Dựa trên mô hình 10 yếu tốliên quan đến thuác tính công việc đ°ÿc phát triển bói Kenneth A.Kovach (1987) kết hÿp vòi tỡm hiểu cỏc nghiờn cứu đó thực hiện tr°òc đõy ó Việt Nam, tỏc giÁ lựa chọn ỏp dāng mụ hỡnh này cho nghiờn cứu của mỡnh. Đồng thỏi, để phự hÿp vòi điều kiện thực tế và māc tiờu nghiờn cứu, tác giÁ đã tiến hành thÁo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố t¿o đáng lực phù hÿp h¢n. Dựa theo c¢ sã lý thuyết nền tÁng và thông qua kết quÁ thÁo luận nhóm, các yếu tố t¿o đáng lực đ°ÿc đề xuất đ°a vào nghiên cứu trong đề tài này gồm 08 yếu tố, gồm:
(1) Công việc thú vị Yếu tố này dựa trên yếu tố <Công việc thú vị= trong nghiên cứu của Kovach.
Mát công việc thú vịlà công việc thể hiện sự đa d¿ng, sáng t¿o, mang tính thách thức, t¿o c¢ hái để sử dāng, phát huy các kỹ năng cá nhân (trích Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng việc tổ chức công việc hÿp lý sẽ t¿o đáng lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, t¿o đ°ÿc
20
sự thỏa mãn và hiệu quÁ công việc. Theo hai nhà nghiên cứu này công việc cần
phÁi sử dāng nhiều kỹ năng khác nhau, ngoài ra nhân viên cần phÁi có mát số quyền nhất định. Mát nhân viên có năng lực khi đ°ÿc giao những nhiệm vā khó khăn và trỏch nhiệmth°ỏng nò lực hết mỡnh để v°ÿt qua và chứng tỏ bÁn thõn.
Mol (1991) cho rằng nếunhõn viờn khụng cú quyền h¿n phự hÿp t°Âng ứng vòi trách nhiệm sẽ không có đáng lực làm việc.
(2) Thu nhập và Phúc lÿi Yếu tố này đ°ÿc phát triển từ yếu tố <L°¢ng cao= trong nghiên cứu của Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền l°¢ng, th°ãng, phúc lÿi trong các nghiên cứu của Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005).
- Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có đ°ÿc từ việc làm, việc đầu t°, kinh doanh, v.v. Xét theo khía c¿nh cá nhân, khoÁn thu nhập này sẽ bao gồm các khoÁn l°¢ng, trÿ cấp, khen th°ãng các lo¿i, hoa hồng và lÿi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện t¿i (trích từ Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
- Phỳc lÿi (Welfare): là phần hò trÿ thờm nhằm đÁm bÁo đỏi sống cho ng°ái lao đáng và t¿o điều kiện để tái sÁn xuất sức lao đáng. â Việt Nam, các khoÁn phúc lÿi mà nhân viên đ°ÿc h°ãng bao gồm bÁo hiểm xã hái, y tế, thất nghiệp, h°u trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn tr°a, trÿ cấp... theo luật định (Trần Kim Dung, 2011).
- Thu nhập và phúc lÿi thể hiện ã nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối vòi nhõn viờn khỏch s¿n trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) t¿i Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) t¿i Caribean. Theo Artz (2008) phúc lÿi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Mát chính sách thu nhập và phỳc lÿi tốt phÁi thể hiện ó mức l°Âng phự hÿp vòi năng lực và mức đỏ đúng gúp của nhõn viờn. Sự khen th°óng t°Âng xứng vòi thành tớch đúng góp, chính sách phúc lÿi đa d¿ng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân
21
viờn và làm cho nhõn viờn cÁm thấy hài lũng vòi chớnh sỏch phỳc lÿi của cụng ty đồng thái có tác dāng kích thích nhân viên trong công việc. Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lÿi thể hiện sự quan tâm củadoanh nghiệp đến đái sống của ng°ỏi lao đỏng, cú tỏc dāng kớch thớch nhõn viờn làm việc và gắn bú vòi doanh nghiệp.
(3) C¢ hái đào t¿o, thăng tiến Yếu tố này đ°ÿc đổi tên từ yếu tố <Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp= trong nghiên cứu của Kovach và các nghiên cứu của Maslow (1943), Herzberg (1959).
CÂ hỏi đ°ÿc đào t¿o và thăng tiến gúp phần kớch thớch nhõn viờn nò lực h¢n trong công việc, họ sẽ cố gắng để đ¿t đ°ÿc māc tiêu trong thăng tiến.
Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có c¢ hái để học hỏi các kỹ năng và phát triển họ sẽ không có đáng lực làm việc. Trần Kim Dung (2009) cho rằng c¢
hái đào t¿o thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đ°ÿc trang bịnhững kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt h¢n, đ¿t nhiều thành tích h¢n, muốn đ°ÿc trao những nhiệm vā có tính thách thức cao h¢n để có nhiều c¢ hái thăng tiến h¢n. Theo thuyết Maslow thì yếu tốnày nằm trong nhu cầu đ°ÿc tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tốcủa Herzberg thì các yếu tố này thuác nhóm các yếu tố về môi tr°áng có khÁ năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tốnày quan trọng nhất đối vòi nhõn viờn khỏch s¿n ó Hồng Kụng. Tổ chức mà ã đó nhân viên có c¢ hái phát triển thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ t¿o đ°ÿc đáng lực cao cho nhân viên.
(4) Lãnh đ¿o trực tiếp Yếu tố này đ°ÿc tổng hÿp từ 03 yếu tố<Sự gắn bú của cấp trờn vòi nhõn viên=, <Sự giúp đỡ của cấp trên để giÁi quyết những vấn đề cá nhân= và <Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị= đồng thái yếu tố này cũng đ°ÿc phát triển trên c¢ sã nghiên cứu của Herzberg.
22
Đáng lực thúc đẩy tinh thần làm việc th°áng nÁy sinh mát cách tự nhiên khi nhân viên có mát nhà ng°ái lãnh đ¿o giỏi mà họ nể trọng. Mát công ty có thể có môi tr°áng làm việc, chế đá l°¢ng th°ãng, phúc lÿi hay chính sách đãi ngá tốt... cho nhân viên, nh°ng mát ng°ái lãnh đ¿o kém cỏi có thể vô hiệu hóa những °u điểm này và làm mất đi đỏng lực thỳc đẩy của cấp d°òi. Theo Grant (1990), đáng lực làm việc của nhân viên phā thuác rất nhiều vào những gì ng°ái lónh đ¿o thể hiện. Mòi hành đỏng của họ đều cú Ánh h°óng trực tiếp hoặc giỏn tiếp đến đáng lực làm việc của nhân viên trên cÁ hai mặt tích cực hay tiêu cāc tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đ¿o. Elton Mayo (1933) đã phát hiện mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đ¿o có Ánh h°ãng đến đáng lực làm việc h¢n các yếu tốmôi tr°áng. Nelson (1996) và Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa quÁn lý và nhân viên làm giÁm đáng lực làm việc. Khi nhân viên cÁm thấy tổ chức khụng quan tõm đến họ, họ sẽ cú thể mất đi đỏng lực và khụng nò lực nhiều trong công việc.
(5) Công việc ổn định Yếu tố này dựa trên yếu tố <Công việc ổn định= trong nghiên cứu của Kovach và Herberg.
Công việc ổn định đ°ÿc đo l°áng để đánh giá mức đá màng°ái lao đáng tin rằng họ có mát vị trí bÁo đÁm trong công việc. Theo Pearce, 1998, đó là <mát tr¿ng thái tâm lý mà ng°ái lao đáng kỳ vọng về công việc của họ đ°ÿc liên tāc lâu dài trong t°¢ng lai trong mát tổ chức=. <Công việc ổn định còn đ°ÿc nhận biết dựa trên sự tin t°ãng và gắn bó lẫn nhau giữa ng°ái lao đáng= (Cavanaugh
& Noe, 1999; Robinson et al, 1994; Rousseau, 1990; Tetrick năm 1994;
Smithson & Lewis, 2000). Công việc ổn định bÁo vệ ng°ái lao đáng khỏi sự sa thÁi và sự linh ho¿t biên chế, duy trì công việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp l¿i những lÿi ích nh° vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho tổ chức thông qua các hành vi nh° tăng hiệu suất công việc. Ng°ÿc l¿i, những nhân viên có sự ổn định công việc thấp có thể không tin rằng họ sẽ đ°ÿc h°ãng lÿi cá nhân
23
từ sự linh ho¿t biên chế t¿m thái, vì vậy, họ có thể không cÁm thấy có đáng lực để đáp l¿i sự khích lệ đáng viên từ tổ chức (Rousseau & McLean Park, 1993). Theo nghiên cứu của Kovach (1987), "công việc ổn định" xếp ã vị trí thứ t°
trong 10 yếu tốt¿o đáng lực, theo Charles and Mashall (1992), yếu tốnày xếp ã vị trí thứ hai, còn theo Wiley (1997) công việc ổn định có mức Ánh h°ãng xếp thứ 3 trong các yếu tố t¿o đáng lực làm việc cho nhân viên.
(6) Th°¢ng hiệu và văn hóa công ty Yếu tố này đ°ÿc bổ sung dựa trên kết quÁ nghiên cứu của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Lan Vy (2010).
Th°¢ng hiệu: Th°¢ng hiệu là mát lái cam kết để thỏa mãn những mong đÿi của khách hàng. Công ty có th°¢ng hiệu tốt sẽ t¿o Ánh h°ãng tích cực đối vòi việc thu hỳt và khuyến khớch đỏng viờn đỏi ngũ nhõn viờn. Nhõn viờn cÁm nhận đ°ÿc niềm tự hào và có niềm tin về mát t°¢ng lai tốt đẹp h¢n, tin t°ãng về các sÁn phẩm, dịch vā chất l°ÿng mà công ty t¿o ra, điều này giúp nhân viên yêu thích th°¢ng hiệu công ty h¢n. Đây là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng
lòng trung thành vàtăng đáng lực làm việc cho nhân viên.
Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group t¿i 35 công ty lòn bao gồm cÁ Oracle, Boots, BMW, tỡm thấy 5 đ¿i l°ÿng then chốt của việc t¿o đáng lực cho nhân viên, trong đó yếu tố <Xây dựng th°¢ng hiệu bên trong=
có mức Ánh h°ãng cao nhất. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng:
<Thực hiện truyền thông và làm cho th°¢ng hiệu sống đáng thông qua nguồn nhân lực sẽ t¿o kết quÁ là nhân viên có niềm tự hào cao h¢n, cÁm nhận tốt h¢n về māc đích chung và mức đá đáng viên cao h¢n=. (Trích l¿i Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
Văn hóa công ty: Văn hoá công ty là toàn bá các giá trịvăn hoá đ°ÿc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn t¿i và phát triển của mát doanh nghiệp, trã thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào ho¿t đáng của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cÁm và hành vi của mọi thành viên trong
24
doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các māc đích của doanh nghiệp. Văn hoá
cụng ty cũn gúp phần t¿o nờn sự khỏc biệt vòi cỏc cụng ty khỏc. Chất l°ÿng của th°¢ng hiệu, tự thân nó còn có cÁchất l°ÿng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vā của doanh nghiệp. Đá Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giÁ này văn hóa doanh nghiệp gây ấn t°ÿng rất m¿nh cho ng°ái ngoài và là niềm tự hào cho nhõn viờn. Văn húa doanh nghiệp khớch lệ quỏ trỡnh đổi mòi và sỏng t¿o.
(7) Đồng nghiệp Yếu tố này đ°ÿc bổ sung dựa trên kết qủa phân tích, thÁo luận nhóm đồng thái dựa trên kết quÁnghiên cứu của Herzberg, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010).
Mối quan hệ trong cụng việc là mối hệ đ°ÿc thiết lập giữa nhõn viờn vòi
nhân viên (quan hệ đồng nghiệp) hay cũng có thể là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp d°òi (quan hệ vòi lónh đ¿o).
Mát môi tr°áng làm việc mà ã đó các đồng nghiệp cãi mã, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hÿp làm việc Ánh h°ãng rất nhiều đến đáng lực làm việc của nhân viên và ng°ÿc l¿i (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010).
T°Âng tự mối quan hệ vòi cấp trờn, nhõn viờn cần cú đ°ÿc sự hò trÿ giỳp đỡ của đồng nghiờp khi cần thiết, tỡm thấy sự thoÁi mỏi thõn thiện khi làm việc vòi đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thái, nhân viên phÁi tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tõm vòi cụng việc để đ¿t đ°ÿc kết quÁ tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phÁi là ng°ái đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).
(8) Chính sách khen th°ãng và công nhận Yếu tố này đ°ÿc phát triển từ yếu tố <Đ°ÿc công nhận đầy đủ công việc đã làm= trong nghiên cứu của Kovach đồng thái tham khÁo thêm từ nghiên cứu của Lê ThịThùy Uyên (2007); Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010).
Cỏc chớnh sỏch về khen th°óng cú tỏc dāng rất lòn trong việc thỳc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần t¿o đáng lực làm việc cho nhân viên, ng°ÿc l¿i doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác đáng ng°ÿc gây nên sự không tin t°ãng của nhân viên dẫn đến mất đáng lực làm việc
25
của họ. Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng cỏc hanh vi t¿o kết quÁ tốt và dễ chịu cú xu h°òng lặp l¿i.
Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ đ°ÿc đánh giá cao về năng lực, điều này có thể đ°ÿc t¿o ra từ chính bÁn thân nhân viên đó đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi ng°ái. Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có đáng lực làm việc nếu quÁn lý hoặc công ty không thừa nhận kết quÁ làm việc của họ. Khi nhân viên không đ°ÿc công nhận đầy đủ thành tớch và khen th°óng họ sẽ khụng cú cỏc nò lực để làm việc.
Lái khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên. Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đÿi của Adam (1963), khi nhõn viờn nò lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen th°ãng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này t¿o mát đáng lực làm việc rất cao.