sẽ có những thuận lợi nhất định khi làm quen với cơng việc do vậy họ cần thiết có sự nhận biết về đặc thù riêng của sản phẩm nhằm tránh sự máy móc đồng thời khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm nhằm ứng dụng vào thực tế. Cịn đối với loại hình nhân viên có năng lực song kinh nghiệm cha có thì địi hỏi một hình thức đào tạo khác hẳn. Đặc thù của họ là tiếp thu nhanh , khả năng vận dụng lý thuyết vào thực tế nhng họ lại hiểu biết về tình huống cụ thể kém nên cần luyện tập cho họ những trờng hợp có thể xảy ra trong thực tế là chính. Mặt khác, cần có sự phối hợp giữa hai hình thức đào tạo. Tức là thờng xun có sự tiếp xúc giữa những ngời đã có kinh nghiệm và những ngời nhân viên mới thơng qua sự giao lu trong q trình đào tạo. Điều này sẽ khuyến khích họ trao đổi kinh nghiệm và cùng tiếp thu q trình đào tạo một cách nhanh chóng.
Thứ hai là trong quá trình triển khai đào tạo cần tạo ra sự giao lu gặp gỡ thờng xuyên giữa nhân viên cũ và nhân viên đang đào tạo. Hình thức này là cách nhanh nhất giúp cho nhân viên mới nhanh chóng tiếp nhận cơng việc trong tơng lai một cách hiệu quả nhất. Các hình thức giao lu giúp đỡ này có thể là việc tổ chức thành từng nhóm kèm cặp đi thực tế. Mỗi nhân viên cũ sẽ đóng vai trị là một ngời hớng dẫn giúp đỡ nhân viên mới trong thực tế. Điều này sẽ thực sự mang lại hiệu quả cao nếu kết hợp vào đó là việc gắn kết quả làm việc của hai nhóm này lại với nhau nhằm kích thích họ có trách nhiệm hơn trong q trình đào tạo.
Ngồi ra, có thể tiến hành một số phơng pháp đào tạo khác song điều cơ bản là cần thiết phải gắn kết quá trình đào tạo với thực tế kết quả làm việc và thơng qua đó cũng đánh giá năng lực thực tế ngời lao động.
III. Hồn thiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trong mạng lới bán hàng bán hàng
1. Chính sách lơng và trợ cấp
Mặc dù mức lơng tại cơng ty đợc đánh gía là mang tính cạnh tranh trên thị trờng lao động song trong việc thực hiện chính sách lơng và trợ cấp của mình cơng ty vẫn còn tồn taị một số hạn chế ảnh hởng tới hiệu quả của các chính sách này. Mức lơng của nhân viên bán hàng đợc xây dựng trên cơ sở sự
đóng góp của nhân viên với doanh số của công ty. Tuy nhiên mức lơng là cố định trong khi chỉ tiêu bán hàng trong từng thời điểm cụ thể là khác nhau. Điều này làm giảm tính cạnh tranh trong q trình tính lơng cho nhân viên. Mặt khác, các chính sách về trợ cấp cho nhân viên bán hàng cũng cha đợc đánh giá và thực hiện đúng mức. Tuy rằng tiền lơng và đặc biệt là chế độ th- ởng khá hấp dẫn song tính kích thích ngời lao động giảm đi đáng kể do sự hỗ trợ về chính sách trợ cấp khơng mấy hấp dẫn. Ví dụ nh trong mùa hè này các nhân viên đợc hỗ trợ 300 000 VND để nghỉ mát. Với khoản tiền này khó có thể tổ chức một chuyến đi tốt song có rất nhiều cách khắc phục nh có thể tổ chức liên hoan tại các phòng ban vào đợt tổng kết nhân viên bán hàng. Tuy nhiên điều này lại ít đợc chú ý do đó tính chất kích thích về mặt vật chất bị hạn chế rất nhiều.
Điều này đòi hỏi trong thời gian tới cơng ty nói chung và bộ phận bán hàng nó riêng cần có một kế hoạch cân đối về mức trợ cấp phù hợp cho ngời lao động nhằm kích thích và phát huy tốt nhất tính cạnh tranh của mức tiền l- ơng, thởng hiện nay.
2. Chính sách tạo điều kiện phát triển và thăng tiến cho nhân viên viên
Trong hệ thống mạng lới nhân viên bán hàng, đa số đều mong muốn và cố gắng để trở thành nhà quản lý cấp cơ sở (DSM). Tuy nhiên, các DSM và đôi khi là cả BUM đều cha đợc trang bị một cách đầy đủ các kiến thức về quản lý. Nhân viên bán hàng cũng ít có điều kiện để trau dồi thêm kiến thức ngoài việc tham gia tập huấn trong các chơng trình bán hàng của cơng ty. Hiện nay, cơng ty cha có bất kỳ một chơng trình hỗ trợ nào cho nhân viên về học tập nâng cao kiến thức. Điều này cũng gây ảnh hởng không tốt tới tâm lý làm việc và hiệu quả làm việc của hệ thống nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong cơng ty nói chung. Ngồi ra, cơng ty cha thực sự triển khai một chơng trình quy mơ cho việc tìm kiếm nhà quản lý tại chính hệ thống nhân viên bán hàng. Trong tình trạng thiếu nhà quản lý cấp trung (BUM) nh hiện nay thì điều này gây trở ngại khơng nhỏ. Do đó, vấn đề hiện nay là cơng ty và bộ phận bán hàng cần thiết lập những chơng trình mang tính chính thức và quy mơ cho nhân viên bán hàng nâng cao trình độ và tham gia vào cơ hội cao hơn để trở thành nhà quản lý. Các chơng trình cần đợc xây dựng một cách có hệ thống, lâu dài và thực sự coi trọng nguồn nội bộ trong công ty. Làm đợc
điều này tức là công ty đã tận dụng đợc một tiềm năng to lớn với chi phí thấp hơn mà cịn khuyến khích hệ thống nhân viên bán hàng bằng động lực lớn.
IV.Một số kiến nghị nhằm tạo sự gắn bó và làm việc lâu dài trong cơng ty
Mong muốn của công ty là giữ đợc ngời lao động đặc biệt là lao động có năng lực làm việc lâu dài gắn bó với cơng ty. Song để làm đợc điều này khơng chỉ có việc tạo chế độ lơng thởng, khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc mà cịn cần kết hợp nhiều biện pháp, chính sách. Nghệ thuật quản lý thể hiện rõ nét qua các chính sách này. Đó có thể là việc xây dựng êkíp làm việc cho mỗi khu vực bán hàng hay xây dựng quan hệ chặt chẽ với các phịng ban khác của cơng ty. Đặc biệt, mỗi nhân viên bán hàng có mối liên hệ với bộ phận nhân sự thơng qua sự quản lý của phịng nhân sự về hợp đồng ký kết, những vấn đề phát sinh các chế độ ... Do đó, để quản lý tốt hệ thống nhân viên bán hàng phải thiết lập đợc một đờng dây liên hệ chặt chẽ với phịng nhân sự, nhanh chóng giải quyết những vấn đề phát sinh. Cịn việc tạo êkíp làm việc là điều khá thuận lợi cho nhân viên bán hàng. Do đặc thù công việc phân chia khu vực bán hàng nên các nhân viên bán hàng mặc dù làm việc độc lập theo tuyến song vẫn rất cần phối hợp giữa các tuyến gần nhau. do vậy, tạo ra êkíp hợp lý sẽ tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên, họ sẽ có cảm giác ln ln đợc hỗ trợ khi thiết. Ngồi ra, bộ phận bán hàng có thể thiết lập đờng dây liên lạc trực tiếp với hệ thống nhân viên bán hàng. Do cơ cấu quản lý khá phức tạp nên thông tin từ giám đốc bộ phận đa tới nhân viên dễ sai lệch và những thơng tin phản hồi cũng khó kiểm sốt. Nếu đờng dây liên lạc nóng đợc thiết lập sẽ là cơ hội và giải pháp để khắc phục hạn chế trên và tạo ra sự gắn bó khăng khít với công ty hơn nữa.
Kết luận:
Nhận biết đợc tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong sự tồn tại và phát triển của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam nên em quyết định lựa chọn đề tài “một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý mạng lới nhân viên bán hàng của công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam _chi nhánh miền bắc”. Trong đề tài này, em có một số đánh giá nhận xét về tình trạng quản lý mạng lới nhân viên bán hàng và mạnh dạn đa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơng tác quản lý này. Qua việc hồn thiện đề tài này, em đã phần nào áp dụng đợc lý thuyết học tại trờng vào một vấn đề cụ thể thực tế. Đồng thời, việc thực hiện đề tài này cũng là một ví dụ cụ thể để minh chứng cho vai trò nhà quản lý trong sự phát triển của một doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung.
Có thể thấy rằng, đối với một nớc cịn nghèo nàn lạc hậu nh nớc ta thì việc vận dụng phát huy thế mạnh về nguồn nhân lực là điều rất cần thiết. Muốn làm đợc điều đó, bản thân mỗi doanh nghiệp phải định hớng và định h- ớng lâu dài về nguồn nhân lực. Nếu mỗi doanh nghiệp làm tốt điều này và cả nền kinh tế nớc ta sử dụng hữu hiệu tài nguyên nhân lực sẽ tạo ra sức mạnh cho nớc ta tiến lên xây dựng thắng lợi kế hoạch kinh tế_ xã hội.
Tài liệu tham khảo
1. Quản trị học căn bản – James H.Donnelly, James L.Gipson, John M.Ivancevich – Nhà xuất bản Thống Kê.
2. Human Resource Management – Asia International University. 3. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Thống Kê.
4. T vấn quản lý – Milan Kubr – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.
5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Thanh Hội – Nhà xuất bản Thống Kê.
6. Giáo trình Khoa học quản lý II – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật.
Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Thống Kê.
7. Báo cáo hàng năm công ty TNHH Coca-Cola Việt Nam.