CHƢƠNG 2 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VIDA
3.1. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn
3.1.2.2.2. Tình hình tài chính
Tống số tài sản cố định chiếm: 20,10% Tổng nợ vay chiếm: 38%
Khả năng toán là: 2,01 lần
3.1.2.2.3. Hệ thống kế tốn
Cơng ty có hệ thống kế tốn minh bạch và công khai. Cơng ty ln tn thủ các chuẩn mực kế tốn Việt Nam và các quy định hiện hành khác về kế tốn tại Việt Nam. Từ đó lựa chọn các chính sách kế tốn phù hợp và ứng dụng các chính sách đó một cách nhất qn. Đưa ra các phán đốn và ước tính một cách hợp lý nhất.
Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh luôn được ghi chép vào sổ sách kế toán đầy đủ, rõ ràng. Chứng từ kế toán được sắp xếp ngăn nắp, dễ tìm, dễ kiểm tra. Các báo biểu báo cáo tập hợp các chỉ tiêu rất đầy đủ, đáp ứng kịp thời những thông tin kinh tế và phục vụ tốt cho công tác điều hành kinh doanh của ban quản trị. Các báo cáo tài chính hàng năm của Cơng ty đều được các Cơng ty kiểm tốn có uy tín kiểm tra và xác nhận.
3.1.2.2.4. Hệ thống điều hành
Hiệu lực quản lý được cải thiện và tăng cường. Vai trò, trách nhiệm của nhà quản lý được nâng cao. Các thủ tục hành chính được đơn giản hóa, tạo điều kiện giải quyết cơng việc nhanh chóng. Vấn đề tiền lương, phụ cấp cũng được cải thiện cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Nâng cao mức thu nhập cho nhân viên từ đó để họ nhiệt huyết hơn trong công việc để mang lại hiệu quả cao
3.1.2.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng
Trọng số
Tổng điểm
1 Hoạt động điều hành hiệu quả 0.10 3 0.30
2 Tình hình tài chính lành mạnh 0.20 3 0.60
3 Vay nợ nhiều 0.10 2 0.20
4 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.15 2 0.30
5 Uy tín của Cơng ty trên thị trường 0.10 4 0.40
6 Đội ngũ quản lý có năng lực 0.10 3 0.30
7 Năng lực sản xuất 0.10 3 0.30
8 Tinh thần làm việc của người lao động 0.05 2 0.10
9 Chất lượng sản phẩm 0.05 3 0.15
10 Công tác huấn luyện đào tạo 0.05 2 0.10
Tổng cộng 1.00 1 - 4 2.75
Nhận xét
Qua phân tích ma trận ta thấy Cơng ty chỉ nằm ở mức trung bình khá về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Công ty cần phải phát huy một cách triệt để năng lực nội bộ như hoạt động điều hành, năng lực sản xuất, năng lực quản lý, giữ vững uy tín của Cơng ty trên thị trường cũng như sức mạnh về tài chính.
3.1.2.3. Phân tích ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi của Cơng ty ta có thể thấy được những cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty. Từ đó ta có thể thiết lập ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược cho Công ty giai đoạn mới.
Bảng 3.3. Ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities) Cơ hội (Opportunities)
O1: Nhu cầu trong lĩnh
vực cơ khí ngày càng tăng.
O2: Các hợp đồng với khu
công nghiệp ngày càng nhiều.
O3: Công nghệ trong lĩnh
vực cơ khí ngày càng hiện đại.
O4: Các chính sách
khuyến khích của Nhà nước đối với ngành cơ khí.
O5: Cơ hội hợp tác phát
triển.
O6: Sự hỗ trợ từ phí Ngân
hàng.
Đe dọa (Threats)
T1: Sự cạnh tranh mạnh
mẽ từ các đối thủ.
T2: Mặt bằng lãi suất ngân
hàng khá cao.
T3: Giá xăng dầu và các
nhiên liệu khác đồng loạt tăng.
T4: Nền kinh tế có nhiều
biến động.
T5: Giá các yếu tố đầu vào
tăng.
T6: Luôn phải đối mặt với
rủi ro cao. T7: Cơ chế chính sách của Nhà nước chưa thống nhất. Điểm mạnh (Strengths) S1: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ ổn định. S2: Sự tín nhiệm của khách hàng. S3: Lĩnh vực hoạt động đa dạng. S4: Có nguồn cung ứng từ các Cơng ty liên kết. S5: Đội ngũ quản lý giàu
kinh nghiệm.
Kết hợp SO
1. Chiến lược thâm nhập
thị trường (S1, S2, S5, S7,
O1, O2, O4)
2. Chiến lược phát triển
sản phẩm (S6, S7, O1, O2)
Kết hợp ST
1. Chiến lược phát triển
sản phẩm (S2, S7, T1, T4,
T6)
2. Chiến lược hội nhập về
S6: Áp dụng công nghệ tiên tiến.
S7: Khả năng tài chính
Điểm yếu (weaknesses)
W1: Hoạt động
marketing chưa hiệu quả. W2: Vay nợ lớn.
W3: Công suất sử dụng dây chuyền sản xuất ở mức trung bình. W4: Thị phần chủ yếu chỉ ở thành phố Hồ Chí Minh. W5: Hệ thống thơng tin quản lý cịn yếu. Kết hợp WO
1. Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3)
2. Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O2, O3, O4)
Kết hợp WT
1. Chiến lược hội nhập về phía sau (W3, T1, T3, T4, T5)
2. Chiến lược hội nhập về phía trước (W1, W4, W5, T1, T2)
Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT
Nhóm chiến lược S – O
Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2, O4 ): Tận dụng thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định, sự tín nhiệm của khách hàng, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, khả năng tài chính để nâng cao thị phần bằng việc nâng cao hoạt động marketing mạnh mẽ hơn nhằm nắm bắt cơ hội nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng, hợp đồng với các khu công nghiệp ngày càng nhiều, chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành cơ khí.
Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2): Nhu cầu trong lĩnh vực cơ khí ngày càng nhiều do dân số ngày càng tăng, các khu công nghiệp và đô thị phát triển mạnh. Vì vậy Cơng ty sử dụng thế mạnh về tài chính cộng với cơng nghệ tiên tiến để đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Nhóm chiến lược S – T
Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6): Sử dụng thế mạnh về sự tín nhiệm của khách hàng, khả năng tài chính, Cơng ty đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm sản xuất ra các sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về giá cũng như đáp ứng các yêu cầu về chất lượng ngày càng cao.
Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5): Nhằm giúp mở rộng thị trường cũng như tăng sức cạnh tranh của Công ty, chất lượng, giá cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, Cơng ty tận dụng khả năng tài chính để lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối ở thị trường.
Nhóm chiến lược W – O
Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3): Hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O2, O3, O4): Đẩy mạnh hoạt động công tác marketing, tăng cường quảng cáo sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin trên thị trường để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện đại.
Nhóm chiến lược W – T
Chiến lược hội nhập về phía sau (W3, T1, T3, T4, T5): Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu chặt chẽ nhằm giúp Công ty khắc phục điểm yếu về quản lý chất lượng, đồng thời né tránh những rủi ro khi yếu tố đầu vào biến động.
Chiến lược hội nhập về phía trước (W1, W4, W5, T1, T2): Công ty lập thêm các chi nhánh, cửa hàng nhằm nâng cao mạng lưới phân phối để nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng và giá cả với đối thủ cạnh tranh.
3.1.3. Cơ sở hoạch định các phƣơng hƣơng chiến lƣợc kinh doanh
Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay địi hỏi Cơng ty phải lập ra kế hoạch cũng như hoạch định các chiến lược kinh doanh thật rõ ràng và cụ thể.
Lập kế hoạch là một q trình mà sản phẩm của nó là một bản kế hoạch, trong đó Cơng ty cần phải xác định mục tiêu và các phương thức để thực hiện mục tiêu đó. Kế hoạch hay hoạch định là các quyết định phương án hoạt động trong tương lai của Cơng ty. Nó có tính chất định hướng cho hoạt động của Công ty theo hướng đã định sẳn từ trước.
Mục tiêu kinh doanh của bất kì Cơng ty nào trong nền kinh tế thị trường chính là tối đa hóa lợi nhuận. Từ mục tiêu này người ta chia nhỏ nó ra thành các mục tiêu cụ thể để thực hiện như mở rộng thị trường, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng … Việc xác định các mục tiêu này là phải xác đáng và bảo đảm tính khả thi. Tuy nhiên thực hiện mục tiêu để đem lại hiệu quả cao nhất cho Cơng ty, ngồi việc phân tích mơi trường kinh doanh cả bên trong và bên ngồi, Cơng ty cần phải hoạch định và xây dựng cho mình một chính sách kinh doanh thật cụ thể, rõ ràng, phù hợp với tình hình của Cơng ty.
Để xây dựng chiến lược hồn chỉnh địi hỏi Cơng ty cần phải phân tích chun sâu hơn cũng như cần có sự tư vấn từ các chuyên gia hay sự hợp tác của nhân viên làm công tác chiến lược. Điều này sẽ góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược Cơng ty hồn chỉnh.
3.1.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020
3.1.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường
Đây là chiến lược mà trong đó Cơng ty cần tìm cách gia tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ trong thị trường hiện có, bằng cách nổ lực mạnh mẽ trong công tác chiêu thị và bán hàng. Hiện nay, với sự xuất hiện nhiều Công ty hoạt động kinh doanh cùng ngành, Công ty Vida sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh về giá, sự đa dạng chủng loại hàng hóa và chất lượng dịch vụ, do đó Cơng ty cần đảm bảo cung cấp sản phẩm với chất lượng tốt và ổn định nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, trong cơng cuộc cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, sự xuất hiện của các khu cơng nghiệp, các Cơng ty nước ngồi, các
nhà máy chuyên về lĩnh vực cơ khí, chế tạo máy móc thiết bị ngày càng nhiều, đây sẽ là thị trường đầy tiềm năng đối với Công ty.
Chiến lược mở rộng thị trường tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường mới với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. Hiện nay, Cơng ty đang hoạt động chủ yếu hai nhóm lĩnh vực là dịch sửa chữa và sản xuất, thương mại các thiết bị, linh kiện cơ khí.
Đối với nhóm dịch vụ sửa chữa
Đây có thể được xem là nhóm ngành chủ chốt trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm đầu mới thành lập và đã tạo được niềm tin của khách hàng. Sửa chữa, lắp đặt máy móc và thiết bị cơng nghiệp là dịch vụ mà khách hàng chủ yếu tập trung tại các khu cơng nghiệp, trong đó các khu cơng nghiệp tại thành phố như KCN Tân Thuận, KCN Linh Trung, KCN Tân Tạo….là những khu công nghiệp được ưu tiên hàng đầu. Riêng về dịch vụ sửa chữa thiết bị điện, điện tử và quang học thì nhóm khách hàng chủ yếu tập trung tạicác trường đại học như Bách khoa, Sư phạm kỹ thuật, …, các Công ty điện tử, ánh sáng, nghiên cứu thiết bị điện. Do đó, việc phát triển mạnh nhóm ngành chủ chốt là nhiệm vụ cần được đặt lên hàng đầu.
Đi kèm với việc giữ vững mối quan hệ với khách hàng cũ, mục tiêu dài hạn của Công ty hiện nay là tiếp tục mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng Nai,… để tìm kiếm những khách hàng mới. Đặc biệt là các KCN nước ngoài như KCN Nhơn Trạch I và II,KCN Amatar, KCN Long Thành, KCN Long Đức… (các KCN tại tỉnh Đồng Nai).
Để thực hiện tốt chiến lược này, Công ty cần thực hiện những biện pháp sau:
- Đối với khách hàng cũ: Cơng ty cần tìm cách giữ vững thị trường hiện tại,
ưu đãi giảm giá từ 5 – 10% phí sửa chữa đối với khách hàng lâu năm giữ mối quan hệ thân thiết và lâu dài, chú ý đến chất lượng cũng như thời gian thực hiện các hợp đồng sửa chữa.
- Đối với khách hàng mới: Đẩy mạnh tìm kiếm, tiếp cận trực tiếp tới từng khách hàng tập trung vào các nhà máy hoặc các Công ty chuyên ngành cơ khí, khu cơng nghiệp ở các tỉnh lân cận …
- Chú ý về thủ tục: Đảm bảo thời gian – đảm bảo chất lượng luôn là tiêu chí
hàng đầu mà Cơng ty cần phải hướng đến. Các công việc về báo giá và hoàn tất thủ tục phải được thực hiện một cách nhanh chóng khi khách hàng cần nhưng phải cam kết rằng chất lượng là yếu tố được đặt lên hàng đầu.
- Chú ý về bảo hành: Trong thời gian bảo hành dịch vụ phải thường xuyên
kiểm tra, cử các kỹ sư đến để thăm nom và hiệu chỉnh máy móc, ngồi ra Cơng ty nên linh hoạt cung cấp các phụ tùng thay thế khi có yêu cầu với mức giá ưu đãi nhằm tạo nên sự thuận tiện và chuyên nghiệp.
Đối với nhóm sản xuất và thương mại
Song song với dịch vụ sửa chữa đó là lĩnh vực sản xuất linh kiện. Công ty đã và đang sản xuất gia cơng các linh kiện cơ khí theo các đơn đặt hàng lớn nhỏ trong nước. Linh động trong khâu chế tạo các linh kiện nhằm lắp ráp hệ thống cho các nhà máy. Đây là nhóm cơng việc mang lại doanh thu và lợi nhuận không nhỏ cho Cơng ty trong giai đoạn hiện nay. Do đó lĩnh vực nàycần được mở rộng và vận hành một cách ổn định.
Nhằm đẩy mạnh hội nhập và tìm kiếm nhiều cơ hội, Công ty cần thực hiện một bước tiến mới mang tính chất mạnh mẽ hơn. Thay vì sản xuất cung ứng các linh kiện cho một số đối tác trong nước để họ xuất khẩu sang nước ngồi thì việc sản xuất, xuất khẩu trực tiếp sang các nước khu vực châu Á mở ra cho Công ty một bước ngoặc mới. Nhật Bản, Hàn Quốc hiện nay đang là hai nước phát triển rất mạnh trong lĩnh vực cơ khí. Phần lớn sức mạnh kinh tế của Nhật Bản nằm trong ngành cơ khí chế tạo. Xe hơi là một trong những sản phẩm nổi tiếng nhất. Mỗi năm Nhật Bản sản xuất trên dưới 10 triệu chiếc xe hơi các loại, trong đó xuất khẩu khoảng một nửa. Nhật Bản cũng rất nổi tiếng về về ngành điện tử và thiết bị điện. Các sản phẩm được ưa chuộng gồm: các thiết bị nghe nhìn như radio, catset, đầu video, LCD, DVD, máy ảnh, máy quay video… Nhật Bản xuất khẩu nhiều thiết bị điện tử chính xác dùng trong ngành cơ khí chế tạo trên khắp thế giới, trong đó số người máy cơng
nghiệp ln chiếm phần lớn thị phần của thế giới. Nhật Bản còn sản xuất và xuất khẩu nhiều máy móc khác như máy văn phịng, máy tính… Thép, kim loại, các sản phẩm kim loại, hóa chất cũng là những sản phẩm mạnh của công nghiệp chế tạo Nhật Bản. Đây chính là một cơ hội lớn giúp Công ty mở rộng quy mô và phát triển. Nhưng thách thức là điều luôn đi kèm với cơ hội.
Để làm tốt được những chiến lược trong nhóm này Cơng ty nên hiện thực hóa các cơng việc sau:
- Nghiên cứu về thị trường xuất khẩu: Đặc điểm tổng quan về thị trường của
các nước nhập khẩu là điều chính yếu cần phải xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì mơi trường cạnh tranh kinh tế - xã hội, chính trị, luật pháp ở các nước thường không giống nhau. Khi đó, Cơng ty có thể giảm thiểu khả năng thất bại khi đầu tư xuất khẩu vào thị trường mới, điển hình là thị trường Nhật Bản. Để thành cơng, cần phải tìm hiểu từ cái vĩ mơ cho đến vi mơ như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật cũng như văn hóa