Thạnh,Tp Hồ Chí Minh
3.2. Các giải pháp đề xuất về vần đề nghiên cứu
3.2.1. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong cácDNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh
Tự chủ động cứu lấy mình trước khi có sự hổ trợ từ các cấp. Sự chờ đợi bao giờ cũng là quá muộn cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong tình hình hội nhập cũng như tình hình kinh tế hiện nay. Do vậy, cần xây dựng nhanh đội ngũ nhân lực cấp cao để có thể hướng dẫn nhân viên thực hiện nhanh tốt công việc, tăng năng suất lao động tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tăng tính cạnh tranh trên thị trường. Với hy vọng rằng có thể giúp ích đến các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh thơng qua gợi ý một số giải pháp ít nhiều giúp các doanh nghiệp có thể cải thiện chất lượng NNL của doanh nghiệp ngày càng cao, phát triển và bền vững. Tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
3.2.1.1. Nhóm giải pháp sắp xếp cơ cấu-tổ chức nguồn nhân lực theo ngành nghề
Doanh nghiệp cần có kế hoạch hồn thiện công tác quản trị NNL bằng cách hoạch định kế hoạch NNL theo định hướng, mục tiêu phát triển doanh nghiệp từng giai đoạn và phải dự báo NNL có thể biến động theo tình hình kinh tế trong tương lai bằng các giải pháp mà tác giả đề xuất như sau:
Thứ nhất: cần sử dụng các chỉ tiêu chỉ số định lượng cụ thể để xác định tình
hình NNL hiện tại tại các khâu, bộ phận, ngành một số lượng cần thiết nhất định bằng quy định một hệ thống báo cáo định kỳ tháng, quý, năm hơn là chỉ báo cáo tổng kết, hoặc chỉ khi cần thiết bằng cách tính:
+ Tỷ lệ người lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân trong năm; + Tỷ lệ nghỉ thai sản trên tổng số lao động nữ bình quân trong năm;
+ Tương tự cho lao động chuẩn bị về hưu, thun chuyển vị trí cơng tác, thăng tiến… để dễ dàng hoạch định kế hoạch NNL trong doanh nghiệp một cách có cơ sở.
Thứ hai: Cập nhật lại trình độ chun mơn kỹ thuật của người lao động một
năm hai lần (đầu kỳ quý 3 và cuối kỳ quý 4 năm tài chính). Lý do để người lao động nhận thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp đến chất lượng hiệu quả công việc của từng người lao động so với trình độ chun mơn nghiệp vụ đang đảm nhiệm. Mục đích trong chừng mực nào đó có thể dự báo được vấn đề tâm lý của nhân viên như có thể thay đổi công việc hoặc muốn được thuyên chuyển, đề bạt, ứng cử… để có kế hoạch chủ động tốt hơn trong sắp xếp nhân sự, tuyển dụng và sa thải khi cần thiết.
3.2.1.2. Nhóm giải pháp xây dựng chính sách đãi ngộ giữ chân và thu hút người tài
Tìm kiếm và thu hút người tài đã khó. Song, giữ được chân nhân viên tài, lao động giỏi lại càng là một vấn đề khó hơn đối với các doanh nghiệp. Vấn đề này là một trong những vấn đề cốt lõi luôn làm đau đầu cho các nhà quản trị, quản lý doanh nghiệp hiện nay. Đặc biệt hơn, đó là trong thời kỳ có yếu tố, chỉ số lạm phát tăng cao. Với suy nghĩ, quan điểm của tác giả, vấn đề này cần phải được thực hiện một cách đồng bộ một số giải pháp mà theo kết quả nghiên cứu đã chỉ ra gồm 06 nhóm nhân tố có mức độ ảnh hưởng thứ tự từ cao đến thấp như sau:
(1) Môi trường làm việc phải
- Phải thể hiện rõ nét văn hóa đặc thù của doanh nghiệp là : có chính sách làm việc cởi mở, vui tươi sáng tạo, chủ động phát triển tài năng tiềm ẩn của nhân viên để có thành cơng tương xứng riêng. Dần cải thiện ý thức thái độ tác phong chuyên nghiệp của người lao động bằng phương châm “Hợp tác, Hàng động, Hiệu quả” với khẩu hiệu “ Đúng người, Đúng việc, Đúng thời gian” cho ý thức tác phong công nghiệp.
- Cam kết mang lại cho nhân viên những quyền lợi hấp dẫn:
+ Tạo môi trường làm việc an tồn, khoa học, cơng bằng là động lực thúc đẩy nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp sản xuất trong bối cảnh khó khăn hiện nay.
+ Quan hệ cấp cao, cấp trung với nhân viên là quan hệ hai chiều, quan hệ đồng nghiệp trong trách nhiệm công việc. Mỗi người đều là những nhân tố cấu thành nên sự thành cơng của doanh nghiệp.
(2) Quy trình tuyển dụng cần
- Xem xét cắt giảm tình trạng tuyển dụng thơng qua giới thiệu bạn bè. Hợp tác tuyển dụng thông qua các mạng lưới đào tạo, cơ quan dịch vụ giới thiệu việc làm cấp thành phố.
- Cương quyết chỉ tuyển dụng theo nhu cầu kế hoạch, theo đề xuất của các Phịng ban đã được bàn thơng qua hàng năm. Ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng ( ốm đau, chết,…).
(3) Động lực lao động phải
- Rõ ràng và công bằng trong công việc.
- Có chính sách cơng khai kế hoạch tuyển dụng nội bộ rộng rãi để người có năng lực có thể tham gia dự tuyển tạo động lực làm việc hăng say, phấn đấu, cạnh tranh lành mạnh.
- Ghi nhận cơng lao đóng góp cơng bằng, đúng, kịp lúc.
+ Đãi ngộ bằng tài chính và đãi ngộ phi tài chính (tuyên dương, đào tạo phát triển nghề…). Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể hiện khác nhau. Do nhu cầu của nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cũng phải tương ứng, kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ tự lựa chọn phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn trên nguyên tắc chính sách đãi ngộ sau:
Tác động lớn sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để
khuyến khích nhân viên làm tăng năng suất lao động và hiệu quả hơn; Cơng khai
tồn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công ty; Công bằng và hợp
lý các mục tiêu và tiêu chí phục vụ cho chính sách đãi ngộ phải rõ ràng, thực tế và
đo lường được, đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người tài và người làm giỏi, người làm tốt và người làm chưa, không tốt; Đơn giản cơ chế đãi ngộ dễ quản lý và chỉ bao gồm các tiêu chí quan trọng theo định hướng phát triển và các mục tiêu
(ngắn hạn và dài hạn) của Công ty. Linh hoạt cơ chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát triển của cơng ty; Cạnh tranh chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh với các tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực.
(4) Đánh giá nhân viên trên cơ sở
- Mức độ hoàn thành và thời gian hồn thành cơng việc trên bảng mơ tả công việc (hoặc bảng phân công, phân quyền) được giao để xác định.
- Phân biệt rõ ràng kết quả đánh giá để phân loại. - Thực tế, dễ hiểu, phù hợp mơ hình doanh nghiệp.
(5) Chính sách đào tạo chính là tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
- Sáng tạo là động lực thăng tiến.
- Ý kiến đúng là thành tích cá nhân là chìa khóa của cơ hội thăng tiến. - Thành công của công ty là cơ hội là thành quả của người lao động.
(6) Thù lao phải
- Công bằng, hợp lý, cạnh tranh.
- Tiền thưởng theo hiệu quả công việc thường xuyên dù chỉ là khoản nhỏ. - Lấy khẩu hiệu“Đúng người - Đúng việc - Đúng thời gian” tạo cơ hội cho nhân viên thử thách đạt thành tích, gia tăng thù lao, tăng thu nhập.
- Ngoài giá trị về vật chất doanh nghiệp phải luôn tăng giá trị tôn vinh của sự cống hiến đóng góp của nhân viên. Từ đó nâng cao các nhân tố (1), (2), (3), (4) và (5) trên gia tăng theo thử thách ham muốn thi đua trong chính mỗi cá nhân nhân viên rằng chính họ là những người tự cải thiện tăng thù lao, tăng thu nhập cho bản thân mình, cho gia đình, và lợi ích doanh nghiệp theo sau đó trên cơ sở các nội quy, quy chế… được xây dựng minh bạch. Và đây cũng chính là một trong những yếu tố cơ hội giúp doanh nghiệp cạnh tranh thu hút và giữ chân nhân tài.
3.2.1.3. Nhóm giải pháp nâng cao trình độ lành nghề; trình độ chun mơn củaNNL NNL
Thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp với tinh thần quyết tâm hơn là phong trào. Đánh giá đúng khả năng năng lực định hướng đào tạo chuyên sâu, năng
cao năng lực quản lý trong doanh nghiệp cải thiện thường xuyên chất lượng NNL là điều kiện cấp bách để các doanh nghiệp có điều kiện ổn định, duy trì và sử dụng NNL lâu dài. Đây cũng là một cách xây dựng một thương hiệu có yếu tố bền vững bằng xem xét kế hoạch từ khâu tuyển dụng, định hướng đào tạo nghề chuyên biệt. Công khai danh dách đào tạo nâng cao những người có năng lực trong cơng tác. Rà sốt sắp xếp nhân lực theo ngành nghề, bộ phận để công tác kế hoạch đào tạo được đúng lúc kịp thời theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
•Đào tạo ban đầu giúp nhân viên quen việc, hịa nhập đồng nghiệp. Qua đó
đánh giá phân loại nhân viên cho khâu tổ chức quản trị.
•Đào tao tại chổ đào tạo kỹ năng để phát triển nhân viên giúp nhân viên có
được kỹ năng phù hợp với cơng nghệ tiên tiến… và các hoạt động kinh doanh của cơng ty. Hình thức này tạo sự gắn kết hợp tác cao giữa nhân viên và những người làm công tác quản lý. Tạo môi trường thoải mái thân tiện, với phương châm “Hợp
tác - Hành động - Hiệu quả” thành công cho doanh nghiệp rất cao.
•Đào tạo nâng cao phải dựa vào mục tiêu, định hướng phát triển chung của
doanh nghiêp. Phải chọn lọc cũng trên tinh thần Đúng người - Đúng việc để bảo rằng hiệu quả đánh giá sau đào tạo đạt được là tốt nhất.
•Liên kết các trung tâm đào tạo với các DNNVV đóng trên địa bàn Quận. Tồ
chức đào tạo theo nhu cầu phù hợp với quy mơ mơ hình hoạt động của doanh nghiệp. Trao đổi, học hỏi, giao lưu thông tin kỹ thuật công nghệ, công tác quản lý của các doanh nghiệp cùng ngành nghề… là điều kiện, giảm khá nhiều về kinh phí cũng như thời gian chuẩn bị vấn đề này của doanh nghiệp.
3.2.2. Đối với các cơ quan ban ngành chính quyền địa phương
Xây dựng và phát triển kinh tế tại địa bàn Quận đúng như định hướng đề ra. Để làm được việc này, cần có ngay chương trình thiết thực hổ trợ cho các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Quận như chương trình hổ trợ vốn đến doanh nghiệp; phân chia định mức ngành, nghề đào tạo, đào tạo định hướng cho người lao động địa phương trên tinh thần đáp ứng nhu cầu lao động của các doanh nghiệp địa phương. Cơng khai cập nhật báo cáo tình hình lao động, tiến độ xây dựng thực hiện
các định hướng phát triển chủ trương cũng như những vướng mắc khi triển khai thực hiện để các DNNVV trong lĩnh vực thương mại dịch vụ… đóng góp ý kiến cùng thốt gỡ khó khăn chung. Một trong những nhu cầu cấp thiết đối với doanh nghiệp hiện nay là kênh thông tin hai chiều giữa chính quyền địa phương và doanh nghiệp để các doanh nghiệp nắm rõ định hướng chủ trương hơn trong việc kinh doanh theo quy định chung của địa phương và của thành phố.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương này tập trung
(1). Thống kê NNL trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh thơng qua mẫu điều tra khảo sát .
(2).Phân tích, kiểm định tính hợp lý, phù hợp của thang đo bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 18.0 để kiểm định Cronbach Alpha, Phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích hồi quy đa biến MRA để xác định thực trạng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố, yếu tố đến chất lượng NNL trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh
(3).Đề xuất 03 nhóm giải pháp đối với DNNVV tại Quận Bình Thạnh.
+ Nhóm giải pháp sắp xếp cơ cấu, tổ chức nguồn nhân lực theo ngành nghề. + Nhóm giải pháp xây dựng chính sách đãi ngộ giữ chân, thu hút người tài. + Nhóm giải pháp nâng cao trình độ lành nghề, trình độ chun mơn của nguồn nhân lực; Và một số ý kiến đề xuất đối với Chính quyền địa phương.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận các vấn đề nghiên cứu
Qua khảo sát thực tế về thực trạng NNL trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh. Kết quả khảo sát cho thấy rằng 07 nhân tố trực tiếp tác động ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hay có thể nói khác là mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh bao gồm các nhân tố sau:
(1). Mơi trường làm việc; (2). Quy trình tuyển dụng; (3). Động lực lao động; (4). Đánh giá nhân viên; (5). Chính sách đào tạo, và (6). Thù lao.
Các nhân tố ảnh hưởng dương (+) và giảm dần theo thứ tự mức độ ưu tiên sắp xếp trên. (1) là mức cao nhất... và (6) là mức thấp nhất đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Thực trạng NNL trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh được đánh giá qua khảo sát thực tế như sau:
•Độ tuồi của các nhà quàn trị, quàn lý trực tiếp hay có liên quan đến đề tài là phù hợp với nhu cầu chung của xã hội hiện nay, và cũng phù hợp với mơ hình nghiên cứu.
•Đối với lao động Nữ tham gia vào công tác quản lý trong các DNNVV tại Quận Bình Thạnh ở mức độ khá cao đúng theo định hướng chung của nền kinh tế, văn hóa xã hội ngày nay.
•Trình độ, kinh nghiệm các nhà quản lý nói chung Đại học, có kinh nghiệm quản lý phù hợp với nhu cầu công việc quản trị, quản lý trong doanh nghiệp hiện tại. Về cơ cấu loại hình, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đạt chuẩn theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
• Song, mức độ hài lịng đối với nhân viên của các nhà quản trị, quản lý cần
xem xét về chất lượng NNL theo mẫu khảo sát cho thấy mức độ đồng ý chỉ ở mức trung bình. Tức là các doanh nghiệp vẫn chưa sở hữu được NNL như mong muốn. Do đó, Về số lượng cơ cấu NNL trong các doanh nghiệp cần rà soát ngay theo mục tiêu chiến lược đề ra của doanh nghiệp thông qua việc nhận xét mức độ hài lòng đối với nhân viên từ các nhà quản lý, quản trị, … trong doanh nghiệp là chưa cao và mức độ quan tâm đến công tác tuyển dụng hiện tại của các doanh nghiệp chỉ vẫn ở mức trung bình ( kết quả hồi qui X7 Quy trình tuyển dụng và thống kê).
•Chất lượng NNL: Về thể lực, thể trạng NNL: phù hợp với độ tuổi lao động
trong xu thế toàn cầu hiện nay ( 22~33 tuổi). Về trình độ; tác phong đạo đức; hiệu quả chất lượng công việc của người lao động qua kết quả khảo sát cũng chưa cao. Doanh nghiệp vẫn chưa quan tâm nhiều đến các nhân tố có mức độ (1) là cao
nhất… và (6) là thấp nhất theo kết quả hồi quy chuẩn hóa: (1).Mơi trường làm việc
X2; (4).Đánh giá nhân viên X1; (5).Chính sách đào tạo X4; và, (6).Thù lao X3.
+ Tinh thần thái độ, tác phong của một số lớn nhân viên, người lao động chưa cao. Lý giải việc này qua đánh giá chỉ số thống kê của tác phong công nghiệp và chuyên nghiệp chỉ xấp xĩ mức trung bình. Do vậy, chất lượng lao động của người lao động mang lại cho doanh nghiệp chỉ sẽ là tương đối . Vì vậy doanh nghiệp cần xem lại vấn đề động viên khích lệ tinh thần làm việc của người động nhiều hơn để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp cao hơn.
+ Về trình đồ lành nghề (nhân tố Động lực lao động X5 mức độ 3)
Doanh nghiệp chưa thật sự chú trọng cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, … . Do vậy việc lập kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo cũng như những cơ chế quy định, chế tài đến quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được cử đào tạo chưa rõ ràng, chưa khuyến khích động viên nhiều đến việc phát triển và duy trì NNL trong