, lắng nghe là chìa khóa của hiệu quả đàm phán. Quá thường xuyên trong đàm phán
và hòa giải, chúng ta "lắng nghe" lời nói và không nhìn thấy ngôn ngữ lời nói, bối cảnh văn hóa, ý nghĩa ẩn, mức độ nhấn mạnh của các bên khác nhau, đôi khi bao gồm cả khách hàng của chính chúng ta. Không phải ngẫu nhiên mà biểu tượng "lắng nghe" trong tiếng Trung không chỉ chứa biểu tượng cho đôi tai mà còn là biểu tượng cho "đôi mắt",
"sự chú ý không phân chia", "trái tim" và "bạn" (Hình 1). Biểu tượng này minh họa tầm nhìn của việc lắng nghe tích cực đúng cách trong quá trình đàm phán và hòa giải.
Trách nhiệm của chúng ta với tư cách là một nhà đàm phán không chỉ đơn thuần là
mở đầu đối thoại. Những cuộc đối thoại như vậy thường dẫn đến việc mọi người nói qua tiếng lại với nhau. Chúng tôi củng cố mà không đặt câu hỏi về lập trường, niềm tin và định kiến của chính mình. Bài nghị luận ý nghĩa đòi hỏi sự chăm chỉ của sự lắng nghe tích cực. Nghĩa vụ của chúng tôi đối với những người khác trong đàm phán và hòa giải, ngay cả khi bên có vẻ khó chịu hoặc xúc phạm, trên thực tế là phải nói rằng "Tôi dành cho bạn đôi tai, đôi mắt, trái tim và sự chú ý không phân chia."
KẾT LUẬN
Cơ sở cơ bản của thực hành thương lượng và hòa giải không chỉ đơn thuần là phân tích nhận thức về lợi ích cạnh tranh và sự phát triển hợp lý của kết quả hiệu quả nhất, mà còn là sự thừa nhận các yếu tố cảm xúc cơ bản đang diễn ra.
Đàm phán là một quá trình phức tạp đòi hỏi các năng lực nhận thức, hành vi và cảm xúc. Trong thời gian quá dài, khía cạnh cảm tính của quy trình đã bị giảm thiểu hoặc bị
bỏ qua, thường gây tổn hại nghiêm trọng đến các quy trình liên quan đến thương tích trong nước, thương tích cá nhân, giao dịch và các vấn đề chính trị và thương mại quốc tế. Nhà đàm phán hiệu quả trong thế kỷ XXI phải có khả năng giải quyết động thái cảm xúc không chỉ bằng cách nhận biết và quản lý bản thân cảm xúc của họ mà còn bằng cách nhận biết và giải quyết các khía cạnh cảm xúc của tất cả các bên liên quan.
Cách hiệu quả nhất để đối phó với cảm xúc trong bối cảnh đàm phán và hòa giải là giải quyết các mối quan tâm về sự đánh giá cao, liên kết, chấp nhận, địa vị và vai trò. Dựa trên năm mối quan tâm cốt lõi, nhà đàm phán có thể sử dụng các kỹ năng sau để xây dựng sự đồng cảm và tin tưởng, cải thiện các khía cạnh cảm xúc của cuộc đàm phán: làm việc với cảm xúc trên tất cả các khía cạnh của cuộc đàm phán; để hiểu sắc thái cảm xúc,
là kết quả của sự chênh lệch quyền lực, sắc thái văn hóa hoặc kinh nghiệm trong quá khứ;
để giải quyết các vấn đề về quy trình với sức mạnh tương tự như các vấn đề về chất; tích cực lắng nghe và khuyến khích tất cả các bên lắng nghe lẫn nhau.
Các nghiên cứu trước đây cho thấy sự tin tưởng sẽ làm tăng mong muốn làm việc cùng nhau trong tương lai (Mayer, Davis, và Schoorman 1995; McAllister 1995), nhưng không có nghiên cứu nào trước đây xem xét vai trò trung gian của mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và kết quả đàm phán; chúng tôi phát hiện ra rằng mối quan hệ là một phương tiện quan trọng mà thông qua đó trí tuệ cảm xúc có ảnh hưởng đến một số kết quả đàm phán tích cực.
Chúng tôi đã giả thuyết rằng mức độ trí tuệ cảm xúc cao hơn sẽ liên quan tích cực đến kết quả đàm phán chung tốt hơn, nhưng chúng tôi không tìm thấy tác động trực tiếp hoặc trung gian nào thông qua mối quan hệ của trí tuệ cảm xúc đối với kết quả chung. Một lời giải thích khả dĩ là những người thông minh về mặt cảm xúc có thể nhường nhịn người đồng nghiệp quá nhiều vì họ dễ đồng cảm hơn - tập trung vào lợi ích của người khác có thể khuyến khích việc đưa ra suy nghĩ thái quá, thường gây hại cho kết quả của chính họ. Điều này phù hợp với phát hiện của Adam Galinsky và các đồng nghiệp của ông (2008) rằng sự đồng cảm ít hữu ích hơn so với quan điểm và có hại cho việc khám phá tư lợi.
Ngoài ra, Maw Der Foo và các đồng nghiệp của ông (2005) cũng phát hiện ra rằng trí tuệ cảm xúc có liên quan tiêu cực đến lợi ích cá nhân, cho rằng các nhà đàm phán
thông minh về cảm xúc có thể dễ bị đối tác lợi dụng. Các phát hiện cho thấy trí tuệ cảm xúc và mối quan hệ có thể ít ảnh hưởng đến kết quả hợp tác hơn các yếu tố khác, chẳng hạn như kỹ năng phân tích và quan điểm (Galinsky và cộng sự 2008).
Trong các nghiên cứu hành vi khác của con người, trí tuệ cảm xúc đã được phát hiện có mối liên hệ tích cực với hoạt động của nhóm, quản lý căng thẳng, hành vi lãnh đạo và hành vi ủng hộ xã hội. Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu thực nghiệm đã kiểm tra tác động của trí tuệ cảm xúc đối với kết quả đàm phán. Nghiên cứu hiện tại đã làm sáng tỏ thêm về trí tuệ cảm xúc và nghiên cứu đàm phán bằng cách kiểm tra thực nghiệm ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc đối với kết quả đàm phán (lòng tin giữa các bên, mong muốn làm việc trở lại và kết quả chung) và tác động hòa giải của mối quan hệ đối với các mối quan hệ này.
Kết quả cho thấy EI của nhà đàm phán có mối liên hệ tích cực với kết quả đàm phán. Đầu tiên, những nhà đàm phán làm việc với những đối thủ thông minh về mặt cảm xúc sẽ trải qua những cảm xúc tích cực trong quá trình đàm phán, có ấn tượng tích cực đối với đối phương và cảm thấy thoải mái khi thảo luận các vấn đề với đối phương. Vì vậy, những nhà đàm phán thông minh về cảm xúc đã khiến đối thủ của họ có được trải nghiệm đàm phán tích cực tổng thể. Thứ hai, khi các nhà đàm phán làm việc với những đối thủ thông minh về mặt cảm xúc, họ cảm thấy rằng đối phương trung thực, đáng tin cậy và đáng tin cậy và không cố gắng lợi dụng. Thứ ba, những nhà đàm phán từng làm việc với những đối thủ thông minh về mặt cảm xúc cảm thấy rằng họ muốn làm việc với những đối thủ tương tự trong tương lai.
Tương tự, phát hiện của chúng tôi hỗ trợ nghiên cứu trước đây về EI. Nhiều nghiên cứu đã phát hiện ra rằng EI có mối quan hệ chặt chẽ với các kỹ năng xã hội cần thiết cho làm việc nhóm (Goleman 1998; Mayer và Salovey 1997; Sjoberg 2001) và hỗ trợ sự thành thạo trong việc quản lý các mối quan hệ và xây dựng mạng lưới (Goleman 1998). Kết quả của nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng EI giúp mọi người tạo ra kết quả xã hội tích cực trong một nhiệm vụ đàm phán.
Các giả thuyết của chúng tôi (H1a và H1e) không được ủng hộ. Những người xếp hạng cao trong EI (cá nhân và nhóm) không đạt được lợi ích cá nhân và chung cao, tương ứng. Những kết quả này có thể được giải thích theo một số cách. Đầu tiên, chúng tôi thấy rằng EI cá nhân có mối quan hệ tiêu cực với lợi ích cá nhân. Phát hiện này ngụ ý rằng những người có trí tuệ cảm xúc cao hơn có thể có xu hướng nhượng bộ nhiều hơn để tránh căng thẳng và duy trì cảm xúc tích cực giữa các bên đàm phán. Thứ hai, có thể lợi ích của EI có thể mất một thời gian để chuyển thành lợi ích chung dài hạn. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian của thiết kế thử nghiệm hiện tại mà những người tham gia có thể thương lượng trong một thời gian giới hạn, có thể không có đủ cơ hội để các tác động của
EI cao hơn đến các mối quan hệ xã hội tích cực nhằm tạo ra các kết quả kinh tế tốt hơn.
Mô hình dàn xếp xác định mối quan hệ giữa hai biến thông qua việc bao gồm một biến giải thích thứ ba, được gọi là một bộ dàn xếp. Chất trung gian giúp làm rõ bản chất của mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc (MacKinnon 2008). Từ các phân tích của mình, chúng tôi nhận thấy rằng trong một nhiệm vụ thương lượng,các nhà đàm phán thông minh theo từng giai đoạn thể hiện lợi ích chung và thái độ tích cực đối với đối thủ của họ. Ngoài ra, những hành vi này cũng như việc áp dụng chiến lược hợp tác thay
vì chiến lược cạnh tranh đã khiến các nhà đàm phán phát triển mức độ tin cậy cao hơn, trải nghiệm đàm phán thuận lợi hơn và mong muốn làm việc cùng nhau mạnh mẽ hơn trong tương lai.