ERM là từ viết tắt của Enterprise Risk Management, là một hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp, là khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý tình trạng bấp bênh trong kinh doanh, giúp doanh nghiệp giảm thiếu nguy cơ và rủi ro một cách hiệu quả hơn, đồng thời tối đa hóa cơ hội cho doanh nghiệp.
1.4.1. Vai trị của ERM
ERM giúp doanh nghiệp:
Thốt khỏi mối lo âu từ những áp lực về danh tiếng
Bảo vệ lợi ích của nhà đầu tư và cổ đông
Kinh doanh tốt hơn thông qua việc tập trung vào hoạch định hiệu quả chiến lược
Tăng cường hệ thống quản trị doanh nghiệp
Toàn thể doanh nghiệp hiểu được rủi ro và cách thức quản lý rủi ro
Hỗ trợ doanh nghiệp đối đầu với những thay đổi nhanh chóng của thay đổi thị trường và công nghệ
Đưa ra các kế hoạch được triển khai nhằm giảm thiểu rủi ro
Cuối cùng, ERM thiết lập nền tảng vững chắc cho văn hóa nhận thức rủi ro tại mọi câp độ trong doanh nghiệp.
1.4.2. Quy trình quản trị rủi ro doanh nghiệp – ERM
ERM là công cụ được sử dụng để xác dịnh những rủi ro, lượng hóa những tác động, điều tra nguyên nhân và quản lý những tác động rủi ro mạng lại. ERM có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực, từ phần tích chỉ số tín dụng, thị trường chứng khốn tới những tác động khi danh tiếng công ty bị đe dọa. Quy trình này gồm có những bước sau:
Bước 1: Xác định rủi ro Bước 2: lượng hóa rủi ro
Bước 3: điều tra nguyên nhân
Bước 4: đưa ra phương pháp giải quyết rủi ro
Bước 5: quản lý và giám sát
1.4.3. Lợi ích của ERM
Áp dụng ERM trong quản trị doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích cụ thể sau:
Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa lợi ích một cách hiệu quả để tối đa hóa lợi nhuận thu được từ vốn đầu tư, tức nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và nhân lực
Chuẩn bị trước để có biện pháp quản lý, đáp ứng với những yếu tố tiềm tàng để rủi ro xảy ra
Tập trung vào những hoạt động làm ra lợi nhuận và từ bỏ lĩnh vực kinh doanh khơng có lãi
Căn cứ vào hồ sơ đánh giá rủi ro và phân loại khách hàng và sử dụng cơng cụ tính tốn để phản ánh mức độ rủi ro thực tế cho từng khách hàng.
1.5. Kinh nghiệm quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp xây dựng tại một số nƣớc
- Kinh nghiệm về ứng dụng công nghệ thơng tin trong kiểm sốt biến động của môi trường
Trong những năm gần đây, sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của công nghệ thông tin làm nền tảng cho những thay đổi mang tính bước ngoạt trong cơng tác quản trị. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nếu như trước đây ứng dụng phổ biến trong các doanh nghiệp xây dựng chỉ dừng lại ở phần mền CAD – phần mềm hỗ trợ thiết kế, phần mềm cho phép hỗ trợ chuyển từ thiết kế bằng tay sang vẽ bằng máy, tuy nhiên phần mềm này khá đơn lẻ khi thiếu đi sự liên kết và truyền tải thông tin với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Trước yêu cầu ngày càng cao trong công tác quản trị, hệ thống phần mềm mới được nhiều doanh nghiệp lớn sử dụng rộng rãi là BIM (Building Information Medeling) cho phép thiết kế mơ hình 3 chiều, kết hợp thêm các tính năng về quản lý thời gian, tính năng về quản lý chi phí.
BIM hỗ trợ khi có bất cứ sự thay đổi nào về mặt thiết kế, thay đổi trong dự liệu đầu vào ở một khâu, một bộ phận trong chu trình xây dựng, phần mềm sẽ tự động thay đổi những kết cấu liên quan, đánh giá lại mức hao phí cụ thể của từng loại vật tư cũng như chi phí của cả cơng trình. Như vậy sẽ giúp việc tính tốn chi phí có chiều sâu và độ chính xác cao hơn, khơng những thế nhà quản trị có thể đắt ra những giả định (những tình huống thay đổi có thể xảy ra) đề nhận diện những thay đổi về chi phí qua đó đánh giá những thay đổi về kết quả kinh doanh.
Ngoài việc ứng dụng phần mềm BIM nhiều công ty xây dựng lớn trên thế giới đã triển khai áp dụng mơ hình LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization
LEAN – Tiết giảm: cố gắng loại bỏ những dư thừa trong quá trình xây dựng gồm: + Lỗi kỹ thuật: các khâu xây dựng không đạt thông số kỹ thuật
+ Dư thừa tiến độ: Quá trình xây dựng diễn ra quá nhanh so với yêu cầu dẫn tới nhân cơng, máy móc phải chờ đơi để tiếp tục triển khai công viêc dẫn tới sự lãng phí về nhân cơng và máy móc.
+ Chờ đợi: tiêu tốn về nhân cơng và máy móc khi xảy ra tình trạng thời gian chờ trong xây dựng.
+ Vận chuyển: hao tốn vật tư trong q trình vận chuyển, chi phí vận chuyển máy móc thiết bị từ các địa bàn khác nhau.
+ Lưu trữ: sự dư thừa không cần thiết trong việc lưu trữ hàng tồn kho.
Prefabrication/Modularization – Tiền chế: Một số bộ phận, thiết bị được chế tạo trước trên cơ sở chuẩn hóa về thơng số giúp giảm thời gian thi cơng, giảm chi phí do sản xuất chuẩn hóa với số lượng lớn.
Hệ thống LEAN – BIM – Prefabrication/Modularization tạo nên một vịng trịn khép kín giúp các cơng ty xây dựng kiểm sốt tốt chi phí, tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của máy móc, thiết bị, nhân cơng…, sự tích hợp thơng tin trong hệ thống cũng có tác dụng mơ phỏng giúp nhà quản trị dễ dàng đo lường tác động trong sự biến động giả định của một số biến số đầu vào do vậy tạo điều kiện đánh giá tác động của biến cố rủi ro tới hoạt động của doanh nghiệp.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính các doanh nghiệp xây dựng của Mỹ Với lịch sử hoạt động lâu dài và được đánh giá là mơi trường có các doanh nghiệp hoạt động năng động nhất. Với các biến động mạnh mẽ của thị trường, các doanh nghiệp của Mỹ là những người đi tiên phong trong việc thiết kế, xác lập hoạt động quản trị rủi ro nói chung, rủi ro tài chính nói riêng. Để hoạt động quản trị rủi ro được tiến hành một cách chuyên nghiệp và hiệu quả, các doanh nghiệp lớn ở Mỹ đã tiến hành một loạt các biện pháp mang tính đồng bộ như:
Xây dựng bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách: Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ
nhằm đối phó với những tác động của biến cố rủi ro đều thành lập cơ quan chuyên trách về quản trị rủi ro. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng các chương trình hành động, kế hoạch tổng thể và toàn diện về nhận diện, đo lường và quản trị rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách được thành lập độc lập tuy nhiên được sự hỗ trợ và gắn kết chặt từ lãnh đạo cấp cao phụ trách các mảng hoạt động chính của doanh nghiệp như giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, nhân sự…
Ở một số doanh nghiệp tuy không thành lập bộ phận quản trị rủi ro chuyên trách tuy nhiên các doanh nghiệp này hình thành nên Ban quản trị rủi ro tập hợp các
Giám đốc cấp cao của doanh nghiệp trực tiếp thảo luận những vấn đề liên quan đến những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải, cũng nhưng chịu trách nhiệm về việc thực thi các biện pháp nhằm giảm thiểu những tác động của rủi ro tới hoạt động của doanh nghiệp.
Thiết lập những cơ sở cần thiết cho hoạt động quản trị rủi ro:Để hoạt động
quản trị rủi ro của doanh nghiệp thật sự đạt hiệu quả cần có sự nhất quán trong cách thức ứng xử với rủi ro của các bộ phận trong doanh nghiệp, để có được điều này cần thiết phải xây dựng một chính sách về quản trị rủi ro mang tính thống nhất như tuyên ngôn về quản trị rủi ro, mục tiêu của quản trị rủi ro, quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận với công tác quản trị rủi ro của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn ở Mỹ đều xây dựng cho mình sổ tay quản trị rủi ro, bộ quy tắc quản trị rủi ro mang tính hướng dẫn về quy trình, hành động đối với công tác quản trị rủi ro. Ở mỗi một doanh nghiệp thuộc ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, quy mơ khác nhau quy trình quản trị rủi ro được thiết kế khác nhau.
Thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài: Trên thực tế nhiều doanh nghiệp ở Mỹ ký
hợp đồng với các hãng tư vấn để nhận được sự cung cấp dịch vụ về quản trị rủi ro. Hoạt động thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài xuất phát từ hoạt động kinh doanh ở quy mô lớn, kinh doanh ở nhiều quốc gia khác nhau, nhiều lĩnh vực khác nhau. Sự hiểu biết về kinh tế, xã hội, lĩnh vực kinh doanh của một con người hoặc một nhóm các nhà điều hành là hạn chế do vậy việc sử dụng các công ty tư vấn chuyên nghiệp là một lựa chọn được khá nhiều doanh nghiệp ở Mỹ sử dụng.
Các công ty tư vấn sẽ cung cấp những thơng tin dự đốn về vĩ mơ tương đối chính xác dựa trên nguồn dữ liệu phong phú và phạm vị hoạt động rộng lớn của các công ty này đây là nguồn dữ liệu đầu vào quan trọng cho công tác thiết lập bối cảnh bước đầu tiên quan trọng của quy trình quản trị rủi ro. Thêm vào đó, với kinh nghiệm của mình các cơng ty tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và vận hành các cơng cụ phân tích tài chính, các cơng cụ đo lường rủi ro giúp các doanh nghiệp tiếp cận quản trị rủi ro một cách tồn diện.
Sử dụng các cơng cụ tài chính phái sinh:các cơng cụ tài chính phái sinh như
hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng tương lai, hợp đồng quyền chọn và hợp đồng hoán đổi được các doanh nghiệp Mỹ sử dụng khá phổ biến. Một phần bởi đông đảo các ngân hàng, các cơng ty tài chính cung cấp các sản phẩn phái sinh này đây là điều kiện thuận lợi giúp các doanh nghiệp chủ động trong hoạt động quản trị rủi ro tài chính của mình.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc.
Một trong những đặc điểm quan trọng của các doanh nghiệp xây dựng là quản trị tài chính theo các dự án, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp này lấy ra từ doanh thu và lợi nhuận của các dự án. Do vậy rõ ràng rủi ro tài chính ở doanh nghiệp cũng gắn với rủi ro tài chính ở các dự án. Nhưng ngồi các rủi ro này, thực tế trong doanh nghiệp xây dựng vẫn tồn tại một số các yếu tố khác tác động tới mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu của dự án.
Trước đây, các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc thường chỉ sử dụng quy trình quản trị rủi ro theo dự án (PRM – Project risk management) thì hiện nay việc quản trị rủi ro theo dự án đã trở nên kém hiệu quả. Nguyên nhân chính là sự triển mạnh của ngành xây dựng, các doanh nghiệp xây dựng không chỉ thực hiện một dự án mà đồng thời triển khai nhiều dự án do vậy sự thiếu minh bạch, khả năng bóc tách, phân bổ nguồn lực tách biệt cho các dự án trở nên khó khăn. Xu hướng sau này phát triển rộng rãi hơn và ngày càng được các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc áp dụng triệt để đó là việc xem xét các rủi ro mà các dự án phải đối mặt cùng nhau và trong một mối liên kết chung trong chiến lược của doanh nghiệp (Adibi, 2007). Phương án này được phát triển dựa trên lý thuyết về danh mục đầu tư. Lý thuyết này cho rằng có thể xây dựng được một mơ hình danh mục đầu tư khá an tồn mặc dù có thể các khoản đầu tư trong đó khơng có mối quan hệ gì với nhau hay hệ số tương quan giữa chúng thậm chí cịn âm (Lam, 2003). Từ đây quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM) đã được phổ biến ra các doanh nghiệp xây dựng và ngày càng được chấp nhận một cách tích cực nhất (Druml, 2009).
Các nghiên cứu và báo cáo đánh giá đã chỉ ra rằng việc các doanh nghiệp xây dựng Trung Quốc chuyển dần từ mơ hình quản trị rủi ro tài chính theo mơ hình PRM sang ERM đã mang lại những chuyển biến tích cực đặc biệt ở các doanh nghiệp có quy mơ lớn. Việc sử dụng PRM ban đầu mang lại cho doanh nghiệp những kết quả khích lệ như vịng quay vốn lớn hơn, tỷ lệ nợ khó địi thấp, thiệt hại từ các khoản nọ khó địi khơng cao, tuy nhiên cùng với thời gian khi quy mô doanh nghiệp lớn hơn, sự tương tác giữa các dự án nhiều, các yếu tổ rủi ro tài chính tác động đan chéo nhiều hơn thì tất cả những kết quả tích cực từ việc áp dụng PRM giảm sụt nhanh chóng, thay vào đó là nhiều doanh nghiệp đến bờ phá sản do không thể quản ý nổi rủi ro. Cùng lúc đó, các doanh nghiệp có quy mơ lớn tương đương áp dụng ERM lại mang lại những kết quả tích cực.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tài chính của các doanh nghiệp xây dựng ở một quốc gia khác
Nghiên cứu tìm hiểu việc quản trị rủi ro ở các doanh nghiệp nằm trong khu vực Châu Á như ở Hàn Quốc, Ấn Độ và Thái Lan thì có thể nhận ra một số các đặc điểm như sau:
- Hàn Quốc và Ấn Độ: Hai quốc gia có nhiều các doanh nghiệp với quy mơ
lớn và hoạt động theo quy tắc thị trường. Việc xây dựng quy chế về thông tin minh bạch được triển khai từ rất sớm, làm tiền đề cho việc áp dụng các quy trình quản trị rủi ro bài bản như ERM. Các hệ thống kiểm soát nội bộ và Hội đồng kiểm tốn trong và ngồi doanh nghiệp hoạt động tích cực, bảo đảm việc quản trị rủi ro tài chính tại các doanh nghiệp được phát huy hiệu quả tốt nhất. Ngồi ra các tổ chức tín dụng cũng có quy định chặt chẽ về việc kiểm soát hiệu quả hoạt động của các đồng vốn đã đầu tư vào các dự án đặc biệt thuộc lĩnh vực xây dựng. Điều này có thể thấy quy trình quản trị rủi ro tài chính ở Ấn Độ và Hàn Quốc khơng chỉ do chính doanh nghiệp quan tâm mà cả các đối tác bên ngồi, có mối liên hệ cũng tham gia vào. Điều này có thể dễ dàng nhận thấy rủi ro tài chính ở các doanh nghiệp ở hai quốc gia này thường thấp và khi có các vấn đề xảy ra thì thường được xử lý rất nhanh gọn. Đây cũng là các quốc gia có các sáng kiến về quy định tín dụng đổi mới cho
các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn đặc biệt là các doanh nghiệp gia đình hoặc có quy mơ nhỏ, siêu nhỏ.
- Thái Lan: Là quốc gia có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam trong việc
quản trị rủi ro, phần lớn các doanh nghiệp ở quy mô nhỏ, vừa vẫn chưa có khái niệm cụ thể về quản trị rủi ro. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến quản trị rủi ro tài chính trong doanh nghiệp. Một số các quy trình quản trị rủi ro tài chính quốc tế như ERM mới được một số các tập đoàn đã vươn ra ngoài áp dụng, còn về cơ bản vẫn là mới. Nhiều doanh nghiệp lớn thuộc chủ sở hữu Nhà nước hoạt động theo Quy định riêng nên có quy trình quản lý riêng về mặt tài chính.
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Các chỉ tiêu đo lƣờng và đánh giá rủi ro tài chính 2.1. Các chỉ tiêu đo lƣờng và đánh giá rủi ro tài chính
2.1.1. Sử dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán
- Hệ số khả năng thanh toán chung
Hệ số này cho biết tổng tài sản gấp bao nhiêu lần nợ phải trả, là chỉ tiêu phản