ĐVT: Triệu đồng
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Kế hoạch 2008
Số lượng lao động (người) 210 206 190 180
Sản lượng (Tấn) 200.000 240.000 220.000 240.000
Doanh thu 120.148 145.681 131.223 150.000
Số lượng lao động ngày càng giảm những năng suất suất lao động không hề xụt giảm mà trái lại sản lượng và doanh thu hàng năm ngày càng tăng. Điều này cho ta thấy chiến lược sử dụng lao động của nhà máy rất hiệu quả trong những năm qua, việc phân công lao động trong từng bộ phận và bố trí làm việc, tập huấn cho công nhân viên làm quen với trang thiết bị mới và thiết kế cải tiến vừa giúp người lao động nâng cao trình độ tay nghề vừa giúp lao động sữ dụng thành thạo với các máy móc thiết bị mới, khơng những nâng cao doanh thu cho nhà máy mà còn tăng thu nhập cho người lao động.
4.3. Đánh giá các chức năng cơ bản của người quản lý 4.3.1. Lập kế hoạch cho quá trình sản xuất 4.3.1. Lập kế hoạch cho quá trình sản xuất
Năm 2007 nhà máy tiến hành phân công lao động trong từng công đoạn sản xuất hợp lý hơn nhằm điều chỉnh lại cơ cấu nhân sự trong nhà máy do một số cán bộ đã nghỉ hưu. Việc làm này nhằm tái thiết lặp lại công việc cho nhân viên và thay thế các cán bộ nghĩ hưu.
Đặc điểm của việc tái thiết lập lại các bộ phận và phân bố lao động nhằm nâng cao
tính linh hoạt cho q trình sản xuất, vận hành tối đa công suất 400.000 tấn mỗi năm, cùng với mục tiêu của nhà máy trong những năm tới là mở thêm 20 cửa hàng mới ở Đồng Bằng Sơng Cửu Long đó là những bước tiến vững chắc và hợp lý của ban lãnh đạo nhà máy. Cũng trong năm này nhà máy tiếp tục thực hiện các giải pháp cải tiến các thiết bị đặc biệt là cải tiến máy đóng bao 2 vịi thành 3, sự đầu tư này đòi hỏi nhà máy phải quản lý tốt nguồn nhân lực việc bố trí việc làm phải thật sự phù hợp về tay nghề, trình độ số lượng cơng nhân phải thật sự quyết đón thì mới đạt được mục tiêu đề ra.
4.3.2. Xây dựng đội ngũ và tổ chức sản xuất
Trong những năm qua nhà máy ln chủ động bám sát các phịng ban để tổ chức bố trí và quản lý nhân lực. Đặc biệt là phòng kinh doanh nhà máy bám sát phòng kinh doanh để bố trí nhân lực sản xuất từng chủng loại, tăng cường đội ngũ nhân viên với mục tiêu mở rộng thị trường, giao hàng nhanh và tiết kiệm thời gian cho nhà máy và khách hàng, sản phẩm giao cho khách hàng kịp thời trong ngày đường thủy lẫn đường bộ. Giao nhiệm vụ và
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang 21
đặt ra chỉ tiêu cho nhân viên chuyên sản xuất xi măng phơi đá Puzolan trong kho sản suất và gia cơng bình qn 5000 tấn/tháng trở lên.
Để đáp ứng nhu cầu sản xuất lớn nhà máy đã luôn chủ động trong việc quản lý và sửa chữa thiết bị máy móc bởi những nhân viên giỏi chuyên phụ trách bảo trì và sửa chữa. Từng khâu luôn được thực hiện rất đồng bộ trong sản xuất, từ đó nhà máy ln đáp ứng đủ nhu cầu thị trường và số lượng đơn đặt hàng của khách hàng.
4.4. Phân tích các mục tiêu mà người quản lý đã đặt ra 4.4.1. Về kinh doanh 4.4.1. Về kinh doanh
Theo chỉ đạo của công ty mặc dù giá nguyên liệu, và nhiên liệu luôn tăng nhưng để duy trì sản xuất nhà máy phải ln có trong kho đủ sản xuất một tháng trở lên. Tăng cường nhân viên phòng kinh khảo sát thị trường và mở thêm nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Trong năm có nhiều chính sách bán hàng để cạnh tranh với các loại xi măng trên thị trường và thường xuyên củng cố nhân lực tiếp thị, nên từng bước ổn định về nhân lực và trình độ kinh doanh được nâng lên, từ đó nhà máy chủ động được thời gian giao hàng không làm cho khách hàng chờ hoặc thiếu sản phẩm trong giao dịch.
Trong việc giao hàng hóa hàng ngày việc thơng tin giữa Phịng kinh doanh và Phân xưởng có liên hệ chặt chẽ với nhau, các nhân viên Phân xưởng luôn trực tiếp chờ thơng tin từ phịng kinh doanh nhằm giao hàng và phân loại xi măng theo đúng yêu cầu khách hàng, và phân loại phương tiện vận chuyển phù hợp.
Đầu năm 2008 nhà máy gặp rất nhiều khó khăn do Clinker khó mua hơn và giá cả đầu vào các loại tăng nhưng giá bán xi măng theo không kịp, mặc khác trên thị trường xuất hiện nhiều loại xi măng mới.
4.4.2. Công nghệ & Chất lượng
Thường xuyên theo sát quá trình sản xuất, kiểm tra phân tích chất lượng nguyên liệu đầu vào của từng lô và sản phẩm đầu ra một cách chặt chẽ, theo yêu cầu kỹ thuật của nhà máy. Sản phẩm xi măng Pooclăng hổn hợp sản phẩm sản xuất ra luôn đạt và vượt yêu cầu theo tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN 6260 : 1997) bởi đội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệp trực tiếp sản xuất ln làm hài lịng khách hàng dù là khách hàng khó tính nhất.
Thực hiện việc kiểm định và hiệu chuẩn các thiết bị thí nghiệm theo quy định của các thiết bị đo lường. Phối hợp cùng phân xưởng sản xuất, kiểm soát thường xuyên chế độ hoạt động của các thiết bị, kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với năng suất.
4.4.3. Lĩnh vực phân xưởng
Từ đầu năm 2006 nhà máy đã thực hiện cải tiến các thiết bị công nghệ cho phù hợp
với nhu cầu sản xuất, đặc biệt là trang bị thêm các máy móc hỗ trợ cho người lao động trong quá trình sản xuất như: cải tiến máy đóng bao 2 vịi thành 3 vịi vịi lắp ở DC3 và 4 tăng năng suất đống bao từ năng suất 27 triệu/giờ lên 44 triệu/giờ, giảm điện năng tiêu thụ đống bao xuống 0.566 Kw/tấn sản phẩm so với lúc chưa cải tiến. Tăng năng suất băng tải từ 40 tấn lên 55 tấn, đang lắp ráp hệ thống cân băng định lượng cho bốn dây chuyền theo thế hệ mới. với phương an và kế hoạch của nhà máy cho ta thấy công tác trang bị các máy mọc thiết bị ngoài việc tăng năng suất còn hổ trợ cho người lao động chuyển dần từ lao
động chân tay sang tự động hóa tạo mơi trường lao động chuyên nghiệp cho người lao
động, với mục tiêu trên trong 3 năm qua sản lượng thành phẩm của nhà máy không ngừng tăng lên và chiếm lĩnh thị trường không chỉ ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long mà càn xuất khẩu sang Campuchia trên 1.650 tấn xi măng (năm 2007).
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang 22
4.4.4. Phân tích các mục tiêu kế hoạch hóa nguồn nhân nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến lược kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài và giử vững mục tiêu chiếm lĩnh thị trường khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, nhà máy phải tập hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.
* Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của nhà máy kết hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Theo nhận định của ban lãnh đạo Phòng Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh, “kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của nhà máy phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính mục tiêu phát triển của nhà máy đặt ra”. Cụ thể, nhà máy đã thực hiện chương trình này bằng nhiều chính sách hoạch định nguồn nhân lực và xác định rỏ những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu,số lượng lao động là bao nhiều ai có thể hồn thành tốt mục tiêu này. Trong những năm qua cơ cấu lực lượng lao động ln thay đổi đó là sự điều chỉnh mà ban lãnh đạo nhà máy áp dụng nhằm hoàn thiện việc sử dụng đúng người đúng việc. Nhưng thực trạng cho thấy công tác này vẫn chưa thật tốt so với những gì mà nhà máy địi hỏi, do lực lượng lao động ở bộ phận trực tiếp sản xuất phải làm luôn cả ngày thứ 7 và chủ nhật, các công nhân phải thay phiên nhau làm việc nên thời gian phân bổ làm việc của công nhân ln thay đổi đó là lý do cơng nhân khơng quen với môi trường làm việc mỗi khi thay đổi.
* Chiến lược nội bộ
Việc hoạch định các chiến lược do ban giám đốc nhà máy phác thảo sau đó tham khảo ý kiến các phịng ban, đặc biệt có sự đồn kết thống nhất từ chi bộ ra trên cơ sở trao đổi, bàn bạc tranh cãi nhiều công việc chung theo nguyên tắc tập trung dân chủ vì lợi ích chung của tập thể nhà máy. Vì vậy đã giúp nhà máy phát huy được năng lực của toàn thể nhân viên và đảm bảo công tác hoạch định chiến lược tương đối tốt.
Bằng cách phân bố lại cơ cấu nguồn nhân lực của nhà máy số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, thường xun tổ chức khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, và đào tạo công nhân nâng cao tay nghề đáp ứng kịp thời sản xuất lớn. Kế hoạch bố trí số lượng lao động thông qua bảng sau:
Bảng 4: Phân phối lao động năm 2008
Bộ phận Tổng số Bộ phận Tổng số - Ban giám đốc 3 - Bộ phận sửa xe 5 - Phòng tổ chức 7 - Tổ vận hành 25 - Phòng tài vụ 5 - Tổ cấp liệu 8 - Phòng kinh doanh 20 - Tổ đóng bao 1 26 - Phòng KS – chất lượng 11 - Tổ đóng bao 2 24 - Ban giám đốc phân xưởng 5 - Tổ giao hàng 18 - Tổ cơ khí 14 - Tổ vận hành băng tải 4 - Bộ phận điện 8 - Nghị định 41 2
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang 23
* Chính sách giành cho người lao động
Năm 2007 ban lãnh đạo nhà máy đã phân công lại lao động trong nhà máy rất hợp lý nhằm tăng năng suất lao động để có thu nhập cao hơn, ngồi ra nhà máy cịn thực hiện đầy
đủ các chế độ cho người lao động như: xếp lương cho 3 trường hợp, nâng lương cho 22
cơng nhân viên, đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho các tất cả người lao động tại nhà máy với tổng chi phí trên 582.738.775 đồng.
Đây là chính sách mà nhà máy áp dụng cho người lao động nhằm mục đích thực hiện tốt luật lao động Việt Nam và chăm lo cho người lao động, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho lao động tận tâm và nhiệt tình với cơng việc gắng bó với nhà máy. Qua khảo sát tìm hiểu về các chính sách mà nhà máy giành cho người lao động trong thời gian thực tập cho thấy tất cả công nhân viên trong nhà máy điều rất đồng tình với chính sách mà nhà máy giành cho họ, nhiều ý kiến của cơng nhân viên điều rất hài lịng về cách lãnh đạo và quản lý của nhà máy khi làm việc trong môi trường sản xuất xi măng.
Ngồi ra nhà máy cịn khám sức khỏe định kỳ cho 188 người trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho người lao động đặc biệc là người những nhân việc làm việc tiếp súc trực tiếp với khối bụi nhà máy đặc biệt trang bị cho họ mặt nạ lọc khí để bảo vệ sức khỏe cho họ được tốt hơn, đảm bảo làm việc liên tục và hiệu quả. Mỗi công nhân viên trong nhà máy chi 10.000 đồng/ngày ăn giữa ca và bồi dưỡng công nhân trực tiếp sản suất ca 3 là 5.000đồng/người. Từ đó đó thu nhập của cơng nhân được nâng lên 2.126.000 đồng, Đây là mức lương tương đối cao so với mức lương chung trong toàn tỉnh.
* Công tác quản lý môi trường lao động
Nhà máy thường xuyên thực hiện tốt việc giám sát môi trường lao động, cơng tác an tồn trong lao động, phịng chống cháy nổ, việc giám sát do ban lãnh đạo trực tiếp giám sát và cải thiện tốt mọi tình huống xãy ra, giúp người lao động yên tâm sản xuất góp phần tăng năng suất và tăng sản lượng cho nhà máy. Trong những năm qua do quản lý tốt khâu này nên khơng có xãy ra tai nạn lao động, cháy nổ, bệnh nghề nghiệp đáng tiết nào, không gây thiệt hại về người và của tiết kiệm được chi phí cho nhà máy.
Tuy nhiên, dù nhà máy có cải tạo thay đổi mơi trường tạo môi trường trong sạch cho người lao động nhưng hiện trạng vẫn chưa thật sự hiệu quả, trong khu hoạt động của nhà máy vẫn còn nhiều khối bui nặng bay lan tỏa khắp nhà máy mỗi khi có gió hay xe chuyên dùng đi ngang, người lao động trực tiếp sản xuất là người trực tiếp bị ảnh hưởng.
* Công tác tổ chức
Thiết kế tổ chức: trong những năm qua cơ cấu tổ chức nhà máy có sự thay đổi đáng kể như đã phân tích ở trên. Nhà máy đã xây dựng bản mơ tả cơng việc cho tất cả các vị trí trong nhà máy theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, từ đó mỗi cơng nhân viên có những nhiệm vụ riêng và hỗ trợ lẫn nhau trong sản xuất, do vậy việc chun mơn hóa cơng việc trong nhà máy đã tiến hành tương đối tốt. Qua việc mô tả chi tiết cơng việc đã góp phần nâng cao hoạt động của nhà máy, mỗi người được phân công từng công việc và làm đúng theo yêu cầu của công việc, phân định rõ trách nhiệm của từng cá nhân có thưởng, có phạt.
* Cơng tác lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của nhà máy được đánh giá là tốt, nên đa phần cơng nhân gắng bó lâu dài với nhà máy và tin tưởng vào sự phát triển của nhà máy. Từ sự nỗ lực đó nhà máy vinh dự được nhà nước trao tăng Huân Chương Lao Động Hạng 3, đó là thành tích đáng nể của ban lãnh đạo nhà máy.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: giám đốc nhà máy là ơng Hồng Minh Tuyến là người giàu kinh nghiệm, giỏi chun mơn và đã có nhiều năm gắn bó nên đã giúp nhà máy
Đánh giá hiệu quả quản lý lao động
của nhà máy xi măng An Giang 24
có được những thành quả hoạt động như ngày nay. Kết quả hoạt động của nhà máy mấy
năm qua chứng minh được sự lãnh đạo tập trung, đúng đắn của ban giám đốc và trong những năm tiếp theo nhất định với kinh nghiệp và khả năng của mình việc đưa nhà máy tiến lên cổ phần cải thiện vị trí của một doanh nghiệp như hiện nay.
+ Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt của ban lãnh đạo luôn thoả mãn những yêu cầu như: Thứ nhất, Làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn từ đó tạo động lực cho nhiều cơng nhân phấn hồn thành tốt nhiệm vụ kết quả nhà máy đã thật sự làm tốt được điều này; thứ hai, tạo lòng tin cho họ nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; thứ ba, luôn cho công nhân thấy được ban lãnh đạo tạo cơ hội để họ làm việc tốt.
+ Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này giúp người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hồn thành cơng việc được giao.
+ Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các cơng việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .v.v .. làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn,