tại VPBank.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được cũng cần phải kể đến một số những tồn tại của mô hình kế toán giao dịch của VPBank :
Mô hình giao dịch một cửa và việc áp dụng công nghệ mới trong ngân hàng đã có sự chuyển biến về nội dung và cả về cơ sở vật chất, tất cả những thiết bị hiện đại nhất được lắp đặt nhằm phục vụ cho công việc được tốt hơn. Tuy nhiên hiệu quả đạt được chưa cao, số liệu thông tin vẫn còn chậm, việc xử lý thông tin còn có những sai sót hạn chế, đôi khi vẫn lỗi mạng làm ngưng hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động giao dịch với khách hàng.
Về công nghệ: VPBank phải mua chương trình phần mềm kế toán giao dịch của công ty nước ngoài (chương trình B2Kadvance). VPBank cũng như các ngân hàng thương mại khác hoàn toàn bị động, phụ thuộc vào công nghệ của nước ngoài, điều này dẫn tới chi phí cao cho việc đầu tư công nghệ hiện đại và cải biến cho phù hợp với điều kiện môi trường của Việt Nam và điều kiện hoạt động của VPBank.
Về nguồn lực con người: đội ngũ cán bộ tin học của VPBank còn rất mỏng, số lượng nhân viên tin học ít trong khi khối lượng công việc thì nhiều. Các cán bộ tin học gặp nhiều khó khăn trong việc làm chủ công nghệ mới, cái biến nó cho phù hợp với môi trường hoạt động hiện tại của VPBank. Thêm vào đó, đội ngũ giao dịch viên của VPBank còn trẻ nên chưa có nhiều kinh nghiêm trong xử lý nghiệp vụ, trình độ tin học còn hạn chế, do đó rất lúng túng không biêt xử lý khi có trục trặc về phần cứng trong quá trình chạy chương trình.
Về yêu cầu đối với giao dịch viên: trong mô hình kế toán giao dịch một cửa phải là các giao dịch viên đa năng giao dịch viên không chi làm nhiệm vụ
đơn thuần của một thanh toán viên phụ trách một phân hành nghiệp vụ mà phải có khả năng xử lý mọi nghiệp vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Giao dịch viên lúc này đóng vai trò vừa là người kế toán hạch toán vừa là người thủ quỹ thực hiện thu chi tiền mặt trực tiếp cho khách hàng trong hạn mức giao dịch của mình. Tuy nhiên, do mô hình mới đựơc VPBank triển khai nên trình độ của các cán bộ vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu này, chẳng hạn khi có nhiều khách hàng đến giao dịch thì chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng , khách hàng vẫn phải chờ đợi gây tâm lý không thoả mái cho khách hàng
Về cơ sở vật chất trang thiết bị: Không gian giao dịch của ngân hàng còn chật chội, nên công tác tiếp đón phục vụ khách hàng chưa thực sự được chu đáo. Trang thiết bị như máy in, máy photo còn thiếu chưa đáp ứng tốt nhu cầu của công việc.
Về phía khách hàng: Khách hàng của VPBank chủ yếu là các khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Số lượt khách hàng hàng ngày đến giao dịch với VPBank rất đông, nhưng giá trị của các khoản giao dịch nhỏ nên khối lượng công việc và chứng từ mà giao dịch viên phải xử lý trong ngày là rất nhiều. Thói quen sử dụng tiền mặt trong các tầng lớp dân cư gây khó khăn rất lớn cho việc thực hiện giao dịch một cửa tại VPBank nói riêng và các ngân hàng thương mại nói chung. Đơn cử như việc khách hàng đến giao dịch với một lượng tiền mặt lớn và mệnh giá các loại tiền nhỏ thì riêng việc kiểm đến phân loại tiền của khách hàng đã chiến rất nhiều thời gian, đồng thời còn gây rủi ro cho giao dịch viên khi vừa phải kiểm soát xử lý chứng từ vừa thực hiện thu chi tiền cho khách hàng.
2.3.3. Nguyên nhân của những tồns tại
Những nguyên nhân khách quan:
Các yếu tố của môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của các NHTM nói chung và VPBank nói riêng: Lạm phát cao, thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư, cạnh tranh gay gắt từ phía các NHTM trong và ngoài nước…
Mô hình kế toán giao dịch một cửa được các ngân hàng thương mại lựa chọn là một giải pháp tốt cho việc cơ cấu, cải tổ lại các NHTM. Tuy nhiên với một mô hình mới được áp dụng trong thời gian gần đầy tại các NHTM, NHNN chưa có một qui chế chung thống nhất hướng dẫn về quy trình nghiệp
vụ trong mô hình giao dịch một cửa. Đặc biệt về mặt công nghệ, công nghệ của Việt nam chưa phát triển để đáp ứng được đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới, phần lớn các NHTM đều bị động, phụ thuộc vào chương trình phần mềm mua từ nước ngoài. Mỗi ngân hàng thương mại lựa chon một chương trình phần mềm riêng cho ngân hàng mình. Điều này đã tạo ra một sự không đồng bộ về công nghệ giữa các ngân hàng, gây lãng phí rất nhiều vốn đầu tư cho công nghệ mới và gây bất tiện cho khách hàng khi giao dịch với các ngân hàng.
Những nguyên nhân chủ quan từ phía VPBank:
Thứ nhất là về nguồn lực tài chính: Là một NHTM cổ phần mới đuợc thành lập chưa lâu (hơn 10 năm từ 1993 đến năm 2007), với số vốn điều lệ còn rất khiêm tốn (20 tỷ đồng năm 1993 khi mới thành lập,tới tháng8/2006 là 500 tỷ), VPBank lại vừa thoát khỏi tình trạng kiểm soát đặc biệt của NHNN, nên nguồn vốn huy động của VPBank cũng rất hạn chế. Do đó mà nguồn vốn hoạt động kinh doanh và đầu tư công nghệ hiện đại còn rất nhiều khó khăn.
Lực lượng lao động trẻ của VPBank vừa là một lợi thế vừa là một bất lợi trong quá trình hoạt động của VPBank. Nguồn nhân lực trẻ năng động sáng tạo nhưng lại thiếu kinh nghiệm thực tế nên gặp rất nhiều khó khăn trong qúa trình xử lý nghiệp vụ. Cơ sở hạ tầng trang thiết bị của VPBank hiện tại còn rất thiếu chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc.
Quy trình nghiệp vụ không được phổ biến rộng rãi cho toàn thể khách hàng đến giao dịch với ngân hàng vì vậy rất khó khăn cho khách hàng lần đầu giao dịch với ngân hàng.
Việc quản lý hồ sơ thông tin khách hàng vẫn chưa được quản lý tập trung trên máy vi tính. Mặt khác thông tin khách hàng phân tán, cát cứ tại các bộ phận, các chi nhánh khác nhau dẫn đến việc quản lý khách hàng gặp nhiều khó khăn và rất rủi ro cho ngân hàng.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KẾ TOÁN GIAO DỊCH MỘT CỦA TẠI VPBANK
3.1. Định hướng hoạt động kinh doanh :
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bùng nổ của công nghệ thông tin, các ngân hàng cần phải ngày càng hoàn thiện, hiện đại hóa và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ để tránh tụt hậu trong cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên, Ban lãnh đạo VPBank đã đặt ra mục tiêu: “ Xây dựng VPBank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía bắc và trong cả nước.”
Trên cơ sở mục tiêu tổng quát đã xác định và những kết quả đạt được trong những năm qua, VPBank đã đề ra một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2007 và định hướng 2007- 2010 như sau:
- Nguồn vốn huy động: tăng trưởng 60% so với 2006 - Dư nợ tín dụng: tăng trưởng 50%
- Doanh số và thu nhập các dịch vụ: tăng trưởng 70%
Để đạt được các chỉ tiêu trên, VPBank cần thực hiện một số các biện pháp sau
- Chú trọng tăng cường huy động vốn nhằm tăng tổng tài sản có, góp phần
tăng trưởng tín dụng và nâng cao uy tín cho VPBank.
- Tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt trên thị trường liên ngân hàng, khai thác và
sử dụng hiệu quả nguồn vốn từ thị trường này.
- Tăng cường công tác phát triển thị trường và chăm sóc khách hàng. Đẩy
mạnh việc quảng cáo và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn nữa đến với ngân hàng.
- Củng cố tổ chức, nâng cấp các phòng giao dịch trên toàn hệ thống để tạo thuận lợi cho các đơn vị hoạt động. Phát triển mạng lưới có chọn lọc, mở thêm các điểm giao dịch mới tại các địa bàn hoạt động hiện có.
- Tích cực nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ, nhất là các sản phẩm có ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại như sản phẩm thẻ, thanh toán điện tử...
- Chú trọng công tác đào tạo đặc biệt là đào tạo nhân viên mới cho các chi nhánh đảm bảo chất lượng tại các điểm giao dịch mới.
Định hướng hoạt động kinh doanh của VPBank trong thời gian tới:
- Mục tiêu chiến lược: “ Xây dựng VPBank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu khu vực phía bắc và trong cả nước.”, trên cơ sở định hướng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh(chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ) và dân cư.
- Trở thành ngân hàng có công nghệ tiên tiến hiện đại hội nhập tốt vào khu vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập WTO. Trở thành ngân hàng có thương hiệu được nhiều khách hàng trong và ngoài nước quan tâm.
- Chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể: phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm là:
Dư nợ tín dụng: 50% Huy động vốn: 60%
Lợi nhuận trước thuế: 25-40%
Về huy động vốn: Ngân hàng tiếp tục chính sách lãi suất huy động tiết kiệm linh hoạt, cung cấp nhiều tiện ích bổ sung cho khách hàng tiết kiệm cũng như cho khách hàng sử dụng tài khoản tiền gửi nhằm thu hút nhiều khách hàng, phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 60%.
Về tín dụng: tập trung phục vụ đối tượng khách hàng là doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân, khách hàng là cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu tiêu dùng hoặc sản xuất kinh doanh, phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 50%.
Về sản phẩm dịch vụ khác: Ưu tiên phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt, sản phẩm dịch vụ tự động, và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác.
Về chính sách giá cả và cạnh tranh: VPBank lựa chọn chính sách “ sản phẩm tốt nhất , giá cao nhất”. Mục tiêu lâu dài là không cạnh tranh qua giá rẻ mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ.
Về phát triển mạng lưới: VPBank dự kiến mở rộng mạng lưới tới tất cả các đô thị nơi tập trung đông dân cư và có kinh tế phát triển ở Việt Nam. Ngoài ra còn phát triển một số chu nhánh, văn phòng đại diện tại một số nước trong khu vực , nơi phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín
dụng với Việt Nam. Dự kiến 2010 sẽ mở rộng đến hơn 20 tỉnh thành phố trên cả nước, tổng số đầu mối giao dịch là >100 đơn vị, luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn về vốn theo quy định của NHNH.
Bảng 3.1 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPBank giai đoạn 2007- 2010
Đơn vị: tỷ đồng Năm 2007 2008 2009 2010 Tổng tài sản 10.5 14 20 25 Tổng dư nợ 7.5 9 11.5 13 Tỷ lệ nợ quá hạn < 2% < 2% < 2% < 2% Vốn tự có 1500 2000 2400 3000
Lợi nhuận sau thuế 170 210 250 300
3.2.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình kế toán giao dịch một cửa tại VPBank.
3.2.1. Giải pháp về đào tạo ,bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Cán bộ ngân hàng là một trong những nhân tố quan trọng có tính chất quyết định đến sự phát triển của một ngân hàng .Chính họ là những người đón nhận và sử dụng các công nghệ mới và quyết định hiệu quả quá trình hiện đại hoá ngân hàng , phát triển các sản phẩm dịch vụ mới.Vì vậy, trước tiên các ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ mạnh,giỏi về nghiệp vụ và có đủ năng lực kiến thức để có thể thích ứng với các yêu cầu cuả ngân hàng trong thời đại mới. Đặc biệt với mô hình giao dịch một cửa theo chương trình ngân hàng bán lẻ, các giao dịch viên không chỉ giỏi về nghiệp vụ mà mình đảm nhiệm mà phải thực hiện theo hương đa năng, có khả năng xử lý mọi nghiệp vụ phụ vụ yêu cầu của khách hàng.Vì vậy ngay từ việc tuyển dụng các ngân hàng phải tuyển dụng cán bộ không những giỏi về chuyênmôn nghiệp vụ ngân hàng mà còn phải giỏi giao tiếp tiếng anh, có trịnh độ tin học ,có văn hoá giao dịch.Các giao dịch viên có khả năng xử lý nhanh và chính xác các yêu cầu của khách hàng với phong cách phục vụ tận tình chu đáo cởi mở ,thân thiện .
Mô hình giao dịch một cửa chỉ mới được áp dụng ở VPBank và các giao dịch viên vẫn còn nhiều bỡ ngỡ. Vì vậy các cán bộ không ngừng phải trau dồi thêm kiến thức ,và VPBank nên thường xuyên tổ chức các cuộc thi đua và có chính sách khen thưởng thích hợp để các giao dịch viên nỗ lực hơn nữa trong công việc nhằm nâng cao hiệu qủa của công việc.Và mỗi kế toán viên nên nắm vững các quyết định, công văn về hạch toán kế toán các nghiệp vụ do ngân hàng nhà nước cũng như nhà nước ban hành để có thể nắm bắt và bổ sung các chế độ, các chuẩn mực kế toán một cách kịp thời.
Đối với Kiểm soát viên : phải là những cán bộ nắm chắc về chuyên môn nghiệp vụ , có trình độ và kinh nghiệm để có thể xử lý nhanh những vướng mắc mà các giao dịch viên gặp phải, nắm rõ các chốt kiểm soát để hạn chế tối đa các sai sót của các giao dịch viên ...
Đối với đội ngũ làm cán bộ thông tin:VPbank chi nhánh Hà Nội cũng nên chú trọng đầu tư cả về nhân lực và trang bị hệ thống máy móc thiết bị hiện đại.bởi đây là một khâu rất quan trọng khi ngân hàng tiến hành hiện đại hoá , đặc biệt với mô hình giao dịch một cửa tất cả các giao dịch đều thực hiện trực tuyến trên mạng máy tính trong toàn hệ thống.Do vậy, đội ngũ quản trị mạng phải có trình độ năng lực , kinh nghiệm và luôn sẵn sàng những vướng mắc hay sự cố có thể xảy ra.
Việc đào tạo nâng cao năng lực trình độ cán bộ của chi nhánh có thể thực hiện bằng nhiều hình thức cả ngắn hạn và dài hạn,cả trong nước và ngoài nước, cả tự đào tạo và đào tạo tập trung qua trường lớp….dựa vào nhu cầu và khả năng của ngân hàng, năng lực và điều kiện của các cán bộ để tự lập kế hoạch đào tạo hợp lý sao cho đạt hiệu quả cao nhất với chi phí bỏ ra hợp lý nhất…..Đồng thời xây dựng chế độ lương bổng, khen thưởng dựa trên trình độ năng lực một cách hợp lý để khuyến khích nhân viên tích cực học hỏi. Bên cạnh đó luôn đề cao tinh thần trách nhiệm với công việc, kỷ luật trong lao động ,tiến tới xây dựng văn hoá giao dịch trong ngân hàng.Hiện nay, văn hoá giao dịch là một vấn đề được rất nhiều ngân hàng coi trọng vì nó chính là một trong những yếu tố tác động tới tâm lý khách hàng ,giúp ngân hàng thành công.Chi nhánh đã từng bước xây dựng cho mình những nét riêng trong phong cách giao dịch như phòng giao dịch khang trang sạch đẹp, nhân viên mặc đồng phục toát lên vẻ năng động trẻ trung ,tin cậy…và điều này cần được tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa.
3.2.2. Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.
Trong điều kiện hiện nay, vấn đề hiện đại hoá công nghệ ngân hàng , đặc biệt là kế toán giao dịch công tác thanh toán đối với chi nhánh VPBank Hà Nội nói riêng và ngân hàng VPBank nói chung đang là một nhiệm vụ cấp bách.Mặc dù trong thời gian qua, việc phát triển phần mềm về thanh toán điện tử, kế toán giao dịch, thanh toán quốc tế cùng với việc cung cấp trang thiết bị máy móc , điều kiện làm việc trong hệ thống đã có một bước tiến đáng kể .Nhưng một thực tế là công nghệ của các ngân hàng Việt Nam còn lạc hậu so với các nước trên thế giới. Điều này ảnh hưởng tới tốc độ ,tính chính xác trong xử lý nghiệp vụ ngân hàng, đặc biệt là các giao dịch trong mô hình một cửa .Do vậy hiện đại hoá công nghệ thanh toán đã trở nên cấp thiết trong giai