Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LEXUS THĂNG LONG
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tại Công ty Cổ phần
3.2.3. Tổ chức đào tạo, nâng cao chất lượng nghiệp vụ, thái độ, tác phong làm việc cho nhân viên dịch vụ
Không chỉ riêng đối với doanh nghiệp dịch vụ, con người là yếu tố quan trọng nhất đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thì yếu tố con người có vị trí trung tâm quan trọng hơn cả. Doanh nghiệp coi trọng nhân tố con người sẽ xây dựng được hình ảnh, uy tín, chất lượng dịch vụ cũng sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực sẽ không thể đáp ứng được
sự thay đổi của thị trường nếu không có bất cứ một biện pháp cải thiện nào. Do đó, ngoài những hoạt động đào tạo ban đầu khi tuyển dụng thì những hoạt động đào tạo định kỳ thường xuyên cũng cần phải được quan tâm. Điều này giúp chất lượng con người trong doanh nghiệp không ngừng được nâng cao, đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường.
Thực tế hoạt động cho thấy dù có hoạt động đào tạo ban đầu rất tốt nhưng các hoạt động đào tạo thường xuyên về sau không hề được chú trọng. Hoạt động đào tạo trong quá trình làm việc chỉ dừng lại ở đào tạo văn hóa, tác phong, hình ảnh, hoàn toàn chưa có hoạt động đào tạo chuyên môn. Đặc biệt đối với hai phòng ban chịu trách nhiệm chính trong hoạt động dịch vụ là phòng Kinh doanh và phòng Dịch vụ. Việc hạn chế đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, sự chuyên nghiệp trong cung ứng dịch vụ dẫn đến việc nhân viên lơ là những yêu cầu trong các khâu dịch vụ. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến việc có rất nhiều các khiếu nại về chất lượng dịch vụ, về sự không đầy đủ trong cung ứng dịch vụ bán hàng. Do đó, hoạt động đào tạo thường xuyên là rất cần thiết. Đối với một vị trí nhân viên dịch vụ thì nội dung đào tạo này cũng không giống nhau. Cụ thể:
Đối với phòng Kinh doanh
Do đặc thù trong việc trao đổi với khách hàng ngoài phạm vi công ty, việc tập trung được tất cả các nhân viên bán hàng để đào tạo cùng một lúc là tương đối khó khăn. Do đó công ty nên thực hiện đào tạo theo hình thức chia nhóm để đào tạo.
Phòng Kinh doanh cần lập kế hoạch đào tạo cụ thể và thống nhất với nhân viên bán hàng vào đầu tháng hoặc đầu giai đoạn đào tạo. Bên cạnh thống nhất kế hoạch trước, lịch đào tạo của mỗi đại diện cũng có thể được sắp xếp theo hình thức nhân viên đào tạo đưa ra lịch đào tạo sau đó để đại diện bán đăng ký thời gian đào tạo cho phù hợp với lịch làm việc cá nhân. Việc đào tạo chủ động bởi trưởng phòng Kinh doanh nên tập trung vào đào tạo các yêu cầu trong quy trình dịch vụ, sự chuyên nghiệp trong hoạt động cung ứng dịch vụ. Sau mỗi buổi đào tạo nên thực hiện kiểm tra trắc nghiệm và đánh giá việc tiếp thu và ghi nhớ của nhân viên. Các
nội dung đào tạo này có thể không có sự thay đổi trong thời gian dài nên việc đào tạo chỉ cần thực hiện với tần suất thấp, có thể thực hiện mỗi quý một đợt đào tạo.
Bên cạnh việc đào tạo tại chỗ về quy trình cung ứng dịch vụ, nhân viên bán hàng cũng nên được đào tạo thường xuyên về kiến thức chuyên môn. Việc đào tạo này nên được thực hiện bởi nhà sản xuất, tức là Toyota Việt Nam. Phòng Kinh doanh cần liên hệ trước với ban Lexus của Toyota Việt nam và đề nghị tổ chức đào tạo chuyên môn cho nhân viên bán hàng của công ty. Sau khi thống nhất thời gian và nội dung đào tạo, nên chọn ra một số cá nhân nổi bật. Đó là những người có thành tích chất lượng tốt hoặc có khả năng truyền đạt, đó cũng có thể là những nhân viên kỳ cựu lâu năm của phòng. Việc đào tạo được thực hiện bởi nhà sản xuất thường không thể tổ chức nhiều lần với từng nhóm nhân viên bán hàng nên số ít những người đi đào tạo khi quay về sẽ truyền đạt, đào tạo lại cho những người còn lại. Việc này vừa tiết kiệm được chi phí, vừa đảm bảo được hoạt động công ty không bị ảnh hưởng. Sau khi nhân viên được cử đi đào tạo, công ty nên yêu cầu gửi lại bài thu hoạch, một mặt đánh giá được khả năng tiếp thu của nhân viên, một mặt là cơ sở để xây dựng các kế hoạch đào tạo về sau.
Đối với phòng Dịch vụ
Tương tự như đối với bộ phận Kinh doanh, bộ phận Dịch vụ cũng nên cử người đi đào tạo ở nhà máy sản xuất và thực hiện đào tạo lại với kỹ thuật viên, cố vấn dịch vụ còn lại. Tất nhiên việc đào tạo này chỉ nên thực hiện khi có dòng xe mới với những đặc điểm kỹ thuật khác biệt được đưa ra thị trường.
Do số lượng kỹ thuật viên tương đối lớn lại được chia ra phục vụ tại hai xưởng GJ và BP nằm ở hai tầng tách biệt nên việc đào tạo tập trung như phòng Kinh doanh là không thể thực hiện được. Mặt khác, đặc thù của chuyên môn kỹ thuật là cần thực hành trực tiếp trên xe thì khả năng tiếp thu mới có thể tốt nên cần tổ chức đào tạo kỹ thuật viên theo hình thức đào tạo tại chỗ, một kèm một. Điều này có nghĩa là mỗi một nhân viên cần đào tạo sẽ được hướng dẫn thực hành bởi một nhân viên đào tạo.
Nhân viên đào tạo phải là người được đi đào tạo tại nhà máy, có kinh nghiệm lâu năm và thành tích làm việc tốt. Nhân viên hướng dẫn này cũng sẽ là người đưa ra
đánh giá cho nhân viên cần đào tạo. Dựa vào những đánh giá này, nhân viên quản lý của P.Dịch vụ sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo trong tương lai.
Việc đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo sẽ phụ thuộc vào kết quả của hoạt động khảo sát khách hàng mua xe mới và khảo sát khách hàng dịch vụ. Kết quả đánh giá cần đưa ra được tỷ lệ đánh giá hài lòng, rất hài lòng, tỷ lệ khiếu nại, các vị trí bị khiếu nại liên quan đến nhân viên bán hàng, cố vấn dịch vụ và kỹ thuật viên.
Bảng đánh giá nên đưa ra số liệu của các kỳ trước đó để so sánh. Nếu kết quả so sánh tốt hơn thì nên duy trì hoạt động đào tạo, có thể giảm tần suất nếu không có nhu cầu nhưng không nên dừng hẳn. Nếu kết quả đánh giá không tốt hơn, cần thực hiện đánh giá lại chất lượng của hoạt động đào tạo và xây dựng lại kế hoạch đào tạo.
Mục tiêu cuối cùng của hoạt động này là giảm đến mức thấp nhất các khiếu nại về chất lượng dịch vụ, gia tăng tỷ lệ đánh giá tốt, đặc biệt là tỷ lệ đánh giá rất hài lòng.