→ Phân tích mơi trường bên trong cịn giúp những người tham gia thực hiện có nhiều cơ
hội để hiểu rõ cơng việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả tổ chức hay khơng. Từ đó, họ làm việc tốt hơn.
Từ các lý thuyết về môi trường bên trong và phương pháp đánh giá mơi trường bên trong, nhóm chọn phương pháp Phân tích theo bộ phận chức năng vì các thơng tin về AEON Mall Việt Nam, cũng như tính đặc trưng của cơng ty này rất phù hợp.
2. Phân tích mơi trường bên trong của AEON Mall Việt Nam: Phân tích theo bộ phận chức năng.
2.1. Nội dung phân tích theo bộ phận chức năng. STT Hoạt động Chức Năng 1 Quản trị 1. Hoạch định 2. Tổ chức 3. Động viên 4. Nhân sự 5. Kiểm sốt 2 Marketing 1. Phân tích khách hàng 2. Mua 3. Bán 4. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ 5. Định giá 6. Phân phối
7. Nghiên cứu thị trường 8. Phân tích cơ hội
9. Trách nhiệm đối với xã hội
3 Tài chính, kế tốn
1. Quyết định về đầu tư
2. Quyết định tài chính/huy động vốn 3. Quyết định về cổ tức 4 Sản xuất/Vận hành 1. Quy trình 2. Năng lực 3. Tồn kho 4. Lực lượng lao động 5. Chất lượng 5 R&D
1. Bốn phương pháp xác định chi phí R&D: 2. Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt
3. Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng
4. So sánh với chi phí R&D của đối thủ cạnh tranh 5. Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào
→ Tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tưcho nghiên cứu và phát triển.
6 Hệ thống thông tin Liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị
2.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam
2.2.1. Quản trị
● Hoạch định (Planning): các chiến lược được xây dựng dựa trên mục tiêu lớn là 20 trung tâm thương mại tại Việt Nam năm 2025.
● Các nhà quản trị định hướng AEON là doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội thông qua những hoạt động góp phần nâng cao môi trường sống và xã hội địa phương. Hoạt động trồng cây “Cánh rừng quê hương AEON”, Quỹ môi trường AEON đã hỗ trợ trồng trên 15.000 cây tại Ba Vì, Hà Nội , 85.000 cây tại Lăng Cơ (Huế) cùng hàng ngàn cây xanh xung quanh các trung tâm mua sắm AEON.
● Về tổ chức (Organizing): Mỗi trung tâm thương mại được chia các cấp bậc quản trị từ trên xuống như sau: Quản lý (Manager), trưởng bộ phận (Division leader), trưởng nhóm (Group leader), nhân viên (Staff).
● Trong văn hóa cơng ty đã hình thành những hệ thống tổ chức khơng chính thức: bao gồm các nhóm và các mối quan hệ hình thành tự nhiên, khơng kiểm sốt và theo ý muốn nhà quản trị. Vd: có những nhóm nhân viên thu ngân yêu thích đồ ăn Hàn tự thành lập với nhau để đi ăn, trò chuyện, trao đổi thơng tin và gắn kết với nhau và có những nhóm quản trị cấp cao có xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới
● Nhân sự (Staffing): ngồi đối tượng khách hàng thì nhân viên cũng rất được AEON Mall quan tâm, điển hình như trong mùa dịch vừa rồi họ đã cố gắng giữ lương và khơng cắt giảm nhân sự.
● Kiểm sốt (Controlling): với cách làm việc của người Nhật, AEON Mall làm việc rất bài bản và chất lượng sản phẩm thì ln được đặt lên hàng đầu, hàng hóa từ Việt Nam
muốn vào được AEON Mall cần phải trải qua quy trình kiểm tra, đánh giá nghiêm ngặt.
2.2.2. Nghiên cứu và phát triển
● Trong năm 2008 khi kinh tế Việt Nam vẫn đang rất khó khăn, AEON đã cử chuyên gia sang Việt Nam nghiên cứu thị trường và mở văn phòng đại diện.
● Quá trình phát triển ở AEON Việt Nam đi theo phương châm chậm mà chắc. Hiện nay AEON đã có 6 trung tâm mua sắm lớn ở khắp các địa phương trọng điểm như Tp.HCM, Bình Dương, Hải Phịng, Hà Nội.
● Các dự án trong tương lai: AEON Mall tại Huế (150 - 160 triệu USD), AEON Mall Thanh Hóa (190 triệu USD), AEON Mall Cần Thơ.
2.2.3.Marketing
● Đầu tư những chuyến xe bus miễn phí riêng đi đến AEON Mall: Tuyến Quận 5 ⇔ AEON Bình Tân
Tuyến Quận 1 ⇔ AEON Celadon.
Tuyến Củ Chi - Hóc Mơn ⇔ AEON Tân Phú Celadon
● Có dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi
Lên trước danh sách các sản phẩm cần mua (có thể xem tại trang Web) → Gọi tiện đến quầy Dịch vụ Khách hàng của A Mall → Nhân viên xác nhận đơn hàng → Nhận hàng và thanh toán tại nhà/chuyển khoản trước
● Mua sắm bằng QR code: quét code và nhập thông tin
2.2.4. Tài chính/Kế tốn
● 2016 – 2019, AEON Mall Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu thuần, tăng đều đặn qua các năm, lần lượt là: 419, 599, 635 và 765 tỷ đồng.
● Vay ngắn hạn của AEON Mall tính tới cuối năm 2019 đạt 2.076 tỷ đồng, tăng gấp đôi chỉ sau 2 năm do triển khai 2 dự án là AEON Hải Phòng và AEON Hà Đơng.
● AEON Mall kế tốn theo 2 kiểu:
⮚ Kiểu 1: kế toán khối vận hành trung tâm mua sắm, chun tính tốn doanh thu gian hàng, các chương trình giảm giá với gian hàng
⮚ Kiểu 2: kế tốn tổng hợp chuyên thực hiện các hợp đồng thanh toán với đối tác, thuế, lương,...
2.2.5. Sản xuất/Tác Nghiệp
● Hệ thống đèn chiếu sáng sẽ cảm ứng thân nhiệt, chỉ mở khi có người qua lại. Từ bảng điều khiển, bộ phận kỹ thuật có thể chủ động tăng hoặc giảm từng đèn riêng lẻ trong cả hệ thống tại các khu vực có ít người qua lại. Chỉ xét riêng việc áp dụng hệ thống trên tại AEON Mall Bình Tân, ước tính mỗi năm hệ thống sẽ giảm thiểu khoảng 3598 tấn CO2 thải ra môi trường tương đương với mức thải CO2 của 2248 hộ dân.
● Hoạt động ở nhiều nước châu Á (14 nước) nên có khả năng linh hoạt trong cung ứng hàng hóa và dịch vụ giữa các trung tâm.
● Linh hoạt trong các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng: vd trong đợt dịch vừa rồi, công ty tăng trữ lượng tồn kho các mặt hàng lên rất cao, đặc biệt ở các mặt hàng thiết yếu, có loại tăng đến 4 lần so với mức bình thường. Ngồi ra, A cịn tổ chức các điểm bán lưu động để có thêm kênh phân phối cho người dân vùng dịch.
● Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp ở Việt Nam: AEON Mall thiết lập mối quan hệ đối tác sản xuất khi thành lập Công ty TNHH AEON TOPVALU Việt Nam hướng đến việc cung cấp sản phẩm giá rẻ, chất lượng cao.
● Chi phí bữa ăn cho nhân viên đang tăng vì thiếu kinh nghiệm trong quản lý
● Khó khăn trong duy trì nguồn nhân lực lâu dài ở khu vực Hardline ở Celadon Tân Phú. Vào năm 2018, tỷ lệ thay thế nhân viên cao nhất vào tháng 4 với 76 người, chiếm 13,16% nhân viên.
● Thời gian giao hàng của AEON Mall trong mùa dịch lên tới 3 ngày, chậm hơn so với Coopmart 1 ngày.
● AEON đang góp phần đem hàng hóa VN đến các quốc gia khác, nhưng tiêu chuẩn để hàng hóa được chọn vào AEON Mall cũng rất khó.
2.2.6. Hệ thống thơng tin quản lý
● Trung tâm đã quyết định lựa chọn VnResource là đơn vị triển khai Phần mềm Quản trị Nhân sự cho toàn hệ thống vào 7/2017.
● 2019, AEON Mall áp dụng E-invoice, các vấn đề bất cập do trước đây sử dụng hóa đơn giấy đã được giải quyết triệt để. Cơng ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí in ấn, vận chuyển, lưu trữ hóa đơn, giảm thiểu tối đa các rủi ro liên quan đến thất lạc, hỏng, giả mạo hóa đơn.
2.3. Điểm mạnh – điểm yếu của AEON Mall
Từ các thơng tin trên, có thể thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của AEON MALL Việt Nam như sau:
Điểm mạnh:
1. AEON là doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội.
2. Hệ thống chiếu sáng thơng minh và hiện đại, góp phần bảo vệ mơi trường. 3. Những chuyến xe bus miễn phí riêng đi đến AEON Mall.
4. Nhân viên có mối quan hệ tốt và gắn kết bên ngồi cơng việc. 5. Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi.
6. Dịch vụ mua sắm bằng QR code, khơng cần tốn chi phí gọi điện và dễ dàng ghi chú yêu cầu riêng khi đặt mua sản phẩm.
7. Các dự án nghiên cứu mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall trong tương lai. 8. Doanh thu thuần tăng đều đặn qua các năm trong giai đoạn 2016 – 2019.
9. Hoạt động ở nhiều nước châu Á (14 nước) → khả năng kết nối đến các quốc gia khác. 10. Linh hoạt trong các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng.
11. Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Điểm yếu:
1. Những nhóm quản trị cấp cao có xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới. 2. AEON Mall toàn cầu đã báo cáo khoản lỗ ròng 1,8 tỷ yên vào 2020.
3. Chi phí bữa ăn cho nhân viên đang tăng.
4. Khó khăn trong duy trì nguồn nhân lực lâu dài ở khu vực Hardline ở Celadon Tân Phú.
5. Thời gian giao hàng trong mùa dịch tương đối chậm hơn so với các đối thủ. 6. Vay ngắn hạn của AEON Mall tăng mạnh cho việc xây dựng các TTTM mới. 7. Tiêu chuẩn để hàng hóa được chọn vào AEON Mall cũng rất khó.
3. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE. 3.1. Nội dung phân tích ma trận IFE.
Sau khi phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE.
Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước:
3.1.1.Các bước xây dựng ma trận IFE.
❖ Bước 1: Lập danh mục 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
❖ Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng trọng số của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
❖ Bước 3: Tính điểm (rating) cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
● Điểm yếu lớn nhất: 1;
● Điểm yếu nhỏ nhất: 2;
● Điểm mạnh nhỏ nhất: 3;
● Điểm mạnh lớn nhất: 4.
❖ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số của các yếu tố.
❖ Bước 5: Cộng số điểm theo trọng số của tất cả các yếu tố, để xác định tổng điểm theo trọng số của ma trận.
3.1.2. Đánh giá
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng 1-4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm < 2,5, công ty yếu về nội bộ. - Nếu tổng số điểm > 2,5 công ty mạnh về nội bộ.
3.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam.
Yếu tố bên trong chủ yếu Trọng số Điểm Điểm theotrọng số Điểm mạnh
1. Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các năm 0,075 4 0,3 2. Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội 0,065 4 0,26
3. Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi 0,065 4 0,26 4. Có mặt tại 14 quốc gia châu Á 0,065 3 0,195 5. Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt 0,065 4 0,26 6. Doanh nghiệp bảo vệ môi trường 0,055 4 0,22 7. Thanh toán bằng mã QR 0,055 4 0,22 8. Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall ở Huế 0,055 4 0,22 9. Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam 0,055 3 0,165 10. Hỗ trợ tuyến xe buýt miễn phí đến AEON Mall 0,055 3 0,165 11. Xây dựng hệ thống tổ chức khơng chính thức
→ Tạo mối liên kết giữa các nhân viên 0,045 3 0,135 Tổng cộng điểm mạnh (1) 0,035 3 0,105
Điểm yếu
1. AEON Mall tồn cầu lỗ rịng 1,8 tỷ n (năm tài chính
kết thúc vào tháng 02/2021) 0,065 1 0,065 2. Tỷ lệ thay thế nhân viên cao 0,065 1 0,065 3. Thời gian giao hàng thời điểm dịch chậm 0,055 1 0,055 4. Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đơi so với 2 năm
trước đó 0,055 1 0,055
5. Hệ thống tổ chức khơng chính thức của các nhóm quản trị cấp cao
-> Xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới
0,045 2 0,09 6. Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON Mall rườm
rà, phức tạp. 0,045 2 0,09 7. Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân viên kém 0,035 2 0,07
Tổng cộng điểm yếu (2) 0,49
Tổng (1) + (2) 2,83
Bảng 5: Ma trận IFE
Tổng số điểm là 2,83 > 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với các điểm yếu
CHƯƠNG 4: KẾT HỢP VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 1. Ma trận SWOT.
1.1. Định nghĩa và các bước thành lập chiến lược.
1.1.1.Định nghĩa.
SWOT là chữ cái đầu tiên của 4 chữ:
● S - Strengths - Các điểm mạnh
● W - Weaknesses - Các điểm yếu
● Opportunities - Các cơ hội
● T - Threats - Các nguy cơ
Để chiến lược đạt hiệu quả tốt thì:
● Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty
● Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngồi xâm hại tới lợi ích cơng ty
Các bước xây dựng
❖ Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (O1, O2, O3,…)
❖ Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2, T3,…)
❖ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2, S3,…)
❖ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2, W3,…)
❖ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
❖ Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
❖ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
❖ Bước 8: Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình thành các chiến lược (WT)
Ma trận SWOT ln có 9 ơ:
- 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T).
- 4 ô chiến lược.
Ma trận SWOT/TOWS
Môi trường bên trong
Strengths Weaknesses S + O W + O Mơi trường Opportunities O + S … O + W … bên ngồi Threats S + T T + S T + W W + T … …
1.2. Ý nghĩa của các chiến lược.
Chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế từ
các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị muốn tổ chức của họ đứng ở một vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để tận dụng lợi thế từ các xu hướng và sự kiện bên ngoài. Các tổ chức hầu hết sẽ theo đuổi các chiến lược WO,ST hoặc WT để đưa đến tình huống mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Khi một cơng ty có những điểm yếu lớn sẽ phấn đấu để khắc phục và biến đổi chúng trở thành điểm mạnh. Khi đối mặt với những thách thức lớn công ty sẽ tìm cách ngăn chặn và tập trung vào các cơ hội.
Chiến lược WO: là chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong bằng các tận
dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội quan trọng bên ngồi tồn tại, nhưng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn chặn làm cho không khai thác những cơ hội đó. Ví dụ, có một nhu cầu lớn về thiết bị điện tử kiểm soát số lượng và thời gian phun nhiên liệu trong động cơ ô tô (cơ hội) nhưng một số nhà sản xuất phụ tùng ơ tơ có thể thiếu công nghệ cần thiết để sản xuất các thiết bị này (điểm yếu). Chiến lược WO khả thi là giúp công ty đạt được công nghệ bằng cách thành lập liên doanh với một cơng ty có năng lực trong lĩnh vực này. Phương án chiến lược WO khác là đi thuê và đào tạo nhân sự liên quan đến