2.2.1.Tạo động lực lao động cho người lao động từ các khuyến khích vật chất a) Tiền lương
Căn cứ điều lệ tổ chức (Xem phụ lục 1: Quy chế nhân viên) và hoạt động của Công ty, để phù hợp với tình hình phát triển sản xuất, kinh doanh hiện tại của Công ty, nhằm làm cho công việc trả lương và thu nhập thực sự, là đòn bầy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần cho sự tăng trưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ban quản trị Công ty đã ban hành quy chế trả lương cho cán bộ nhân viên Công ty như sau:
Ngành nghề kinh doanh Công ty mang đặc thù của lĩnh vưc hàm lượng chất xám cao nên Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian làm việc thực tế trong tháng.
Cách tính lương: Tiền lương hàng tháng của người lao động được trả làm 2 phần, là lương cơ bản và lương chức danh công việc, các vấn đề về lương thực hiện theo quy định tại phụ lục 02.
Chúng ta đều biết tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu đối với người lao động ở mọi doanh nghiệp, tổ chức. Vì vậy, tiền lương cao hay thấp, có tác động rất lớn đến người lao động. Tiền lương cao sẽ giúp đảm bảo được tái sản xuất lao động và có thể tích luỹ được một phần, như vậy nó sẽ có tác động kích thích người lao động làm việc hết khả năng của mình, yêu công việc và gắn bó với
công việc hơn. Nhưng nếu tiền lương không đảm bảo được những nhu cầu thiết yếu tối thiểu nhất của cuộc sống thì sẽ có những ảnh hưởng tiêu cực đến người lao động. Đây cũng là điều dễ hiểu.
Qua so sánh với mức thu nhập bình quân một lao động tại địa bàn Hưng Yên, ta thấy mức lương tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Xây lắp Châu Hưng với mức thu nhập bình quân. Điều này có thể khẳng định rằng mức lương tại Công ty đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, có nghĩa là tiền lương đã đảm bảo cuộc sống cho gia đình họ và có tích luỹ một phần.
Chỉ tiêu Tháng 4/ 2012
Hài lòng 56.67%
Bình thường 33.33%
Không hài lòng 10%
(Nguồn: điều tra qua mẫu bảng hỏi tháng 6/2015) Theo số liệu điều tra có 56.67% người lao động hài lòng , 33.33% bình thường và 10% không hài lòng thì thấy phần lớn người lao động hài lòng với tiền lương mà mình nhận được, đó là thành công rất lớn của Công ty.
Nhận xét: Như vậy ở phương diện này, nếu coi tiền lương như một yếu tố tạo động lực thì nó đã hoàn thành tốt vai trò đảm bảo đáp ứng được thu nhập phục vụ cho cuộc sống. Công thức tính lương khá dễ hiểu, dễ tính thể hiện nhân viên ở vị trí công việc nào thì hưởng lương theo vị trí công việc đó. Độ giãn cỏch cỏc hệ số lương lớn do đú cú thể phõn biệt rừ ràng cấp bậc cụng việc mà họ đang nắm giữ. Điều này tạo tính công bằng và là yếu tố thúc đẩy sự cố gắng, tính kích thích trong làm việc của nhân viên.
Bảng 5 : Mức độ thỏa mãn mức lương của lao động trong Công ty
Tuy nhiờn, cỏch tớnh lương chưa phõn biệt rừ giữa những người cựng trỡnh độ, làm cùng vị trí công việc nhưng mức độ làm việc khác nhau lại được hưởng lương như nhau. Điều này, chưa đảm bảo tính công bằng trong trả lương. Bên cạnh đó, các thành phần cấu thành lương hầu như không thay đổi, đặc biệt là hệ số lương do đó lương của người lao động có tính ổn định cao, không linh động, ít tạo động lực. Đây là một lý do khiến người lao động chưa thỏa mãn trong cách thức trả lương tại Công ty.
b) Tiền thưởng
Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Được thưởng mang hàm ý rằng công sức người lao động bỏ ra đã được ghi nhận. Khi đó, họ sẽ cảm thấy phấn khởi hơn, hăng say hơn với công việc và không ngừng cố gắng để được cấp trên đánh giá cao hơn nữa. Không thể phủ nhận rằng, chính với lượng tiền thưởng dù có thể không quá lớn, nhưng cách làm này đã mang lại hiệu quả rất cao trong công tác tạo động lực.
Công ty xét thưởng căn cứ vào thành tích của cá nhân và tập thể trong việc thực hiện phương pháp tổ chức kinh doanh, tìm kiếm khách hàng mới, thị trường mới, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đạt được hiệu quả trong kinh doanh.
Hiện nay, Công ty đang duy trì 2 hình thức thưởng chủ yếu là thưởng định kỳ và thưởng đột xuất. Tuy nhiên, hình thức thưởng đột xuất chỉ áp dụng khi Công ty đạt thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoặc một cá nhân hay một tập thể của Công ty có thành tích làm việc đặc biệt xuất sắc.
Khen thưởng định kỳ được thực hiện hàng quý, 6 tháng, 1 năm. Căn cứ để tính thưởng là thời gian tham gia sản xuất kinh doanh trong Công ty và kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của cán bộ nhân viên (các trường hợp trong kỳ chi thưởng không tham gia sản xuất kinh doanh hoặc bị xử lý kỷ luật từ khiển trách bằng văn bản trở lên thì không thưởng).
Hệ số khen thưởng dựa vào lợi nhuận sau thuế của từng giai đoạn hoặc kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của cán bộ nhân viên mà Giám đốc quyết định hệ số khen thưởng chung.
Bảng 6: Mức độ hợp lý về tiền thưởng của nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Xây lắp Châu Hưng
(Nguồn: điều tra qua mẫu bảng hỏi tháng 6/2015) Khi người lao động được hỏi: Anh (chị) cảm thấy mức thưởng hiện nay của Công ty đã hợp lý chưa? Có 40% nhân viên thấy hợp lý; 54% nhân viên thấy bình thường; 6.0% nhân viên thấy không hợp lý. Bộ phận nhân viên cảm thấy không hài lòng về mức thưởng đa số là lao động không có ý chí vươn lên trong công việc. Nguyên nhân, do hệ số chức danh công việc của họ thấp và công việc không đòi hỏi sự phức tạp.
Nhận xét: Như vậy, có thể thấy, những hình thức thưởng mà Công ty đang áp dụng đã có những tác động nhất định đến việc tạo động lực cho mỗi nhân viên. Khen thưởng định kỳ, về mặt hình thức đã làm vừa lòng tất cả mọi người, không những thế nó còn tạo không khí làm việc thoải mái cho tất cả nhân viên nhất là những người có động lực thấp. Cách đánh giá này dựa vào tiêu chí thời gian và tiêu chí mức lương (cấp bậc) do đó cũng đã tạo động lực làm việc cho những cá nhân thực sự có năng lực, những người tích cực làm việc. Nhìn vào đó cấp trên cũng biết khả năng cũng như tiềm năng của nhân viên. Điều này tạo cho
Chỉ tiêu Tháng 4/2012
Hợp lý 40%
Bình thường 53.33%
Không hợp lý 6.67%
người lao động cảm giác công việc của mình đã được tổ chức ghi nhận. Tuy nhiên, hình thức khen thưởng định kỳ này còn mang tính bình quân. Nếu những người cùng hệ số chức danh đều được thưởng mức giống nhau thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và như thế đồng nghĩa với việc những cá nhân đó không hề tạo ra lợi nhuận cho Công ty.
Hình thức thưởng đột xuất tác động mãnh mẽ, điều chỉnh hành vi của người lao động, nâng cao trách nhiệm của bản thân họ. Nó không mang tính bình quân, không rơi vào cao điểm tiêu dùng nên nhân viên có cảm giác số tiền này có giá trị lớn hơn. Không chỉ nâng cao thu nhập, nó còn khơi dậy lòng tự hào của nhân viên trước đồng nghiệp, bạn bè, gia đình vì không phải ai cũng được thưởng.
c) Phụ cấp, trợ cấp
Công ty chia phụ cấp ra làm nhiều loại cơ bản như: ăn trưa,cước phí điện thoại, phụ cấp thâm niên, phụ cấp năng lực, phụ cấp công tác phí. Đối với mỗi loại phụ cấp đều hỗ trợ một phần nào người lao động, ghi nhận những đóng góp của họ cho tổ chức như ghi nhận sự trung thành và gắn bó của cán bộ công nhân viên, hoặc hỗ trợ nhân viên đảm nhận công việc trong môi trường độc hại như kiểm ngân, thủ quỹ, thủ kho tiền,….đây là một công tác tốt trong công tác tạo động lực tại Cụng ty. Được nờu rừ ở cơ chế lương của phụ lục 02.
Nhận xét: Qua đây có thể thấy công tác trả phụ cấp cho người lao động của Công ty khá hoàn thiện, công tác trả phụ cấp được phân đều cho các loại phụ cấp khác nhau, đảm bảo tất cả các nhân viên đều được hưởng phụ cấp theo quy định của Công ty. Điều này khiến cho nhân viên có cảm giác được quan tâm, có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động. Tuy nhiên nếu người làm công tác này không quản lý một cách công bằng sẽ dẫn đến hiện tượng nhân viên cạnh tranh nhau, gây mâu thuẫn lao động. Mặt khác, phụ cấp được chia ra
làm nhiều loại rườm rà có thể dẫn đến tình trạng nhân viên không trung thực trong việc kê khai các khoản phụ cấp.
d) Các phúc lợi cho người lao động
Trong những năm qua công tác phúc lợi và dịch vụ được Công ty đặc biệt quan tâm vì đây là một trong những công tác tạo động lực cho người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản kinh doanh của Công ty. Hàng năm, Công tycũng đều tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi tham quan, nghỉ mát theo các phòng ban... Điều đó, không chỉ tạo điều kiện cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi và không gian để thư giãn, mà còn góp phần giúp cho mối quan hệ giữa những người lao động trong Công ty khăng khít hơn.
Công ty lập quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỉ và sẽ trợ cấp 1 phần cho cán bộ nhân viên thuộc biên chế chính thức khi bị ốm đau, tai nạn… Ngoài ra, Công ty còn tham gia đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ cho 100 % cán bộ nhân viên. Các ngày nghỉ theo quy định của Bộ luật lao động được thực hiện nghiêm chỉnh, đối với nhân viên chính thức được nghỉ 12 ngày trong năm không tính các ngày nghỉ chủ nhật và lễ tết, cứ hai năm kinh nghiệm lại được cộng thêm một ngày nghỉ phép.
Bảng 7: Mức độ hài lòng về phúc lợi tại Công ty
(Nguồn: điều tra qua mẫu bảng hỏi tháng 6/2015) Những chính sách phúc lợi mà Công ty đang theo đuổi đã thể hiện sự quan tâm đối với các nhân viên. Không thể phủ nhận rằng chính những hoạt động đó đã đem lại hiệu quả trong việc kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn.
Chỉ tiêu Tháng 4/ 2012
Hài lòng 83,33%
Bình thường 6,67 % Không hài lòng 10 %
2.2.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích phi vật chất a) Đào tạo phát triển
Có thể nói, đào tạo phát triển chính là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Đào tạo là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể nắm vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Tại Công ty, mục đích của việc đào tạo là để thống nhất về quy trình tổ chức một khoá đào tạo, nội quy tham gia đào tạo và các vấn đề khác có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo tại Công ty. Công tác đào tạo bao gồm: các khoá đào tạo nội bộ, các khoá đào tạo do Công ty phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài và các khoá đào tạo do tổ chức bên ngoài thực hiện.
Bảng 8: Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Xây lắp Châu Hưng
(Nguồn: điều tra qua mẫu bảng hỏi tháng 6/2015) Dựa vào bảng đánh giá kết quả của công tác đào tạo ta có thể thấy được chương trình đào tạo này có tác dụng kích thích nhân viên hay không. Tuy nhiên chỉ có 63,52% nhân viên tán thành công tác đào tạo của Công ty, còn lại 36,48%
nhân viên không tán thành. Khi được hỏi nguyên nhân, đa phần họ trả lời là do chương trình đào tạo nhiều nhưng chưa có quy mô, chi phí cao mà không hiệu quả, và việc đào tạo tại chỗ cũng không đem lại kết quả như mong đợi. Đây
Chỉ tiêu T4/ 2012
Tán thành 63.52%
Không tán thành 36.48 %
cũng là một trong những hạn chế mà ban lãnh đạo Công ty cần có biện pháp khắc phục.
b) Bản thân công việc
Công việc luôn gắn liền với mục đích lao động của người lao động. Người lao động chỉ thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, vì thế người quản lý phải hiểu rằng cách tạo ra hiệu quả công việc lớn nhất là làm cho người lao động làm việc vì họ yêu thích công việc chứ không phải vì họ bị ép buộc phải làm việc. Vì thế Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Đầu tư Xây lắp Châu Hưng cho nhân viên thấy được giá trị công việc của họ thông qua tuyển dụng. Nhân viên phải thông qua tuyển dụng để được làm việc tại vị trí mình thích. Công tác tuyển dụng hiệu quả tại sẽ giúp Công ty tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời người trúng tuyển sẽ thấy vị trí mình được tuyển là quan trọng. Họ sẽ nỗ lực làm việc để khẳng định bản thân và xác lập một vị trí quan trọng trong tổ chức. Việc tuyển dụng của Công ty phải đạt những yêu cầu sau:
Tìm kiếm và lựa chọn những cán bộ nhân viên có có kiến thức, kỹ năng, năng lực, động cơ làm việc phù hợp, đáp ứng được các vị trí yêu cầu của Công ty.
Đúng về số lượng nhân sự cần tuyển dụng, thời điểm tuyển dụng, thời hạn tuyển dụng và tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành.
Giai đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng Công ty đánh giá sự phù hợp của nhân viên với vị trí công việc được đảm nhận.
Nhân viên thử việc phải làm bản cam kết theo mẫu của Công ty, nhận bản mô tả công việc và các tài liệu có liên quan khác do Phòng Hành chính – Nhân sự chuẩn bị hoặc do các phòng ban chuẩn bị.
Thời gian thử việc là 02 tháng, đây là giai đoạn để nhân viên mới làm quen với công việc để đánh giá. Thông qua việc đánh giá khả năng tiếp thu công việc mới của từng người, người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá khách quan mức độ phù hợp với công việc của nhân viên mới để đưa ra quyết định đúng đắn hơn cho
tuyển dụng. Hơn nữa, sau giai đoạn này, nhân viên tiếp nhận công việc của mình cũng thấy được năng lực của mình có thể hoàn thành được công việc hay không.
Hết thời gian thử việc các nhân viên phải có trách nhiệm làm báo cáo thử việc và gửi về Phòng Hành chính – Nhân sự trước 03 ngày. Hết thời gian thử việc, nếu được chấp nhận nhân viên sẽ phải trải qua thời gian học việc là 06 tháng tính từ khi ký hợp đồng học việc. Trong trường hợp nhân viên đã có kinh nghiệm lâu năm, thời gian học việc có thể rút ngắn nhưng phải do Giám đốc trực tiếp xem xét và quyết định. Mức lương áp dụng trong thời gian học việc bằng 85% mức lương công việc bậc 1 của chức danh công việc đảm nhận.
Thời gian học việc là thời gian nhân viên mới tìm tòi học hỏi những kiến thức thực tế tại vị trí công việc của mình. Đây cũng là lúc các nhân viên mới được bày tỏ quan điểm của mình dựa vào những kiến thức đã được học hay dựa vào kinh nghiệm tích luỹ được. Qua đó, nhân viên sẽ thấy tự tin hơn, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Tuy nhiên, thời gian học việc và thử việc của nhân viên quá dài (kéo dài suốt 8 tháng), điều này cũng gây tâm lý chán nản cho nhân viên vì lương thử việc và lương học việc không cao, chỉ chiếm 70 - 80% lương cơ bản bậc 1. Hơn nữa, ở vị trí nhân viên thử việc và nhân viên học việc không được hưởng 100%
mức thưởng và các khoản phúc lợi khác như những nhân viên chính thức. Chính những điều này sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động mới, có thể dẫn đến tình trạng phá hợp đồng lao động thử việc hoặc học việc trước.
Bảng 9: Đánh giá đúng ngành nghề đào tạo của nhân viên Công ty
Chỉ tiêu T4/ 2012
Làm việc đúng ngành 86,67%
Làm việc không đúng
ngành 13,33%
(Nguồn: điều tra qua mẫu bảng hỏi tháng 6/2015)
Tuy số lượng cán bộ nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ là ít,