2. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ (CÔNG TY MẸ)
2.2.2. Đối với hoạt động kinh doanh, dịch vụ
Quá trình này được phân chia thành nhiều công việc nhỏ bao gồm: tiếp nhận đơn đặt hàng, đánh giá năng lực sản xuất của Tổng công ty, lập hợp đồng và kí hợp đồng, lập kế hoạch sản xuất, giao kế hoạch xuống các bộ phận liên quan, mua sắm vật tư cung ứng cho sản xuất, tiến hành sản xuất, giao hàng cho khách… Mỗi công việc nhỏ này được thực hiện bởi nhiều người, thực hiện tuần tự, xong công việc này mới đến công việc khác.
Khi nhận được yêu cầu của khách hàng, nhân viên kinh doanh và mua vật tư thuộc phòng Kế hoạch tiếp nhận đơn đặt hàng, sau đó nhân viên báo cáo cho trưởng phòng về nội dung khách hàng yêu cầu. Lúc này trưởng phòng xem xét khả năng đáp ứng Tổng công ty về số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian, phương thức thanh toán… và là người ra quyết đinh về các điều kiện thĩng qua báo giá. Quyết định của trưởng phòng Kế hoạch sẽ phải chịu sự giám sát, kiểm tra của Tổng giám đốc nên bảng báo giá này sẽ phải trình và xin ký duyệt của Tổng giám đốc. Sau đó phòng kế hoạch gửi lại báo giá cho khách hàng. Nếu khách hàng chưa chấp nhận báo giá đó thì phòng Kế hoạch Tổng công ty sẽ lập một bản báo giá mới theo quá trình nêu trên để gửi lại khách hàng, nếu điều kiện của khách hàng đưa ra mà Tổng công ty không thể đáp ứng được thì trưởng phòng Kế hoạch có thể quyết đinh chấm dứt quá trình này.
Như vậy, để thực hiện công việc này cần phải trải qua rất nhiều bước công việc qua lại giữa các bộ phận. Việc chuyển công việc từ nơi này đến nơi khác nhiều lần như vậy là yêu cầu tất yếu của mô hình trực tuyến – chức năng, nhân viên cấp dưới phải báo cáo trực tiếp cộng việc cho cấp trên trực tiếp của mình mà không thể báo cáo trực tiếp cho cấp cao hơn, đồng thời luôn phải chịu sự kiểm tra, giám sát từ bộ phận khác.
Nếu khách hàng tiếp nhận toàn bộ nội dung của bản báo giá, bước tiếp theo là soạn thảo, ký hợp đồng. Công việc này cũng do nhân viên kinh doanh đảm nhiệm sau đó chuyển cho trưởng phòng kiểm tra nội dung. Tiếp đó,hợp đồng sẽ được trình lên Tổng giám đốc để ký duyệt và chuyển qua phòng Tổ chức – hành chính để đóng dấu. Thông thường các hợp đồng được sao thành 4 bản, 2 bản giao cho khách hàng, 1 bản lưu ở phòng Kế toán và 1 bản lưu ở phòng Kế hoạch. Như vậy, để soạn thảo và trình Tổng giám đốc ký hợp đồng, cần có đến hai lần kiểm tra việc thực hiện công việc và có sự tham gia thực hiện của 4 người.
Sau khi Tổng công ty đã có được hợp đồng chính thức với khách hàng thì công việc tiếp theo là lập kế hoạch sản xuất để thực hiện hợp đồng này, công việc lập kế hoạch được giao cho nhân viên kế hoạch sản xuất thuộc phòng Kinh tế – kế hoạch. Căn cứ trên bản hợp đồng đã ký với khách hàng, nhân viên kế hoạch sản xuất của phòng Kế hoạch sẽ lập một bản kế hoạch sản xuất, bản kế hoạch này được chuyển lên trưởng phòng kế hoạch để kiểm tra, sau đó trưởng phòng trình Tổng giám đốc ký duyệt. Sau khi được Tổng giám đốc ký duyệt, bản kế hoạch sẽ được chuyển đến các bộ phận có liên quan như phòng Kỹ thuật, phòng Tài chính – kế toán, các Công ty con…
Căn cứ trên bản kế hoạch sản xuất, các bộ phận trong Tổng công ty thực hiện công việc được phân công từ việc cung ứng đầy đủ vật tư sản xuất đến việc kiểm tra chất lượng thành phẩm bao bì, nhập kho và giao cho khách hàng.
Việc mua sắm nguyên vật liệu và các loại hàng hóa, tài sản cần thiết để phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh khác được phân theo giá trị, mỗi loại có cách mua sắm khác nhau và được giao cho các bộ phận khác nhau thực hiện. Mặc dù việc phân công như vậy đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật là sát với nhu cầu của từng bộ phận nhưng lại hình thành rất nhiều khâu kiểm tra, giám sát.
Sự phê chuẩn đúng đắn nghiệp vụ mua hàng hình thành một quá trình kiểm soát nội bộ đối với chu trình vì nó đảm bảo hàng hóa dịch vụ được mua theo đúng các mục đích đã được phê chuẩn của Tổng công ty và nó tránh cho việc mua quá nhiều hoặc mua các hàng hóa không cần thiết. Ở Tổng công ty Sông Đà, đối với các lần mua tài sản thường xuyên mà vượt quá một mức giới hạn lớn hơn 1 tỷ thì phải yêu cầu sự phê chuẩn của Hội đồng quản trị; các mặt hàng được mua tương đối không thường xuyên (các chế độ bảo hiểm, các hợp đồng dịch vụ dài hạn thì được phê chuẩn bởi Tổng giám đốc; còn các vật tư và những dịch vụ có giá trị thấp hơn 1 tỷ thì được phê chuẩn bởi các trưởng phòng quản lý có sự ký duyệt của trưởng phòng kế hoạch; và một số loại nguyên liệu vật tư được tái tự động đặt hàng bất cứ lúc nào nếu chúng ở mức giới hạn do phòng Kinh tế - kế hoạch ấn định trước.
Hình 2.6: Quy trình mua vào được mô tả theo sơ đồ sau:
Căn cứ trên kế hoạch sản xuất, tình hình vật tư hiện tại, nhân viên kinh doanh phòng Kinh tế - kế hoạch lập yêu cầu mua sắm. Yêu cầu này được
BP kế hoạch BP cung ứng Cán bộ thu mua Thủ kho Trưởng BP cung ứng Kế toán Nhu cầu VL, hàng hóa KH cung ứng Khai thác hàng Lập chứng từ NK Nhập kho Ký duyệt chứng từ Ghi sổ
trưởng phòng Kế hoạch kiểm tra, xem xét rồi trình lên Tổng giám đốc ký duyệt. Sau khi được ký duyệt, yêu cầu này được trả lại cho phòng Kế hoạch, khi đó phòng Kế hoạch lên kế hoạch cung ứng (phân công tìm nhà cung cấp, thương lượng về giá cả, chất lượng…). Sau đó, kế quả của việc lên kế hoạch cung ứng sẽ được giao cho bộ phận cung ứng tiến hành khai thác hàng. Tại đây cán bộ cung ứng tiến hành thỏa thuận các điều kiện mua hàng và ký kết hợp đồng kinh tế với nhà cung cấp, sau đó giao lại hợp đồng cho một cán bộ thu mua thực hiện mua hàng. Cán bộ thu mua này đến hẹn hợp đồng thì tiến hành nhận hàng hóa, tại đây thì có sự kiểm tra về số lượng và phẩm chất hàng hóa được mua về bởi cán bộ thu mua cùng một số cán bộ kỹ thuật (nếu cần). Nếu hàng mua đáp ứng đầy đủ các điều kiện trong hợp đồng, cán bộ thu mua sẽ lập chứng từ Biên bản giao nhận hàng hóa rồi lập chứng từ nhập kho. Những chứng từ này phải được chuyển lên trưởng bộ phận cung ứng để ký duyệt chứng từ, sau đó một bản sao chứng từ này được giao cho thủ kho để thủ kho cho tiến hành nhập kho hàng hóa, một bản sao nữa của các chứng từ này được chuyển qua phòng kế toán để ghi sổ và lưu giữ chứng từ. Đến đây, chỉ còn lại công việc hạch toán của kế toán và thực hiện nghĩa vụ trả nợ đúng thỏa thuận. Chu trình kết thúc.
2.3. Đánh giá hoạt động của mô hình tổ chức tại Tổng công ty Sông Đà
Mô hình tổ chức quản trị ở Tổng công ty Sông Đà là mô hình coi trọng chuyên môn hóa, mặc dù công việc của mỗi bộ phận đều được hoàn thành nhưng sự phối hợp giữa các phòng ban không mang lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Tổng công ty.
Tổng công ty áp dụng tư tưởng chuyên môn hóa trong tất cả các hoạt động, từ hoạt động sản xuất kinh doanh đến hoạt động quản trị. Một quá trình kinh doanh của Tổng công ty được chia ra nhiều công việc nhỏ, mỗi công việc nhỏ lại được phân chia cho từng phòng ban thực hiện, các phòng ban ở Tổng công ty lại đưa các chỉ tiêu công việc xuống các bộ phận tương ứng ở
các Công ty con, sau đó các bộ phận ở các Công ty con báo cáo lại cho các cơ quan cấp trên trực tiếp. Tức là mỗi khâu trong hoạt động của cả Tổng công ty chịu sự kiểm soát rất kỹ càng. Việc thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm hạn chế sai sót có thể xảy ra ở từng khâu nhưng cũng khiến quá trình thực hiện bị chậm đi, việc kiểm tra hoạt động thực hiện một công việc của nhân viên có thể thực hiện bất cứ lúc nào trong khi người đó đang làm việc.
Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên của Tổng công ty có một chức năng, nhiệm vụ cụ thể, và chỉ thực hiện đúng chức năng của mình, không làm các công việc khác dự có khả năng thực hiện công việc đó. Điều này khiến cho việc giải quyết vấn đề luôn bị trễ bởi phải chờ đợi đúng người, đúng việc mới được thực hiện. Cứ như thế dẫn đến ngày càng tăng độ ỳ trong hoạt động của Tổng công ty, ai cũng giữ thái độ quan liêu đó không phải việc của mình.
Ví dụ nguyên vật liệu sắt được nhập kho, nhưng khi đó nhân viên kỹ thuật thuộc lĩnh vực này lại đi vắng, trong khi ở phòng kỹ thuật, các nhân viên này đều đã được đào tạo và làm quen với các tiêu chuẩn kỹ thuật về sắt. Họ chỉ cẩn kiểm tra lại hợp đồng đã ký rồi kiểm tra so sánh số lượng, chất lượng hàng có phù hợp về các tiêu chuẩn kỹ thuật trong hợp đồng hay không. Thế nhưng họ nhất quyết phải chờ nhân viên kỹ thuật đó đến mới cho tiến hành kiểm tra và nhập kho nguyên vật liệu.
Sự phân chia nhỏ công việc do chuyên môn hóa khiến các nhân viên thực hiện chỉ biết đến công việc của mình và thực hiện nó với các mục tiêu cụ thể của phòng ban đó. Trong khi đó, những nhân viên ở các bộ phận khác cũng cùng tham gia thực hiện những công việc đó với mục tiêu khác. Sự không đồng nhất về mục tiêu trong hoạt động của tổ chức hoạt động theo mô hình chuyên môn hóa là điều tất yếu, và có thể dẫn đến sự cản trở lẫn nhau trong quá trình phối hợp hoạt động giữa các phòng ban.
Việc chuyên môn hóa, chia nhỏ các chức năng quản trị này muốn đạt đến mục tiêu chung của Tổng công ty đòi hỏi sự phối hợp đồng đều, nhịp nhàng và thống nhất của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong công ty. Trong quá trình ra quyết định quản trị, các trưởng phòng phải tập hợp tất cả các ý kiến chuyên môn của các bộ phận của các nhân viên (các nhân viên này phải tập hợp thông tin từ các Công ty con), sau đó trình bày trong các cuộc họp. Cứ mỗi tuần Công ty lại có một cuộc họp Ban giám đốc với các trưởng phòng để quyết định đối với hoạt động chung, thực hiện triển khai và giao nhiệm vụ; ngoài ra cũng có những cuộc họp bất thường khi trong quá trình hoạt động của Tổng công ty xuất hiện những vấn đề bất thường cần có sự tham mưu, tư vấn của các bộ phận chức năng chuyên môn. Như vậy, nếu số lượng công việc của Tổng công ty càng tăng thì các cuộc họp của Ban giám đốc với các trưởng phòng sẽ càng nhiều, điều này đồng nghĩa với việc các cán bộ quản lý sẽ có ít thời gian để thực hiện việc hướng dẫn và kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền.
Thêm vào đó, Tổng công ty cũng gặp phải hạn chế là nguồn thông tin các bộ phận chức năng cung cấp thường thiếu trách nhiệm, chỉ báo cáo những thành tích, những kết quả tốt đạt được hoặc cung cấp thông tin không đầy đủ, trong khi mọi thông tin đều cần phải cung cấp đầy đủ, trung thực, hợp lý cho việc ra quyết định của Ban giám đốc. Chất lượng thông tin như vậy khiến cho nhận định của Ban giám đốc và Hội đồng quản trị có những nhận định sai lầm về thực tế hoạt động của Tổng công ty dẫn đến những quyết định không phù hợp, chẳng những không giải quyết được vấn đề mà còn làm cho tình hình trở nên tệ hơn.
Do đó, để tạo ra sự phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Tổng công ty Sông Đà cần tiến hành thay đổi cách thức tổ chức quản lý bằng cách tổ chức lại Tổng công ty thành một Tập đoàn vững mạnh, phát huy được hết các thế mạnh của Tập đoàn, hình thành khối kinh tế vững chắc có sự phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau một cách tốt nhất trong quá trình hoạt động của mình.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
1. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ
Trong điều kiện mở cửa của nền kinh tế hiện nay, Việt Nam đã tham gia AFTA và trở thành thành viên chính thức của tổ chức WTO và nhiều tổ chức quốc tế khác. Việt Nam đã trở thành một chủ thể, đối tác kinh doanh trong môi trường kinh tế quốc tế. Đây là cơ hội tốt nhưng cũng là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nói riêng. Một câu hỏi lớn đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam khi đứng trước cánh cửa hội nhập là làm thế nào để đứng vững, phát triển mạnh mẽ không chỉ ở thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài?
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, các doanh nghiệp Việt Nam luôn ở thế yếu hơn vì phần lớn đều có điểm xuất phát thấp, quy mô nhỏ, năng lực về mọi mặt đều còn nhiều yếu kém. Các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng công nghệ sản xuất và quản lý lạc hậu, lại tổ chức kinh doanh manh mún nhỏ lẻ, địa bàn phân tán, thủ tục hành chính cồng kềnh, quyền tự chủ của doanh nghiệp và cá nhân còn bị hạn chế nên không phát huy được tính năng động, sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, dẫn đến chi phí sản xuất cao, hiệu quả SXKD thấp.
Tất cả những điều này đặt ra cho chúng ta một nhiệm vụ phải tìm được giải pháp tối ưu để khắc phục hạn chế nói trên, vươn lên đứng vững và phát triển mạnh mẽ. Vì thế mà ra đời giải pháp đổi mới mô hình tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc hình thành các Tập đoàn kinh tế, giải pháp này có những ưu điểm:
- Các doanh nghiệp tham gia Tập đoàn là các pháp nhân độc lập có quyền tự chủ rất cao, quan hệ giữa các doanh nghiệp thực chất là quan hệ đối tác kinh tế, khai thác thế mạnh để hỗ trợ nhau trong hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc góp vốn, huy động nhân lực, cung cấp nguyên vật liệu, tiêu thụ sản phẩm, tạo sức mạnh và lợi thế cho Tập đoàn và cho từng đơn vị. Với mô hình của tổ chức Công ty mẹ - Công ty con, quyền tự chủ SXKD của đơn vị được đề cao tạo điều kiện cho tính năng động sáng tạo được phát huy triệt để. Đây là một trong những yếu tố rất quan trọng tạo tiền đề để phát triển bền vững và có hiệu quả cao.
- Các đơn vị trong Tập đoàn gắn kết lại với nhau sẽ làm cho quy mô lớn hơn rất nhiều, năng lực tài chính và các mặt khác tăng lên theo cơ chế cộng hưởng chứ không chỉ là phép cộng đơn thuần. Điều này làm cho tổ hợp không những có khả năng thực hiện tốt các nhiệm vụ lớn mà còn tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước, tạo lợi thế thương mại khi hình thành Tập đoàn lớn có uy tín.
- Năng lực tài chính, quản lý, hoạt động… tăng lên nhiều tạo điều kiện cho các đơn vị của Tập đoàn có khả năng đầu tư chiều sâu, nhất là về công nghê sản xuất, trình độ quản lý và các lĩnh vực khác, khắc phục những tồn tại do cơ chế hoạt động kinh doanh manh mún, phân tán, bao cấp của mô hình