CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
3.2. Nhóm giải pháp
3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo
Việc khảo sát cấp trên quan tâm giải quyết vấn đề khó khăn của nhân viên tại
2.2.8 cho ra kết quả: nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng về cách ứng xử, quan tâm
của cấp trên dành cho họ. Theo học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
biểu hiện này hoàn toàn tác động ngược lại đối với việc tạo động lực làm việc của nhân viên, do đó việc thay đổi cách ứng xử của người quản lý với nhân viên là điều
vô cùng cần thiết.
Để thực hiện được sự thay đổi trong cách ứng xử của người cấp trên, trước hết cấp quản trị cần quán triệt lại phong cách quản lý “khen ít chê nhiều” của mình, cần
giảm bớt đi sự quá nghiêm khắc trong cách quản lý, hãy đóng vai trị là người động viên theo mơ hình quản lý tâm lý xã hội ( thuyết Y của Mc Gregor) đối với nhân viên của mình. Việc thực hiện giải pháp phải được diễn ra mọi lúc, kể cả trong hay ngoài thời gian làm việc, miễn là có sự tiếp xúc giữa 2 phía. Người quản lý cần duy trì thực hiện giải pháp, khiến cách ứng xử này trở thành thói quen trong phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.
Thường ngày bên cạnh việc người quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình, những
lúc rảnh rỗi như những buổi nghỉ giữa giờ trong giờ làm việc, lúc ăn cơm cùng
nhau, lúc tình cờ đi cùng thang máy hoặc ngồi cùng chỗ trên chuyến xe đưa đón nhân viên... nên gác cơng việc qua 1 bên, tự xố bỏ đi khoảng cách chức vụ, dành
thời gian để nói chuyện và quan tâm đến nhân viên xoay quanh vấn đề liên quan
đến tâm tư, nguyện vọng trong tương lai của họ để chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng nhằm giúp nhân viên mau đạt được nguyện vọng đó; hỏi han về tình hình sức khoẻ, gia đình và qua đó chia sẻ với nhau những câu chuyện thường gặp trong cuộc sống gia đình của họ.
Trong quá trình kiểm tra, nếu nhân viên phạm phải sai sót trong cơng việc, người quản lý nên hạn chế khiển trách ngay. Việc họ nên làm như sau: đầu tiên ghi chép lại sự kiện diễn ra của những nhân viên này bao gồm những thông tin về tên, thời gian, cơng việc đang thực hiện và sai sót gặp phải, sau đó tổng hợp và vào cuối mỗi tháng họp phòng, nhắc lại chuyện này và nhắc nhở cho các nhân viên rút kinh nghiệm, nếu sai lầm quá nghiêm trọng thì mới khiển trách; ngoài việc ghi chép, người quản lý thay vì nói “làm như thế này khơng được”, “làm sai rồi” hãy nói rằng “liệu làm thế này có được khơng? Anh (chị) dự trù kết quả như thế nào nếu thực hiện theo cách này?”, như vậy người quản lý không trực tiếp chỉ ra lỗi sai của nhân viên mà để nhân viên tự nhận ra được lỗi sai của mình, đồng thời nhân viên sẽ thấy rằng quản lý không tỏ ra sự không hài lịng với mình mà đang hướng mình đi đúng cách. Đây chính là 1 cách làm việc thông minh của người quản lý, không phán
quyết, không nhận xét mà đơn giản là sự tự khơi ra cách nhìn nhận vấn đề cho nhân viên.
Ngược lại với việc nhân viên phạm sai sót, nếu nhân viên làm tốt người quản lý đừng bỏ đi ngay hay chỉ vỗ vai, mà hãy khen họ một cách chân thành: “làm tốt lắm, cứ thế phát huy nhé”, “ được đấy, anh (chị) làm tiếp nhé”, “ồ, cứ như vậy chắc sẽ tốt lắm đây”... Hoặc khi nhân viên vẫn chưa làm tốt, người quản lý cũng nên động viên tinh thần họ “cố gắng đi”, “có gì khúc mắc thì cứ hỏi nhé”, thay vì đốc thúc nhân viên “làm cho tốt đi” tạo nên sức ép công việc
Chỉ cần cấp quản lý thực hiện tốt giải pháp khắc phục này trong 1 thời gian ngắn chừng 2-3 tháng, cách nhìn nhận của nhân viên đối với người quản lý của mình sẽ dần được thay đổi, khoảng cách chức vụ và rào cản văn hoá giữa cấp trên (người quản lý) và cấp dưới (nhân viên) dần được xố bỏ khiến họ xích lại gần nhau hơn.
Làm việc với người cấp trên luôn quan tâm, động viên và thông cảm lẫn nhau là điểm tựa tinh thần cho nhân viên, tạo tâm lí thoải mái và an tâm khi làm việc (động
lực làm việc được gia tăng) dám đương đầu với thử thách vì nhận được sự hỗ trợ
từ người quản lý của mình trong cơng việc.