Qua phân tích trên cho thấy có nhiều chiến lược có thể thực hiện, tuy nhiên việc để lựa chọn chiến lược nào tốt nhất, phù hợp nhất đối với D&F là vấn đề quan trọng.
Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm các chiến lược S-O và S-T, nhóm các chiến lược W-O và W-T, được tính toán chi tiết tại Điểm 6.1 và 6.2 Phụ lục 4. Căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các loại chiến lược có thể lựa chọn, ta rút ra kết luận như sau:
Đối với nhóm các chiến lược S-O và S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) là 192; chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp về phía trước có TAS = 162. Do đó, chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm vì có TAS = 197 là lớn nhất.
Tương tự, đối với nhóm các chiến lược W-O và W-T: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công vì có TAS = 204 là lớn nhất.
Tuy nhiên, trong nhóm các chiến lược này thì chiến lược phát triển thị trường cũng có TAS = 197 bằng điểm với chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm nên cũng là chiến lược được lựa chọn.
Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM và căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có 3 chiến lược được lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; và chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công. Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh và thực hiện gia công là quan trọng nhất đối với D&F hiện nay và theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược này để thực hiện trong giai đoạn 2011 – 2020 và cũng vì đây là chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất trong nhóm các chiến lược.
Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn
Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn Cơ cấu tổ chức, bộ máy
Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F với các nội dung cơ bản sau:
- Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (thay vì đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, thiếu chủ động và sáng tạo).
- Cơ cấu tổ chức, khi D&F độc lập thì trở thành Công ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F là Tổng công ty. Vì D&F là Công ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 có thể lựa chọn cơ cấu tổ chức cấp cao theo một trong hai hình thức sau:
+ Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên.
+ Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc và Kiểm soát viên.
Theo tác giả đề xuất chọn cơ cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc và Kiểm soát viên là phù hợp với tính chất ngành nghề đặc thù của D&F là có thể quyết định nhanh trong các vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, trong khi đó mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên rất khó ra quyết định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường chỉ họp theo định kỳ mỗi năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất).
- Bộ máy điều hành cũng được sắp xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chuyên môn hóa cao hơn cho Phòng Kinh doanh.
- Sơ đồ tổ chức bộ máy của D&F sau khi tái cấu trúc được mô tả tại Điểm 2 Phục lục 6.
Giải pháp về nhân sự
- Các vị trí chủ chốt được tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh. Mỗi vị trí chủ chốt có tối thiểu một người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân sự chủ chốt khi nghỉ hoặc chuyển công tác hoặc lệ thuộc quá nhiều vào một người.
- Có chính sách tập huấn, đào tạo và tái đào tạo thường xuyên, bổ sung các kỹ năng và cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực. Xem nhân lực là tài sản của mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng và khai thác hiệu quả.
Tuyển chọn những người có khả năng làm việc lâu dài gửi cho đối tác đặt gia
công đào tạo hoặc cùng làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm. Đây là những người làm hạt nhân có thể tiếp cận về kỹ thuật và chiến thuật kinh doanh của đối tác, sau này đào tạo và tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực của D&F.
- Tăng cường nhân sự cho công tác thị trường và kinh doanh.
- Xây dựng cơ chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương và các chế độ thù lao tương xứng với công sức đóng góp của họ. Qua đó, giúp D&F có thể thu hút và xây dựng được nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động và phát triển của D&F.
- Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho những đối tượng này.
Giải pháp về lựa chọn đối tác
Mặc dù chiến lược đã lựa chọn là gia công nhưng chọn đối tác hợp tác (là ai, ở đâu...) là quyết định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công của chiến lược. Do vậy, sau đây tác giả phân tích và đề xuất lựa chọn đối tác gia công:
• Đối tác gia công nước ngoài:
- Ưu điểm:
+ Vốn mạnh, thương hiệu uy tín.
+ D&F có thể học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị trường và bán hàng của đối tác.
+ Tìm hiểu và học tập các mô hình sản xuất kinh doanh của nước sở tại của đối tác để đưa vào áp dụng tại D&F và Việt Nam.
+ Có thêm nhiều cơ hội hợp tác mới, trên cơ sở lợi thế so sánh riêng của D&F và của Đồng Nai, Việt Nam với nước ngoài.
+ Uy tín và thương hiệu của D&F được tăng thêm.
+ Tác phong làm việc của lãnh đạo và công nhân D&F được cải thiện theo phong cách công nghiệp và chuyên nghiệp như đối tác.
+ D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất khẩu.
+ D&F có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp... tiệm cận với các sản phẩm nước ngoài.
+ Nguồn nhân lực được phát triển tốt.
- Hạn chế:
+ Tìm kiếm đối tác khó, do vậy D&F sử dụng các đơn vị môi giới, tư vấn.
+ Mất nhiều thời gian và chi phí để tìm hiểu và lựa chọn đối tác.
+ Không cùng ngôn ngữ, văn hóa cũng là những yếu tố ảnh hưởng suốt quá trình hợp tác.
• Đối tác gia công trong nước:
- Ưu điểm:
+ Cùng ngôn ngữ, đi lại thuận tiện, dễ liên lạc và dễ dàng hiểu lẫn nhau.
+ Các bên có thể đi đến ký hợp đồng nhanh (không mất nhiều thời gian).
+ Không xung đột văn hóa.
- Hạn chế:
+ D&F khó phát triển thị trường trong nước, vì họ đã cạnh tranh với chính sản phẩm của D&F.
+ Không học tập kinh nghiệm nhiều từ đối tác.
+ Những thay đổi của D&F không đáng kể.
• Đề xuất chọn đối tác:
Qua phân tích trên, tác giả đề xuất chọn đối tác là nước ngoài do những hạn chế của đối tác nước ngoài về văn hóa thì có biện pháp khắc phục được, các hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn trong thời gian đầu và nếu được hợp tác gia công cho đối tác nước ngoài thì D&F có thể phát triển và trưởng thành hơn nhiều mặt kể cả bên trong, bên ngoài và từ kỹ thuật đến kinh doanh.
3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn