2.6.1. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua q trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và khơng có lợi cho cơng ty.
- Đảm bảo tính cơng bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên;
- Nhân sự các phịng, ban khác có thể cùng tham gia thực hiện
2.6.2. Phương pháp so sánh cặp
- Giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp được dễ dàng hơn.
- Giúp nhà quản trị có thể thấy rõ năng lực thực sự của nhân viên trong cặp. - Làm cho nhân viên nỗ lực hết mình thực hiện cơng việc để có điểm tốt nhất.
- Là cơng cụ hiệu quả để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao tay nghề.
2.6.3. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật
- Bản tường thuật có thể được viết theo những chủ đề khác nhau. Nếu được thực hiện tốt, phương pháp này se cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động.
- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên - Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau
- Quá trình đánh giá khơng bị giới hạn
2.6.4. Phương pháp phối hợp
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật và phương pháp thang điểm.
2.6.5. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp;
- Nhân viên có định hướng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong q trình phát triển cá nhân
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc của nhân viên
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng, minh bạch.
2.6.6. Phương pháp phân tích định lượng
Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng định lượng se giúp cho cái nhìn tổng qt, chính xác và rõ ràng về thực hiện công việc của nhân viên.
Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm( tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau cho cùng vị trí. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tich chuẩn trong tồn bộ cơng ty
Phương pháp đánh giá rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá
CHƯƠNG 3. TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VĂN PHỊNG TẠI FPT SHOP
3.1. Quy trình triển khai việc đánh giá thực hiện cơng việc tại FPT Shop.
Mục đích: nhằm quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của cán bộ nhân viên của công ty.
Quy trình Đánh giá thực hiện cơng việc (Cơng ty Cổ phần FPT gọi là Đánh giá nhân sự) được chia làm 4 bước:
- Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
- Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ
- Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
- Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá Cụ thể:
Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác
Lập kế hoạch công tác
Áp dụng đối với tất cả cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần FPT (không bao gồm nhân viên thử việc)
- Nhân viên học việc: phải lập kế hoạch công tác ngay sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp.
- Nhân viên đã ký hợp đồng lao động dài hạn: lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp.
Phê duyệt kế hoạch công tác
- Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm
- Cấp quản lý trực tiếp lưu 01 bản Kế hoạch công tác, 01 bản chuyển cho cán bộ lập kế hoạch và 01 bản chuyển Phòng Quản lý nhân sự vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
- Giữa kỳ vào ngày 25 - 30 cuối quý 1 và quý 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý. Từ đó xem xét điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị (nếu thấy cần thiết).
- Nhắc nhở cán bộ về những chỉ tiêu đã và chưa đạt đc, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra.
Bước 3: Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ
Thứ nhất, cán bộ tự đánh giá: cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch
đã đề ra theo phương pháp thang đo đồ họa (cho điểm đánh giá phù hợp với các quy định của doanh nghiệp), sau đó trình cấp quản lý trực tiếp.
Thứ hai, cấp quản lý trực tiếp đánh giá: cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán
bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra (cho điểm đánh giá phù hợp với các quy định của doanh nghiệp).
Cuối cùng, thống nhất kết quả đánh giá:
Cấp quản lý và cán bộ được đánh giá trao đổi trực tiếp vs nhau về kết quả đánh giá và đi đến kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1-5 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Bên cạnh đó để đảm bảo khách quan, cơng bằng, chính xác thì các cấp quản lý cần trao đổi cùng nhau trước khi ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng về ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả đánh giá cuối cùng (đánh dấu (*) để nhận biết điểm chưa thống nhất)
Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách theo mẫu, lưu 01 bản tại đơn vị. 01 bản chuyển Phòng QLNS vào ngày 05-10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm.
Bước 4: Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá
Thứ nhất, tổng hợp
- Phịng Quản lý nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống.
- Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hồn thành cơng việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên tồn hệ thống.
- Phịng Quản lý nhân sự phối hợp với các cấp quản lý các đơn vị để xử lý các trường hợp đánh giá chưa thỏa đáng (có từ 03 dấu * trở lên trong các tiêu chí đánh giá).
- Sử dụng kết quả đánh giá đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng, kỷ luật.
3.2. Quy trình phỏng vấn đánh giá đánh giá cơng việc tại FPT Shop.
Cơng ty FPT tổ chức các cuộc đối thoại chính thực giữa lãnh đạo trực tiếp với người lao động nhằm xem xét lại tồn bộ hình thức thực hiện cơng việc của người lao động; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của người lao động và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp người lao động phát triển hơn trong tương lai.
Để công tác phỏng vấn thành công, người phỏng vấn phải làm tốt công tác chuẩn bị: xác định rõ các thông tin sẽ đưa ra trao đổi trong buổi phỏng vấn, xem xét lại kết quả đánh giá, trong những kì trước để làm cơ sở đánh giá, xác định các cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng, lựa chọn địa điểm tiến hành phỏng vấn, ấn định thời gian phỏng vấn và thông báo cho người lao động. Thông thường, một cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn.
- Thống nhất với người lao động ngày giờ đánh giá.
- Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính.
- Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao đổi thoải mái.
- Phổ biến cho người lao động sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.
- Trấn an người lao động.
Bước 2: Thông báo về những quyền lợi của người lao động liên quan đến phỏng vấn.
Bước 3: Làm rõ những công việc mà người lao động đã thực hiện tốt, ghi nhận những thành tích mà họ đã đạt được và khuyến khích họ thực hiện tốt hơn trong tương lai.
Bước 5: Chỉ ra các hướng thăng tiến nghề nghiệp khi họ thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ được giao và các yếu tố cần tích lũy để thăng tiến vào các vị trí.
Có nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau, tùy vào từng đối tượng đánh giá và áp dụng những hình thức phỏng vấn đánh giá khác nhau. Một số hình thức đánh giá điển hình là:
Kể và thuyết phục: Là người phỏng vấn sẽ đưa ra những gợi ý và thuyết phục
người lao động thực hiện công việc theo phương án đã được xác định trước. Cách này áp dụng tốt đối với những người lao động mới hoặc có ít kinh nghiệm.
Kể và lắng nghe: Hình thức này người phỏng vấn sẽ đưa ra nhận xét về tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động và lắng nghe người lao động đưa ra những cách thức thực hiện công việc của họ trong tương lai. Cách này áp dụng tốt cho những người lao động đã có kinh nghiệm
Giải quyết vấn đề: Người phỏng vấn và người lao động cùng thảo luận để xác
định những điểm mạnh, điểm yếu của người lao động và thống nhất giải pháp để cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động trong tương lai. Cách này địi hỏi người chính người lao động cũng phải cần phải chuẩn bị trước khi tiến hành phỏng vấn.
Phỏng vấn hỗn hợp: là sự kết hợp của hai phương pháp phỏng vấn nói – thuyết
phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề. Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên sau đó hai bên thảo luận về vấn đề cần cải thiện, các giải pháp để hồn thành cơng ciệc và cuối cùng là thảo luận để đưa ra những cải tiến trong thực hiện công việc.
Khi tiến hành phỏng vấn, người phỏng vấn lưu ý các vấn đề:
- Áp dụng nguyên tắc khen - chê – khen nhằm tạo động lực cho người lao động. - Trong quá trình phỏng vấn cần tránh việc tranh cãi, phê phán với người lao
động. Luôn luôn khẳng định với người lao động rằng phỏng vấn là để hồn thiện sự thực hiện cơng việc chứ không phải nhằm mục tiêu trừng phạt hay kỉ luật người lao động.
- Giải thích cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ người lao động trong những trường hợp cần thiết.
- Trên cơ sở đánh giá, nhận xét đã đưa ra cần nhấn mạnh và khẳng định lại những nỗ lực của người lao động.
3.3. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại FPT Shop.
Kết quả của đánh giá thực hiện công việc được ứng dụng phổ biến trong các nghiệp vụ quản trị nhân lực, nhằm hồn thiện sự thực hiện cơng việc của người lao động và giúp:
- Nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do người lao động cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả cơng việc đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn - Phỏng vấn cũng là cơ hội để người lao động bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến
đối vối công việc, công ty…
- Nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
3.3.1. Sử dụng kết quả đánh giá vào lương thưởng.
Kết qủa đánh thực hiện công việc tại công ty FPT sẽ được sử dụng trực tiếp vào cơng tác tính lương, thưởng hàng tháng tại cơng ty. Mức lương và thưởng và cơ chế thưởng được quy định khác nhau theo đặc thù chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý. Trả lương gồm 2 phần: phần lương cơ bản và phần lương năng suất.
Công thức và căn cứ chi trả lương cơ bản:
TLCBi = MLCDi × TCBi × M¿
× K1i
Trong đó:
TLCBi: là tiền lương cơ bản trong tháng của người lao động thứ i
MLCDi: Là mức tiền lương chức danh của người lao động thứ i được xếp ở bậc
nhất định theo phân nhóm chức danh và thang lương chức danh do công ty ban hành.
TCBi: Là tỉ lệ trả lương cơ bản được áp dụng đối với người lao động thứ i Ni: Ngày công thực tế làm việc của người lao động thứ i
M: số ngày công chế độ trong tháng theo quy định của công ty
K1i: Hệ số đánh giá kết quả hồn thành cơng việc trong tháng của người lao
Công thức và căn cứ trả lương năng suất:
TLNSi = MLCDi × TNSi × M¿
× K2i
Trong đó:
TLNSi: là tiền lương năng suất trong tháng của người lao động thứ i
TNSi: là tỉ lệ trả lương năng suất được áp dụng đối với người lao động thứ i MLCDi: Là mức tiền lương chức danh của người lao động thứ i được xếp ở bậc
nhất định theo phân nhóm chức danh và thang lương chức danh do công ty ban hành.
Ni: Ngày công thực tế làm việc của người lao động thứ i
K2i: Hệ số khuyến khích đạt mục tiêu kinh doanh được quy định như sau:
Đạt dưới 95% mục tiêu: K2i = 1 Đạt đủ 95% mục tiêu: K2i = 1.05
Đạt trên 95% miệu tiêu; cứ tăng thêm 5% tỉ lệ đạt mục tiêu thì hệ số K2i tăng thêm 0.05
3.3.2. Sử dụng kết quả đánh giá vào việc sử dụng nhân viên.
Sử dụng và bố trí nhân viên phù hợp là mục tiêu quan trọng đề bạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Kết quả đánh giá hàng tháng sẽ được công ty lưu trữ, tổng hợp vào giữu năm để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng lương, tăng phụ cấp nếu người lao động có thành tích cơng tác tốt. Ngược lại, nhsaan viên sẽ bị chuyển cơng việc khác có mức lương thấp hơn hoặc miễn giảm chức vụ.
3.3.3. Sử dụng kết quả đánh giá vào việc đào tạo và phát triển nhân lực.
Căn cứ bảng tổng hợp kết quả đánh giá vào giữa năm và mục tiêu cũng như định hướng phát triển của cơng ty trong tương lai, phịng nhân sự và trưởng bộ sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức người lao động cần bổ sung phục vụ cho công việc mới, phát hiện những điểm yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại.
3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá để tạo động lực cho nhân viên.
Kết quả đánh giá được sử dụng để nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của người lao động cũng như động viên, khuyến khích những thành tích họ đạt được trong kì đánh giá. Mục đích của việc sử dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời