me nh chu rong wee tim kiemmat bang de) o gy 1 0.02 1 | 002 0.02 02
Tl. =
Higu qua kinh doanh cuanganh dich vi an, 4 L1|. 132, Khó khăn trong việc huy động nguồn vôh m@045 0102 3 uong. Ong Cad 29.075 00904 2 || 10.95 092 0105 0.04 O}0BS0|
c |Sulàb tiallaiflatlaMlaiBmam | „02, [ỊT Pope TTT Top g2 0P ae
LE | dickawa ipaidhgitliln thương hiệu cao "| 035 3. | 0.405 3 | 005 0.1)5 elds
1 Đ staged kA & Ân TA +
La | POI 6| MêatorldbậnilÐbaeg, dharonghuập quốc | 4 {5 0103 4 oobs 009 2 || 3 gụa 099 3 0-49 03.0:
{54 ma Rau chế biên được các đầu bếp có nhiệu năm gl03 3 tlng 3 09 09 ony
Lạ Mức độ khipljiieraomegdtirdielrwuiău tông | 4 4 3 0-0 2 0.03 0.03. 03
F— Si Nguồn nguyên liệu sạch, an toàn và có dhứng. HTS 1 HTS 1 1175 ans nm 5
4Í số |lrorlnHeanb f , , , : :
ps | 90 ron 5 U0: 1 Tit lêu dân dem cạnh Bay eo. sa a th Lik Là. C 3 01b5 | 2 0.09 009 oo
= Fap-trane-phat-trien-nha-hine-thee-ehidu+6n:
6, Tai ẽthờng ngànhidielsEðnsgắng giảm 0/035 0P352 || 2od; 9071 || 2o da: 97 0.935 9-97 0039-445
F— |Áp|I LĐiửh bhảhđhiền thếiedh(eỏplqrdpiồi i sah phan ơ
LZ b| viel te ibe hốngàng pap kha ‘03 alos 2 1 0.06 0/05 2 1 0.06 0.05 0|06 0.05 .06 0.
|_| Aplluc vềthữữủpgRữœyltrinh hành bảng đũùt xuất hiện —]
I# Ty ơ 3 ba 23: 0.02 3 0.06 3 0.06 0106 .06
ad 3 1 I `
hỏi tygr|érpcátritbv@dụúiêsátbiôẫnsậek đại chúng, | 2 .s 5 Tor dung quang cao không được tường xuyên 2 0|07 2 0.07 0.07 035 1.9] ŠÓ[Iuorlabásbihdesa)pgdnbIdiebiT9 đồười xèm ọ j 3 0.09 2 0.06 alos 06
uOms nga ry mot Š đồng số số điểm quan trọng 1 2.675 2.56 2.3405 2.235
b Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn 002 3 0.06 3 0.06 0.06 0.06
uống nhiều ác yếu tố bên trong
Cụng ty cú nguồn nhõn lực năng động, cú trỡnh|o 0+ằ 3 0105 | 3 | 0105 0.105 0.103
độ cao Công ty thực hiện chính sách khen thưởng
22 | xứng đáng với cá nhân, tập thê có thành tích 0.02 3 0.06 3 0.06 0.06 0.06
xuất sắc Hỗ trợ kinh phí đảo tạo cho cán bộ nhân viên
23 |trong việc sáng tạo, chế biến món ăn mới làm | 0.03 3 0.09 3 0.09 0.09 0.09
phong phú thực đơn của nhà hàng Công ty thành lập được trung tâm phân phối 24 | quy mô bao gồm hệ thông kho và nhà xưởng sơ| 0.04 4 0.16 4 0.16 0.16 0.12
chế, bảo quản thực phẩm
2s | Các nhà hàng tập trung trung tâm thương mại ở các vị trí dacdiava | úy 3 0.09 3 0.09 0.09 0.09
26 Ứng dụng công nghệ tiên tiên hiện đại 0.06 4 0.24 3 0.18 0.18 0.18
27 | Hàng tồn kho ở mức cao 0.025 1 0.025 1 0.025 0.025 0.025
Việc tiếp cận nguén tin dụng của công ty gặp
28 | 'hiều khó khả 0.02 2 0.04 1 0.02 0.04 0.04
29 [Chưa khai thác hiệu quả lợi the ve don bay tat | 9 915 chinh 2 0.03 1 | 0.015 0.015 0.015
Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và
30 hợp tác lẫn nhau, không khí làm việc thoải mái 0. 3 0.06 3 0.06 0.06 0.06
> Tổng số điểm quan trọng của Golden Gate là 2.675, cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành. Điều đó cho thấy Golden Gate đang có vị thế cạnh tranh cao hơn các đối thủ, đồng thời khẳng định vị trí dẫn đầu ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống.
Iv. SỨ MẠNG, TẢM NHÌỈN, MỤC TIỂU
1. Sứ mạng
“Luôn luôn thay đối cho điểu lớn lao. Golden Œate Restauramt Group dẫn dắt thị trường F@&B Việt Nam phát triển ngang tâm châu A.”
Được thành lập từ năm 2005, ông Đào Thế Vinh, Giám đốc điều hành , đã xác định rõ sứ mệnh của công ty và sứ mệnh này được cụ thê hóa bằng 3 mục tiêu chính:
- Dem dén nhimg san pham tot nhat trong cùng một mô hình âm thực.
- Gia ca tét nhất trong cùng một loại sản phẩm.
- __ Trải nghiệm dịch vụ nhà hàng tốt nhất trên cùng một mô hình tại thị trường.
2. Tầm nhìn
“Thúc đây chất lượng cuộc sống bằng cách trở thành nhóm thương hiệu tăng trưởng nhanh nhất Déng Nam A.”
Ra đời song song cùng sứ mệnh, tầm nhìn của ban lãnh đạo được cụ thê hóa thành các mục tiêu theo những giai đoạn của công ty:
- _ Tiên phong trong việc sáng tạo các mô hình nhà hàng và phục vụ các phân đoạn khách hang.
- _ Vận hành nhà hàng vững mạnh và không ngừng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- __ Là sự lựa chọn hàng đầu của nhân viên trong ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống.
3. Mục tiêu
Năm 2019: Golden Gate cho mắt thương hiệu nhượng quyén tir MY - Chili’s American Grill &
Bar. Trong thời gian từ 3 đến 5 năm tới, công ty đặt mục tiêu tăng số lượng nhà hàng thuộc thương hiệu này lên 10 cửa hàng.
Trong năm 2020: Golden Gate đặt mục tiêu doanh thu giam 1% so với 2019 nhưng lợi nhuận giảm 53% xuống còn 150 tỷ đồng do là một trong số những ngành chịu ảnh hưởng nặng nhất bởi dịch Covid-19. Golden Gate lên kế hoạch mở rộng mạng lưới nhà hàng trên toàn quốc, mục tiêu có thêm 6l
nhà hàng mới trong đó có 79 cửa hàng mở mới, 14 nhà hàng chuyên đôi thương hiệu và đóng cửa 18 nhà hàng do hoạt động không hiệu quả.
Vv. CHIẾN LƯỢC CÁP CÔNG TY
1. Ma trận SPACE
VỊ trí bên trong Vị trí bên ngoài
Lợi thê cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) - Công ty thành lập -1,5 - Hiệu quả kinh doanh không
được trung tâm phân cao
phối quy mô bao gồm - Dân số đông đem lại nguồn
hệ thông kho và nhà nhân công đồi dào, rẻ và thị
xưởng sơ chế, bảo trường tiêu thụ lớn
quản thực phẩm - Nguồn nguyên vật liệu
ra - Ung dung céng trong nước đồi dào
2Ã | nghệ tiên tiến hiện đại -| - Đồi hỏi về vốn thấp đối với
S - Độ nhận diện doanh nghiệp nhỏ gia nhập
Z thương hiệu cao ngành
> - Công ty có nguồn -2,5 - Các rào cản thị trường &
nhân lực năng động, hạn chế thương mại bị loại có trình độ cao -3 bỏ dần, khả năng tiếp cận
nguồn vốn & thị trường nước ngoài tốt hơn.
-2 Điểm trung bình
Điểm trung bình - -
Tông điềm trên trục hoành(X): 1 Sức mạnh tài chinh (FS) Sự ôn định của môi trường (ES)
- Việc tiếp cận nguôn 2 - GDP, Lạm phát tăng -3
tín dụng của công ty - Doanh nghiệp chịu sự điều -2
gặp nhiều khó khăn chỉnh của luật an toàn thực a|- Chưa khai thác hiệu 3 phẩm, luật tiêu chuẩn quy Z | qua loi thế về đòn bây chuẩn kỹ thuật, luật chất
5 tài chính lượng sản phẩm hàng hóa
5 - Kho khan trong viéc 2,5 - Sự tiễn bộ của khoa học -
2 huy động nguồn vốn công nghệ -1
~ moi - Môi trường chính trị én
dinh 2
Diém trung binh 2,5 Diém trung binh -2
Tong diém trén truc tung(Y) : 0,5
FS
ES
> Véctơ ở góc tấn công cho thấy chiến lược phù hợp với Golden Gate là các chiến lược chuyên sâu, kết hợp đa dạng hóa. Vậy trong chiến lược kinh doanh, Golden gate phải tìm kiếm
khách hàng mới, thị trường mới hoặc khai thác sâu vào thị trường cũ, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
2. Ma tran SWOT
Những cơ hội (O)
Nhu cầu ăn uống của người dân ngày càng tăng
Dân số ngày càng đông, thị trường lớn
Những mối đe dọa (T)
e Ty lệ cạnh tranh tăng
cao
® Sự xuất hiện của nhiều
đôi thủ cạnh tranh mạnh
(Redsun, Chảo đỏ,... )
SWOT Tiềm năng phát triển mô e Doanh thu giảm do ảnh
hình bán hàng trực tuyến hưởng của dịch bệnh qua App The Golden e Yêu cầu của khách hàng
Spoon. thay đổi liên tục
Thực đơn đa dạng, thay đổi món mới liên tục
Điềm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Vị trí kinh doanh tốt, Chiến lược phát triển thị e© Thực hiện những chiến hầu như đều nằm ở
những trung tâm thương mại lớn hay mặt tiền những con duong sam uất
Sản phâm chất lượng,
đạt tiêu chuẩn
Dịch vụ tốt Danh tiếng mạnh, thương hiệu được xây dựng tốt
Gia ca hop ly, phan khúc
TỐ rang trường (mở rộng hoặc
mở thêm chi nhánh ở
nhiều tỉnh thành khác
nhau) Tăng cường những chiến dịch marketing (quảng cáo, pr hay những chương trình giảm giá, khuyến mãi,... ) để thu hút thêm khách hàng Chiến lược phát triển
sản phẩm (phát triển những sản phâm lược định vị thương hiệu
như đănh mạnh vào marketing đề xây dựng thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh e Phat trién thêm những
dịch vụ độc và lạ như dịch vụ Múa trà của thương hiệu Lau Đài Loan Manwah e Phat trién menu bat kip
xu hướng, có tính đặc Sắc riêng
signafure như lâu
Tomyum của thương hiệu lâu băng chuyền Kichi Kichi, loại bỏ những sản phâm bão hòa như Vuvuzela Beer
Club,...)
Ghi nhớ tên cũng như món ăn yêu thích của những khách hàng quen và có chính sách ưu đãi đặc biệt
Điểm yếu (W) Chí phí cao Mô hình bán hàng trực tuyến chưa thực sự hiệu
quả (có rất ít người biết
đến mô hình Siêu thị
Lâu của công ty)
Cơ sở vật chất ở một số
nhà hàng bị xuống cấp, chưa được khắc phục kip thời
Chưa liên kết được với
các công ty du lịch, taxi
dé thu hút lượng khách
du lịch ngày một đông
Các chiến lược WO e© Triển khai mạnh mẽ
phương thức bán hàng
online, phát triển mô hình Siêu thị Lau, cé thé kết hợp với những ứng dụng giao hàng có thương hiệu tốt (Now,
BEAMIN.... ) kèm thêm ưu đãi dé thu hút khách
hàng
Tu bồ lại cơ sở vật chất,
không gian nhà hàng để
đem đến cho khách hàng cảm giác thoải mái Chiến lược phát triển sản phâm mới: Bên cạnh tập trung vào phục vụ món ăn hoặc đồ uống, công ty có thê bán thêm nững sản phẩm di kem như bình đựng nước, ly su, bat su,...
Cac chién luge WT e Keét hop voi nhiing céng
ty du lich, taxi nham gia tăng lượng khách du lịch e©_ Tìm kiếm những nguồn
cung NVL mới hoặc tự tạo nguồn cung riêng để có thê giảm bớt chỉ phí Bồ sung ngân sách cho marketing
3. MA TRẬN QSPM CỦA CÔNG TY GOLDEN GATE
Dựa trên phân tích từ ma trận SPACE và ma trận SWOT, chiến lược phù hợp với mục tiêu và tình hình hiện nay của công ty Golden Gate là:
- - Mớ rộng chỉ nhánh
- _ Mở rộng kinh doanh trực tuyến
Các chiến lược thay thế
kg Phân
Các yêu tô quan trọng loại M6 rong chỉ Mở rộng kinh doanh trực
nhánh tuyến
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS Dân sô đông đem lại nguồn nhân công dôi
3 4 12 4 12
đào, rẻ và thị trường tiêu thụ lớn
Lạm phát tăng 2 1 2 2 4
Người dân có mức thu nhập trung bình
„ 2 2 4 3 6
thâp
Lãi suất giảm 2 4 8 3 6
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ 4 3 12 4 16
Nguồn nguyên vật liệu trong nước dồi dào 3 3 9 3 9
Nguyên liệu đầu vào trong nước phụ thuộc
Ca Tuy 2 2 4 2 4
vào yêu tô mùa vụ và thời tiết
Môi trường chính trị ôn định 4 4 16 4 16
Doanh nghiép chiu sw điều chính của luật
an toàn thực phẩm, luật tiêu chuẩn quy
; , . 3 2 6 2 6
chuân kỹ thuật, luật chât lượng sản phâm hàng hóa
Việt Nam gia nhập WTO => Các rào cản
thị trường & hạn chế thương mại bị loại bỏ
\ os tg 3 4 12 3 9
dan, kha nang tiếp cận nguôn vôn & thị
trường nước ngoài tốt hơn.
Hiệu quả kinh doanh của ngành dịch vụ ăn
uông không cao
Sự trung thành của khách hàng trong
ngành dịch vụ ăn uống thấp
Đòi hỏi về vốn thấp đối với doanh nghiệp nhỏ gia nhập ngành
Mức độ chị phôi trong ngành dịch vụ ăn
uống thấp 12
Số lượng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
ăn uống nhiều dẫn đến cạnh gay gắt 12
Tăng trưởng ngành dịch vụ ăn uống giảm
Áp lực từ sản phâm thay thê của các quán ăn vía hẻ, cửa hàng truyền thông Áp lực về những yêu cầu mà khách hàng đòi
hỏi trong quá trình sử dụng sản phẩm dich vu
Số lượng khách hàng của ngành dịch vụ ăn
uống ngày một giảm
Số lượng nhà cung cấp trong ngành dịch vụ ăn
uống nhiều 12 12
Các yếu tổ bên trong
Công ty có nguồn nhân lực năng động, có trình
độ cao 12 12
Công ty thực hiện chính sách khen thưởng xứng
đáng với cá nhân, tập thê có thành tích xuất sắc
Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho cán bộ nhân viên trong việc sáng tạo, chê biên món ăn mới làm phong phú thực đơn của nhà hàng
Công ty thành lập được trung tâm phân phối
quy mô bao gồm hệ thống kho và nhà xưởng sơ chế, bảo quản thực phẩm
16 16
Cac nha hang tap trung 6 cac vi tri dac dia và
trung tâm thương mại nên thu hút được một số
lượng lớn khách hàng 12
VỊ,
Ứng dụng công nghệ tiên tiễn hiện đại 3 12 4 16
Hàng tồn kho ở mức cao 3 3 4 4
Việc tiếp cận nguồn tín dụng của công ty gặp i 2 2 4
nhiêu khó khăn _
Chưa khai thác hiệu quả lợi thê về đòn bay tai 2 4 2 4
chinh
Lanh đạo và nhân viên luôn có sự tôn trọng và 3 9 3 9
hop tác lần nhau, không khí làm việc thoải mái Gặp khó khăn trong việc tìm kiêm mặt băng dé
mở rộng chi nhánh. : :
Khó khăn trong việc huy động nguôn vôn mới 1 2 2 4
Chi phi Marketing va PR cao 1 1 2 2
Độ nhận diện thương hiệu cao 4 12 4 12
Mạng lưới nhà hàng phủ rộng toàn quốc 4 12 3 9
Khâu chế biến được các đầu bếp có nhiều năm 3 9 3 9
kinh nghiệm, mang hương vi đặc trưng Nguồn nguyên liệu sạch, an toàn và có chứng
nhận vệ sinh an toàn thực phâm được cấp phép. ° ° ° °
Tập trung phát triên nha hang theo chiêu rộng
chứ chưa theo chiều sau . ? * * Ì
Dịch bệnh khiên hình thức phân phôi sản phâm
trực tiếp đến khách hàng gặp khó khăn ? ? , ,
Những chương trình quảng cáo còn ít xuât hiện trên các phương tiện truyền thông đại chúng,
nội dung quảng cáo không được thường xuyên ° ° * .
đổi mới, dễ gây nhàm chán cho người xem Tổng cộng số điểm hấp dẫn 300 339
= Kết quả thu được từ ma trận QSPM cho thấy chiến lược mớ rộng kinh doanh trực tuyến có số điểm hấp dẫn là 339, cao hơn chiến lược mở rộng chỉ nhánh. Do đó công ty nên theo đuôi chiến lược mớ rộng kinh doanh trực tuyến trong tương lai.