Logo của cơng ty

(Nguồn: Phịng marketing cơng ty TFL)

Hình 2.2: Một số sản phẩm của cơng ty

(Nguồn: Phịng marketing cơng ty TFL)

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Tạo ra những sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin mang lại nhiều giá trị cho ngƣời dùng đồng thời cũng là sản phẩm đi đầu về định hƣớng góp phần thay đổi thói quen và gắn bó với ngƣời dùng.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp đứng đầu là Ban Giám Đốc định hƣớng cho các phòng ban về chiến lƣợc, mục tiêu trong thời gian sắp tới tại doanh nghiệp. Hỗ trợ Ban Giám Đốc thực hiện mục tiêu đã đề ra gồm 4 phòng ban là: phòng nhân sự, phịng Marketing, phịng kỹ thuật và phịng kế tốn.

18 (Nguồn: Phịng Hành chánh Nhân sự cơng ty TFL)

Nhận xét: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty gọn, đơn giản, hoạt động có hiệu

quả cao, cung cấp kịp thời mọi thông tin. Sơ đồ cơ cấu tổ chức góp phần giúp cho cơng ty dễ dàng quản lý từng phòng ban và từng nhân viên.

Nhiệm vụ của các phòng ban

 Phòng Marketing

Đây là bộ phận phụ trách nội dung truyền thông cho doanh nghiệp cũng nhƣ tổ chức các sự kiện hàng tháng để thu hút sự tham gia của ngƣời dùng tại Teenidol.  Phòng nhân sự

Phòng nhân sự sẽ chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến các thành viên trong cơng ty. Có thể kể đến một số công việc nhƣ: quản lý số ngày đi làm, ngày nghỉ, tổ chức các buổi đi chơi định kỳ (thông thƣờng 4 tháng sẽ tổ chức đi chơi xa một lần), tổ chức các hoạt động thể thao, quản lý các vấn đề liên quan đến bảo hiểm, khen thƣởng, kỷ luật,…

 Phịng kỹ thuật

Đây là phịng đóng vai trị hết sức quan trọng. Do đặc điểm sản phẩm đƣợc xây dựng dựa trên các yếu tố kỹ thuật vì vậy bộ phận kỹ thuật chịu trực tiếp về chất lƣợng dịch vụ cung ứng ra thị trƣờng. Phịng kỹ thuật có thể đƣợc chia làm 3 nhóm nhỏ gồm:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp doanh nghiệp Ban Giám Đốc Phòng Nhân Sự Phòng Marketing Phòng Kỹ Thuật T Phịng Kế Tốn

19 nhóm kỹ thuật về hệ thống, nhóm kỹ thuật về web, nhóm kỹ thuật phát triển ứng dụng trên các thiết bị.

 Phịng kế tốn

Đây là bộ phận phụ trách vấn đề tài chính cho doanh nghiệp bao gồm các khoản thu – chi hàng tháng nhƣ chi lƣơng nhân viên, chi phí cho các lần tổ chức sự kiện.

2.1.4 Cơ cấu lao động của TFL

 Lao động theo độ tuổi

Môi trƣờng làm việc của công ty là chuyên về tiếp xúc và tạo mối quan hệ với idol và user, khơng mang tính chất khn vác hay dùng sức, nên nguồn lực nhân viên cơng ty có sự hài hịa giữa nam và nữ, tạo nên mơi trƣờng làm việc chun nghiệp có sự hỗ trợ, tƣơng tác làm việc giữa các thành viên với nhau.

Riêng bộ phận kỹ thuật vì tính chất cơng việc liên quan đến kỹ thuật, phần mềm, code.. nên 100% là nam.

Riêng về bộ phận kế tốn, tài chình thì cơng ty có phần chun về giới tính là nữ vì tính chất cơng việc liên quan đến những con số và đòi hỏi sự tỉ mĩ, kiên nhẫn và chính xác nên về khâu kế tốn hiện cơng ty đang có 4 nhân viên nữ.

20

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại cơng ty năm 2014 – 2016

Trình độ

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Số ngƣời lao động ( Ngƣời) Tỷ trọng ( %) Số ngƣời lao động ( Ngƣời) Tỷ trọng ( %) Số ngƣời lao động ( Ngƣời) Tỷ trọng (%) Cao học 1 2 1 1,7 1 1,5 Đại học 40 80 43 76,7 45 67,1 Cao đẳng 9 18 12 21,6 21 31,4 Tổng số 50 100 56 100 67 100

(Nguồn: Phòng Hành chánh Nhân sự cơng ty TFL)

Nhận xét: Nhìn tổng quan bảng báo cáo về tình hình nhân sự cơng ty, ta có thể

tổng kết hiện tại cơng ty đang có khoảng 67 nhân viên, bao gồm từ ngƣời đúng đầu đến nhân viên kinh doanh, và tất cả nhân viên đề có trình độ chun mơn nhất định dù tốt nghiệp ở cấp độ đại học, cao đẳng, nhìn chung có thể thấy rằng cơng ty hiện đang sở hữu nguồn lao động trẻ, năng động và tràn đầy nhiệt huyết. Số lƣợng nhân viên theo trình độ đại học của cơng ty cao nhất so với nhân viên theo trình độ cao học và cao đẳng, và trình độ đại học chiếm tới 67,1% trong tổng cơ cấu nhân viên của cơng ty, có thể thấy hiện TFL có đội ngũ nhân viên có trình độ cao, sẽ là những ngƣời đầy nhiệt huyết, mang lại môi trƣờng làm việc năng động, mang uy tín thƣơng hiệu TFL đến khắp mọi nơi và sánh cùng các doanh nghiệp cùng ngành.

21

Đơn vị tính: Ngƣời

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 – 2016.

(Nguồn: Phịng Hành chánh Nhân sự cơng ty TFL)

Nhận xét: Cơng ty có tỉ trọng lao động đại học cao, qua các năm lần lƣợt là 80%,

76,7%, 67,1% trong tổng số lao động, đây chủ yếu là những nhân viên kinh doanh và kỹ thuật. Bởi khi làm việc trong phòng kinh doanh và kỹ thuật đòi hỏi nhân viên phải lành nghề, đƣợc đào tạo đúng chuyên ngành để phục vụ cơng việc. Nhìn chung, trình độ lao động của cơng ty cũng tƣơng đồng với các công ty cùng quy mô.

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của TFL cho đến nay

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM DV Công nghệ TFL giai đoạn 2014 – 2016. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2014 2015 2016 Cao học Đại học Cao đẳng

22

Đơn vị tính: Triệu đồng

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2014 – 2016) Chỉ

tiêu

Năm Tốc độ tăng (giảm) % Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 2015/2014 2016/2015

Doanh thu từ Teenidol 2.094 3.218 4.919 53,68 52,86 Doanh thu khác 895 1.353 1.846 51,17 36,38 Tổng doanh thu 2.990 4.572 6.766 52,91 47,98 Lợi nhuận trƣớc thuế 1.026 1.503 2.165 46,49 43,97 Lợi nhuận sau thuế 790 1.233 1.782 56,08 44,54 (Nguồn: Phịng tài chính – kế tốn cơng ty TFL) Dựa vào kết quả kinh doanh của công ty 2014 – 2016 ta thấy đƣợc doanh thu công ty tăng mạnh. Cơng ty có tổng doanh thu năm 2016 tăng trƣởng gần 50% so với 2014 và 1015 cho thấy đƣợc nhu cầu dịch vụ giải trí đang rất đƣợc ƣa chuộng.

Việc nắm bắt xu hƣớng giới trẻ từ đó đƣa ra những chiến lƣợc phù hợp, đánh vào tâm lý của user để mang về lợi nhuận cho công ty.

Ngồi doanh thu từ dịch vụ giải trí trực tuyến Teenidol, công ty sử dụng lợi thế nguồn idol có sẵn cơng ty đẩy mạnh gói truyền thơng ra bên ngồi nhằm mang về một khoản thu nhập cho công ty từ việc ký kết các hoạt đồng quảng cáo truyền thông, gần nhất là hợp đồng quảng cáo game Next Top Star.

23

Đơn vị tính : Triệu đồng

Biểu đồ 2.2: KQHĐKD của công ty giai đoạn 2014 – 2016

(Nguồn: Phịng tài chính – Kế tốn cơng ty TFL)

2.2 Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL

2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực

Nguồn tuyển dụng của cơng ty TFL bao gồm nguồn tuyển dụng bên ngồi (81%) và nguồn tuyển dụng nội bộ (29%).

Nguồn tuyển dụng bên ngồi: chủ yếu thơng qua quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng (68%) nhƣ: báo chí (45%), website của cơng ty (26%), website của các Trƣờng đại học (11%), trung tâm đào tạo mà công ty có quan hệ hợp tác (6%), thơng qua các công ty săn đầu ngƣời (Vietnamworks) (12%)... Mặt khác, các ứng viên tại TFL cịn có nhiều trƣờng hợp đƣợc tuyển dụng do quen biết, qua giới thiệu (32%). Tuy nhiên hiệu quả tuyển dụng chƣa cao so với chi phí bỏ ra, nguồn ứng viên tiềm năng không nhiều và bị cạnh tranh.

Nguồn tuyển dụng nội bộ: hình thức tuyển dụng từ nguồn này đƣợc sử dụng khi tuyển các vị trí, chức danh quản trị, các vị trí cần có kinh nghiệm. Tuy nhiên chất lƣợng cán bộ lãnh đạo chƣa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Nguyên nhân do TFL chƣa

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2014 2015 2016 Tổng doanh thu Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế

24 có chính sách quy hoạch cán bộ nên chƣa thực hiện việc đào tạo, bồi dƣỡng theo qui hoạch.

Cơng ty TFL đã có tốc độ tăng trƣởng về quy mô hoạt động rất cao, thu hút đƣợc nhiều nguồn nhân lực, từ thực tế hoạt động của công ty TFL cho thấy tổng số nhân sự tăng qua từng năm. Tuy nhiên sự tăng trƣởng quy mô này dựa trên tăng năng suất lao động và hạn chế tuyển dụng nhân sự mới. Khi tuyển các vị trí, chức danh quản trị, các vị trí cần có kinh nghiệm, hình thức tuyển dụng chủ yếu từ nguồn nội bộ. Tuy nhiên chất lƣợng cán bộ lãnh đạo chƣa đồng đều về kỹ năng quản trị điều hành. Trong những năm gần đây, việc bổ nhiệm cán bộ đảm nhận các vị trí quan trọng trở lên đã đƣợc đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng. Tuy nhiên, các vị trí khác tùy theo nhu cầu và năng lực của cán bộ mà bổ nhiệm, chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng. Mặt khác, việc bổ nhiệm dựa trên các tiêu chuẩn chỉ mang tính hình thức. Điều này dẫn đến một bộ phận ngƣời lao động của TFL sẽ khơng thể có đƣợc những định hƣớng tƣơng lai rõ ràng cho nghề nghiệp của mình. Bức xúc này nhiều lần cũng đã đƣợc trình bày trong các cuộc họp nhƣng vẫn chƣa có những nhìn nhận và giải quyết thấu đáo từ phía ban lãnh đạo.

Về nguyên tắc, công tác tuyển dụng hiện tại của TFL đƣợc thực hiện theo Quy trình, Quy chế tuyển dụng. Theo đó, cơng tác tuyển dụng tại công ty đƣợc thực hiện qua các bƣớc nhƣ sau:

25

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại TFL

(Nguồn Phịng Hành chính Nhân sự cơng ty TFL)

Quy trình tuyển dụng tại TFL đƣợc thực hiện khá tốt. Với quy trình tuyển dụng khá nghiêm ngặt và chuyên nghiệp nên những ứng viên trúng tuyển thật sự là những ngƣời có năng lực góp phần tạo nên đội ngũ nhân lực vững mạnh cho TFL.

Các ứng viên sau khi qua các vòng thi tuyển, đƣợc tiếp nhận thử việc tại các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong thời gian tối đa là 02 tháng. Sau thời gian trên sẽ đƣợc xem xét đánh giá để ký hợp đồng lao động chính thức hoặc chấm dứt hợp đồng thử việc.

Để nâng cao chất lƣợng đầu vô của đội ngũ nguồn nhận lực, công ty xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn để tuyển dụng nhận viên. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thƣờng đƣợc TFL áp dụng trong thời gian qua:

- Trình độ học vấn, trình độ chun mơn, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học - Giới tính, sức khỏe, nơi thƣờng trú

- Kinh nghiệm làm việc

- Có khả năng làm việc nhóm, làm việc độc lập - ... Xác minh thông tin ứng viên Thủ tục tiếp nhận Thử việc Lƣu hồ sơ Chấm dứt HĐ thử việc Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ và lập danh sách thi tuyển Tổ chức thi viết Phỏng vấn Lƣu hồ sơ Kế hoạch nhân sự bộ phận Kế hoạch tuyển dụng Xác định nguồn cung Lƣu hồ sơ Đánh giá sau thử việc Ký HĐ chính thức

26 Theo qui định chung, các tiêu chí về chất lƣợng ứng viên cịn mang tính hình thức (nhƣ các qui định về trình độ ngoại ngữ, tin học, không nhận hồ sơ dự tuyển khi bằng cấp tốt nghiệp các trƣờng dân lập). Hình thức tuyển dụng thông qua các kỳ thi với 02 môn thi (chuyên ngành, tiếng Anh) cho tất cả các đối tƣợng đã vô hình dung loại bỏ những ứng viên có nhiều tiềm năng cho những cơng việc không yêu cầu cao về tin học hay ngoại ngữ và ngƣợc lại. Bên cạnh đó, việc yêu cầu các ứng viên phải tốt nghiệp hệ chính quy các trƣờng cơng lập đã hạn chế các ứng viên tham gia thi tuyển.

2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo tại TFL bao gồm ba nội dung chính: đào tạo sau đại học, đào tạo cơ bản và bồi dƣỡng nghiệp vụ. Các khóa đào tạo cơ bản và bồi dƣỡng ngắn hạn (3 tháng) đƣợc tổ chức tại Trung tâm đào tạo của TFL, đối tƣợng tham dự là nhân viên mới. Còn các khóa đào tạo bồi dƣỡng nâng cao đƣợc thực hiện tại nƣớc ngoài (1 tháng), đối tƣợng chủ yếu là cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao.

Tuy nhiên, một vấn đề khác cũng cần lƣu tâm đó là khi tuyển dụng, TFL ln địi hỏi các ứng viên phải có tinh thần cầu tiến, phải có hồi bảo tƣơng lai nhƣng thực tế trong quá trình cơng tác, có những nhân viên nguyện vọng đƣợc học tập để nâng cao trình độ chun mơn thì lại chƣa nhận đƣợc sự quan tâm hỗ trợ từ phía TFL. Hiện tại TFL có chính sách đào tạo kiến thức tổng quát dành cho nhân viên mới và đào tạo nghiệp vụ chun sâu thơng qua các hình thức tự đào tạo, th ngồi và liên kết.

Theo kết quả tổng hợp, có thể thấy nguồn nhân lực của TFL có trình độ từ Đại học trở lên chiếm tỷ lệ 67.1%. Tuy nhiên, số lƣợng cán bộ nhân viên có trình độ sau Đại học còn thấp chỉ chiếm 1.5% trên tổng số nhân sự. Nguyên nhân một phần do công việc tại TFL có áp lực khá cao. Nhƣ vậy, đội ngũ nhân viên gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp giờ giấc học tập. Mặt khác, chính sách hỗ trợ thiết thực trong việc khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ chƣa đƣợc lãnh đạo quan tâm đúng mức, hiện TFL chỉ có chính sách hỗ trợ học phí cho cán bộ là lãnh đạo phịng nên nhiều nhân viên chƣa có điều kiện để học nâng cao.

Nhân viên TFL đa phần dƣới 36 tuổi chiếm tỷ lệ 84.49%. Nhìn chung, nguồn nhân lực TFL đa số là nhân lực trẻ. Tính đến ngày 31/12/2016, TFL có 33 ngƣời có

27 thâm niên công tác dƣới 5 năm, chiếm 61.68%; 9 ngƣời có thâm niên từ 05 năm trở lên trong đó tỷ lệ trên 10 năm chỉ có 10.47%. Nguyên nhân là do TFL là đơn vị mới thành lập 3 năm, nguồn nhân lực trẻ nhiều, hầu hết những cán bộ có thâm niên làm việc trên 10 năm là cán bộ lãnh đạo chủ chốt. Điều này sẽ dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện cơng tác quy hoạch cán bộ dự bị và đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ theo khả năng nhu cầu của công ty. Đội ngũ nhân viên trẻ ngày càng khó tiếp cận đƣợc kinh nghiệm của các chuyên gia lâu năm.

Việc đề bạt, bổ nhiệm trong TFL do Ban Tổng Giám đốc và Phịng Hành chính nhân sự quyết định. Tuy nhiên, TFL chƣa xây dựng Quy chế về công tác bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ. Vì vậy, về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những ngƣời có trình độ chun mơn cao, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... sẽ đƣợc đƣa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ đƣợc đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra nhƣ vậy, những ngƣời trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch chƣa công khai.

Trong những năm gần đây, việc bổ nhiệm cán bộ đảm nhận các vị trí quan trọng nhƣ Trƣởng Bộ phận Kinh doanh, Trƣởng Phòng trở lên đã đƣợc đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng. Tuy nhiên, các vị trí khác tùy theo nhu cầu và năng lực của cán bộ mà bổ nhiệm, chƣa có tiêu chuẩn rõ ràng. Mặt khác, việc bổ nhiệm dựa trên các tiêu chuẩn chỉ mang tính hình thức.

2.2.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực

Việc đào tạo chƣa gắn với sử dụng cán bộ, hoặc việc bố trí sử dụng chƣa phát huy đƣợc, do cơ chế bố trí, sử dụng và đề bạt của TFL còn nhiều vấn đề cần sửa đổi. Đối với những ngƣời lao động mới vào làm việc, sự phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Đây là vấn đề hiển nhiên, nhƣng đối với những ngƣời đang làm việc, hoặc công tác lâu năm thỉnh thoảng cũng đƣợc phân cơng thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc trong nội bộ một phịng ban, đơn vị. Tất cả các động thái này cũng đều do trƣởng phòng ban, đơn vị tự quyết