II. Một số vấn đề đạo đức marketing mà các doanh nghiệpcần lư uý 1 Quảng cáo phóng đại xây dựng ảo tưởng về công dụng sản phẩm
3. Quản trịkhủng hoảng trên nền tảng đạo đức
Quản trị khủng hoảng là quá trình mà một tổ chức phải đối mặt với một sự kiện khơng thể đốn trước đang đe dọa nghiêm trọng gây tổn hại cho tổ chức, các bên liên quan, hoặc công chúng. Một cuộc khủng hoảng thường diễn ra bất ngờ và đòi hỏi phải khẩn trương đưa ra các quyết định. Thời gian diễn ra khủng hoảng ngắn và mối đe dọa cụ thể có thể xác định được. Khi khủng hoảng xảy ra, có nhu cầu cấp bách về thông tin của các bên, tổ chức có cảm giác mất kiểm sốt và áp lực tăng lên theo thời gian, hoạt động của tổ chức trở nên ngày càng khó khăn. Khi khủng hoảng xảy ra sẽ xuất hiện nhu cầu xác định một người nào đó để đổ lỗi, những người không quen cũng quan tâm, danh tiếng tổ chức bị mất và truyền thơng thì trở nên ngày càng khó quản lý.
Q trình lập kế hoạch chiến lược có thể tạo ra những nỗ lực cải thiện văn hóađạo đứccủa tổ chức. Việc cải thiện văn hóa này có thể làm giảm đi tính dễ bị tổn thương trước khủng hoảng liên quan đến đạo đức. Cần nỗ lực cụ thể để tạo ra sự nhiệt
tình trong quản lý khủng hoảng và cần đào tạo nhân viênhướng vào việc ngăn ngừa các vi phạm đạo đức, và tuân thủ cả hai quy định của chính phủvà tiêu chuẩn ngành. Nếu bỏ qua việc lập kế hoạch chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra thì tự nó là một vấn đề đạo đức và khi khủng hoảng xảy ra rất khó để đối phó.
Cách tiếp cận tốt nhất để đối phó với một cuộc khủng hoảng đạo đức là ngăn chặn nó diễn ra khi mới bắt đầu. Cách tiếp cận hợp lý về mặt đạo đức là tìm cách giải quyết khủng hoảng của tổ chức từ quan điểm phản ứng theo đạo đức (Snyder và cộng sự, 2006). Ở một mức độ lớn, văn hoá tổ chức chỉ ra cách ra quyết định về mặt đạo đức hay phi đạo đức trong cơng ty (Vallario, 2007). Văn hóa của một tổ chức là một cam kết lớn, là hệ thống niềm tin phổ biến trong tổ chức, những cam kết tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức trong bất kỳ quyết định kinh doanh.Do vậy, một nền tảng văn hoá dựa trên đạo đức củatổ chức cũng cần thiết để cải thiện việc ra quyết định xử lý khủng hoảng mang tính đạo đức.
Bảng 3: Vai trò của đạo đức trong quản trị khoảng
Khảo sát bối cảnh Kế hoạch chiến Quản trị
khủng Tổ chức học hỏi lược hoảng Bối cảnh nội bộ Bối cảnh bên ngồi
- Mơi trường đạo - Sự nhiệt tình đức và ban giám trong lập kế
đốc; hoạch và đào
- Chính sách an tạo cho quản trị
toàn của tổ chức; khủng hoảng - Mức độ tham lam - Tập trung
của ban giám đốc vàophòng ngừa
và các quản lý. vi phạm đạo
đức.
- Độ dễ tổn thương - Việc chấp hành
của ngành; các qui định - Tính dễ tổn hiện tại của
thươngcủatổ chức chính quyền; trong mơi trường - Việc thực hiện toàn cầu. các tiêu chuẩn
của ngành.
- Sự quản lý nội - Qui trình đánh bộ các bên liên giá quản trị đạo
quan: đức;
Chủ sở hữu - Cam kết học hỏi Nhân viên của tổ chức.
- Quản lý các bên - Những lợi ích của liên quan bên đổi mới ngành;
ngồi: - Sự khơng thể
Khách hàng tránh khỏi những Nhà cung cấp; qui định mới của
chính phủ; Chính quyền; - Triển vọng của
Địa các bên liên quan.
đồng
Christensen (2009) đưa ra cách quản trị khủng hoảng theo bốn giai đoạn và nhấn mạnh mối liên hệ đạo đức với từng giai đoạn. Bốn giai đoạn gồm:(1) trước khủng hoảng;(2) khi khủng hoảng;(3) phục hồi khủng hoảng, và (4) bài học. Mơ hình của Christensen minh họa cách quản lý khủng hoảng hiệu quả đạt được thông qua việc áp dụng đạo đức đạo đức (Aronson, 2001). Christensen (2009) cho rằng, các nhà lãnh đạo hoặc các đội quản lý khủng hoảng chịu trách nhiệm thực hiện các quy trình quản lý khủng hoảng theo hướng đạo đức được định nghĩa bởi các quy định của chính phủ, luật pháp, tiêu chuẩn ngành, chính sách cơng ty và các tiêu chuẩn đạo đức cá nhân.
Nhân viên và chủ sở hữu là các bên liên quan nội bộ phảiquản lý với tính tồn vẹn về mặt đạo đức khi khủng hoảng xảy ra. Thông thường, đó là cuộc khủng hoảngchức năng truyền thông phải được tiếp cận một cách trung thực với cách thức đơn giản. Nhân viên thường là những người có liên quan bị lãng quên trong thử thách. Nó là quan trọng họ nhận được thơng tin cập nhật trung thực và thuận tiện theo tiến trình của cuộc khủng hoảng. Mặt khác, chủ sở hữu có thể bị hậu quả trực tiếp từkhủng hoảng dưới hình thức mất mát tài chính. Nếu các cổ đơng phân tán theo địa lý, tác động của sự mất mát có thể khơng được cảm nhận cho đến khi báo cáo hàng quý phân bố hàng tháng sau khi khủng hoảng xảy ra. Nếu cơng ty có nhiều cổ đơng thì họ cũng giống như các nhân viên, có thể bị bỏ qua về các chi tiết của cuộc khủng hoảng. Đây không phải là một các tiếp cận đạo đức cho các nhóm này.
Mục đích của quản trị khủng hoảng là phịng ngừa, đảm bảo sự sống còn của tổ chức và giải quyết thành công khủng hoảng thông qua việc khôi phục được năng lực của tổ chức, thiệt hại phải được giảm thiểu và rút ra được bài học. Quản trị khủng hoảng bao gồm (1) Xác định phương pháp sử dụng để đáp ứng với cả thực tế và nhận thức của các cuộc khủng hoảng; (2) Thiết lập số liệu để xác định những kịch bản nào cấu thành một cuộc khủng hoảng và do đó nên kích hoạt các cơ chế phản ứng cần thiết; và (3) Truyền thơng xảy ra trong giai đoạn đối phó tình huống quản lý tình trạng khẩn cấp. Trong khủng hoảng, độ tin cậy và uy tín của tổ chức bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự nhận thức về phản ứng của họ trong các tình huống khủng hoảng. Việc đối phó
với một cuộc khủng hoảng một cách kịp thời là một thách thức cho các doanh nghiệp. Để quản trị được khủng hoảng, phải giao tiếp cởi mở và nhất quán trong phân cấp để các bộ phận và cá nhân đóng góp vào q trình truyền thơng khủng hoảng thành công. Để ngăn chặn khủng hoảng cần áp dụng các nguyên tắc: (1) Hành động nhanh chóng và quyết đốn; (2) Con người là trên hết; (3) Có mặt tại hiện trường; (4) Truyền thông giao tiếp tự do không được cấm cản. Để thực hiện được các nguyên tắc này, cần phải có sẵn một kế hoạch thu thập dữ liệu; Một người phát ngôn được chỉ định; Tên và số điện thoại của những người quan trọng được cung cấp; Đường dây nóng cần hoạt động; Có danh mục địa chỉ email và mạng xã hội để gửi tin cùng lúc và thiết lập Trung tâm giao tiếp. Khi nghi ngờ hãy hành động theo bản năng mách bảo; Hãy dựa vào kế hoạch và kinh nghiệm của bạn; Hãy để những giá trị mách bảo bạn; Lắng nghe bản năng của bạn và Hãy tìm những nhà cố vấn khôn ngoan.
Trong giải quyết khủng hoảng cần phải: Hành động nhanh chóng; Thường xun thu thập thơng tin; Không ngừng giao tiếp; Lập hồ sơ hành động; Sử dụng các kỹ năng quản trị dự án thích hợp như xác định và tổ chức, lập kế hoạch, quản lý thực hiện, kết thúc dự án; Hãy là nhà lãnh đạo ở tuyến đầu và Tuyên bố kết thúc khủng hoảng.Lập kế hoạch đối phó khủng hoảng: Đánh giá rủi ro; Lập các kế hoạch; Xác định vai trò và trách nhiệm; Bổ nhiệm đội ngũ quản lý khủng hoảng; Lập kế hoạch truyền thông; xác lập liên lạc và tổ chức biểu đồ; Thúc đẩy văn hóa khủng hoảng đã sẵn sàng; Xuất bản kế hoạch và tiến hành đào tạo; Kiểm tra, rà soát và thực hành.
Trang web hay tài khoản mạng xã hội của tổ chức là một cơng cụ chiến lược có thể được sử dụng đểgiao tiếp với các bên liên quan này. Các thơng tin cập nhật về tình trạng khủng hoảng nên được thực hiện thường xuyên. Trang web hay trang mạng xã hội của tổ chức được sử dụng để trả lời các câu hỏi thường gặp về bản chất của cuộc khủng hoảng là rất cần thiết (Snellen, 2003). Cả nhân viên và cổ đông nên được quyền truy cập vào trang web này. Ngoài ra, tổ chức nên sử dụng các nhà quản lý và người giám sát của để thông báo chi tiết thường xuyên về cuộc khủng hoảng. Để bổ sung cho loại hình truyền thơng này, một bản ghi nhớ hoặc thư cần được lưu hành tới tất cả
nhân viên. Đây là một cách tốt để làm sáng tỏ những hiểu nhầm hoặc những tin đồn có thể đang lưu hành trong cuộc khủng hoảng.
Các bên liên quan bên ngoài bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương,truyền thơng và các cơ quan chính phủ bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng. Giống như các bên liên quan nội bộ, cách tiếp cận đạo đức là để đảm bảo rằng truyền thơng tới các nhóm này là trung thựcvà kịp thời. Chẳng hạn nếu cuộc khủng hoảng là một tin đồn sai sự thật, cần giải quyết thật nhanh chóng và nói rằng nó là khơng đúng (Coombs, 2007; Gross, 1990). Một lần nữa, trang web của tổ chức có thể là một phương tiện tuyệt vời để cập nhật thông tin vềnhững diễn biến mới nhất của cuộc khủng hoảng.
Các bài học cần phải được rút ra từ một cuộc khủng hoảng. Bài học từ các cuộc khủng hoảng giúp cho hành vi tốt hơn trong tương lai. Khi cơng ty tìm cách học hỏi từ cuộc khủng hoảng mà họ vừa trải qua, ban quản lý nên thừa nhận những quan điểm khác nhau tồn tại. Đối với một số, có tồn tại một tư duy chống gian lận mạnh mẽ. Những người như vậy thường cảm thấy họ là những người mang tiêu chuẩn đạo đức và do đó thể hiện ý thức tập thể của xã hội. Cơng ty cần phải thơng báo rằng đó là làm mọi thứ có thể để học hỏi từ mỗi cuộc khủng hoảng và để học cách trở thành tốt hơn trong việc ra các quyết định mang tính đạo đức trong xử lý khủng hoảng tương lai.
4. Kết luận
Việc quản trị khủng hoảng mang tính đạo đức sẽ khơng chỉ là dự đốn cách giải quyết khủng hoảng, mà cịn phải làm gì để đóng góp cho tổ chức. Khi một cơng ty
ở giữa cuộc khủng hoảng, nó thường được những người khác nhận thức như là đáng trách, ngay cả khi nó đã không gây ra cuộc khủng hoảng. Đây là lý do tại sao Bertrand và Lajtha (2002) lưu ý rằng mỗi cuộc khủng hoảng có thể được diễn giải như là một dấu hiệu của sự mất lịng tin.
Khơng thể lường trước được tất cả các vấn đề đạo đức, tuy nhiên có thểcung cấp các quy trình cho việc ra quyết định đạo đức (Christensen & Kohls, 2003). Để thực hiện trong quản trị khủng hoảng tốt, những người tham gia phải thể hiện được
phẩm chất của cộng đồng, sự xuất sắc, nhận dạng vai trị, tính tồn vẹn, và sự phán xét để đạt được. Các bước thực hiện: (1) Tạo ra quá trình tiếp cận và phát triển các chính sách để giao tiếp; (2) Thực hiện kế hoạch tổ chức sự kiện trước khi xảy ra; (3) Tạo và duy trì quan hệ đối tác với cơng chúng; (4) Nghe những mối quan tâm của người khác; (5) Trân trọng sự trung thực, thẳng thắn và cởi mở; (6) Hợp tác và phối hợp với các nguồn đáng tin cậy; (7) Đáp ứng nhu cầu của giới truyền thông và vẫn tiếp cận được; (8) Trao đổi với lòng trắc ẩn, quan tâm và sự đồng cảm; (9) Chấp nhận sự không chắc chắn và mơ hồ; (10) Các thông điệp về sự tự tin.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bertrand, R., & Lajtha, C. (2002). A new approach to crisis management. Journal of
Contingencies and Crisis Management, 10(4), 181–191.
Carroll, A., & Buchholtz, A. (2003). Business & society: Ethics and stakeholder
management (5th ed.). Cincinnati, OH: Thompson South-Western.
Christensen, T. W. Crisis ethics. Retrieved 11/08, 2009, Truy cập 20/10/2017 từ [http://www. midwestacademy.org/Proceedings/2006/papers/paper1.pdf]
Christensen, S. L., & Kohls, J. (2003). Ethical decision making in times of organizational crisis. Business & Society, 42(3), 328-31.
Colvin, G. (2003). History repeats itself at HealthSouth.Fortune, 147(9), 40. Coombs, W. T. (1999). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and
responding. Thousand Oaks: Sage Publications.
Coombs, W. (2007). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and
responding (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
Gross, A. (1990). How Popeye’s and Reebok confronted product rumors. Adweek’s
Marketing Week, 31, 27-30. Reebok confronted product rumors. Adweek’s.
Heath, R. L. (2006). Best practices in crisis communication: Evolution of practice through research. Journal of Applied Communication Research, 34(3), 245. Internal ethics and the crisis communications machinery. (2009). Retrieved
21/10/2017, từ[http://www.prnewsonline.com/legalpr/News_InternalEthics.html] Post, J., Lawrence, A., & Weber, J. (2002). Business and society: Corporate strategy,
public policy, ethics. New York: McGraw-Hill.
Snellen, M. (2003). How to build a “dark site” for crisis management: Using Internet technology to limit damage to reputation. SCM, Crisis management: Using
Snyder, P., Hall, M., Robertson, J., Jasinski, T., & Miller, J. (2006). Ethical rationality: A strategic approach to organizational crisis. Journal of Business Ethics, 63, 371–383.
Vallario, C. (2007). Is your ethics program working? Financial Executive, 23(4), 26– 28.